关于民营集团企业财务共享服务中心构建的探讨

闫晓肖

摘要：随着信息技术的不断发展，各种数字化技术应用层出不穷。在财务管控方面，企业集团的财务管理模式也在发生着剧烈变化。共享化管理的研究与应用多出现在国有大型企业集团，随着我国民营经济的发展与壮大，越来越多的民营企业集团开始关注共享服务在成本节约、效率提高和风险控制等方面带来的价值。本文主要针对民营企业集团财务共享服务中心的构建与实践活动展开研究与探讨。

关键词：民营集团企业;财务共享服务中心;构建

一、引言

我国财政部在2013年就已经对企业会计信息化工作提出了规范与指导。一些大型企业或者企业集团根据指导意见开始利用信息化技术将广泛的分、子公司同质类业务进行集中处理，构建财务共享服务中心。同时，对于外部的会计监管部门需要查阅的会计资料也可以由财务共享服务中心直接提供支持。在国家政策的积极引导下，随着互联网技术的快速发展，建立智能化的财务共享模式已成为企业集团财务管控的必然趋势。

二、财务共享促进会计职能的转变

财务共享的概念是将企业集团内部各单位某些特定服务和财务业务集中起来，交给一个相对独立的共享平台利用规范化、标准化的流程来处理，共享平台为各个单位统一提供支持服务。最早开始的财务共享主要由一些大型的制造企业集团提出，这些大型制造企业都有着共同的特点，那就是专业化的分工和流水线。财务共享也要求财务活动经过标准化和规范化的设计，分工更加专业化和细化，而这一要求必然促使传统的会计岗位分工被打破，财务的职能也发生了积极的转变，主要体现在以下几个方面。第一，财务会计方面，会计基础核算等一些比较简单重复的工作被集中化并以高效完成;第二，人员架构方面，根据不同能力层级组织能力较强人员转向管理会计领域专注于价值管理;第三，财务价值方面，共享中心集中起来的大量数据，将促进财务BP管理模式形成，发挥财务对战略的支持作用，同时对于流程的再造、系统的整合以及企业内部控制的优化，都将起到推动作用，最终实现财务助力企业价值增加这一目标。

三、财务共享服务中心的理论支持与价值

（一）支持企业集团的发展战略

由于民营集团企业多数都是在某一领域深耕细作，具有业务模式单一、复制速度快等特点，如果将下属公司同质类财务业务集中于财务共享服务中心处理，能形成较好的规模效应，尤其对处于快速成长期的民营集团企业来说，财务共享服务中心统一的标准流程能马上为快速建立的新设公司提供财务支持服务，因此高层管理人员能更加专注于公司主营业务的拓展和业绩增长，其它的支持服务功能可以通过财务共享服务中心来实现。与此同时，大量从事基础核算工作的财务人员得以缩减，一部分能力较高者转而为公司前端部门的运营管理提供数据支持，同时也能站在财务管理的角度为公司的战略决策提供更有效的支持服务，从而促进公司业务发展。因此，理论上有较强的可行性。

（二）能够增强集团财务管控力度

在民营企业集团中，各下级单位虽然业务模式相同，但在财务核算方面或多或少会存在一定的差异，而统一的财务共享服务平台，则实现了集团财务随时随地监控基层单位的财务状况，并对各期间经营成果进行汇总分析，既避免了信息滞后带来的数据不对称同时也可以及时发现问题及时进行调整。财务共享服务中心汇集的大量数据，使得分析不再费时费力，甚至对于需要进行跨区域、跨部门整合数据也可以轻而易举实现，从而提高了整个财务管控的水平。

（三）能够有效提高人效比，降低人力成本

通过对基础性、事务性工作的集中处理，可以实现由一个财务机构的人员同时处理原来需要几个公司甚至十几个公司的相同岗位人员处理的业务量，从而在业务量保持不变的情况下极大缩减了人员需求。原来需要成百上千人在不同的分、子公司完成的工作改由一个财务共享服务中心来完成，这不仅提高了财务核算的效率，同时也降低了原分散在各单位工作量的处理成本，提高的人效比极大的节约了人力成本。

四、财务共享服务中心的构建与流程设计

（一）建立财务共享服务中心的首要任务——选址

正式开始搭建财务共享服务中心平台时，首先需要考虑的问题就是选址，一般企业可以从以下几个方面来进行考虑：

1.人员方面，包括人员招聘、培训等人力成本，另外，就是人员薪酬福利水平。通过比较各区域人员综合成本，以期获得比较优势。最重要的还有人才专业素质，财务人员的专业知识水平包括职业素养能够最大程度的保障财务共享服务中心为上层领导提供更高质量的财务服务。

2.政策方面，需要了解当地政府有关部门对建立财务共享服务中心的态度以及是否有政策支持。

3.环境方面，包括硬环境和软环境，硬环境主要是指当地的基础设施以及运营成本，如办公场地租赁费等;软环境主要是指人文環境，如人们对待新生事物的态度和认知等。

（二）财务共享服务中心的组织架构

财务共享服务中心组织架构的设计对业务是否能高效运行起着决定性作用。

l.财务共享服务中心负责人：全面负责财务共享服务中心的各项管理工作，保障财务共享服务中心的稳定并且高效运转，为企业集团各层管理部门包括集团财务部门和业务前端部门提供财务支持服务。

2.管理岗：负责财务共享服务中心基础数据核算、会计账务处理规范及要求的制定，针对具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部督导核查，负责财务与其他部门业务对接流程的梳理与优化，负责对财务共享服务中心人员的绩效考核、人员晋升等管理工作。

3.档案保管岗：负责统筹安排财务共享服务中心内部的原始单据、电子文档、协议合同信息、会计凭证、账簿以及其他外部档案的交接、领用、归档保管工作，在保障档案资料安全的同时，还要便于查找。

4.核算岗：负责所有基础信息数据审核以及会计核算，同时负责资产管理、往来管理以及对账工作。

财务共享服务中心的基本框架搭建起来后，还需要编写财务共享服务中心各岗位职责说明书以及详细的工作指导手册。将各岗位职责、分工进一步明确并配以清晰的标准要求，强调各岗位之间的沟通协作能力。各个岗位设立组长负责制，对各项标准化工作汇总、核查。另外，财务共享服务中心还要建立各岗位工作绩效考核制度，制定每个岗位绩效考核标准中工作数量与质量双重考核标准，每月对绩效考核结果进行双向沟通确认、评估及反馈。

（三）流程设计

财务共享服务中心的工作流程设计，主要分为内部流程和外部流程。内部流程设计主要是针对财务职责分工及各岗位工作对接要求。外部流程主要是需要财务共享服务中心与其他部门配合才能实现的共同目标任务进行分析设计。在流程设计时主要体现高效、便捷、找对人办对事的原则。

具体流程根据各企业集团不同业务内容进行梳理，一般包括：采购到应付流程、费用报备报销流程、销售收款到收入确认流程、库存到成本结转流程、总账审核到数据提报流程、纳税申报到存档等。

除此之外，还需要建立督导审查体系流程，要求每个业务环节对上一个流程进行督導核查并定期汇报。

财务共享服务中心各项流程的设计，可以在已有流程的基础上进行再梳理，并参照内部控制基本规范及应用指引以及企业内、外部审计的要求，不断优化，适时做出调整，对于一些选择在美国上市的民营企业集团在财务共享服务中心的建设及流程设计过程中还要考虑要符合萨班斯·奥克斯利法案有关条款的要求。最终使流程服务于目标而不是因流程设计繁杂成为阻碍目标实现的障碍。五、财务共享服务中心组建过程中其他需要关注的问题

（一）管理层的态度

在民营集团企业迅速发展的同时，其所属各分、子公司运营人员的选拔聘用，有些会采取内部提拔培养的方式，而往往在市场一线打拼获得一定资历的人员对于财务的敏感度并不高，建立财务共享服务中心后，对于各分、子公司大部分的业务处理需要通过远程进行操作，利用影像管理系统、网络报销系统等来替代原来的线下处理，推行初期有些人会反映不习惯或者有些排斥。此时，不仅需要财务系统进行业务流程培训，还需要各级管理层的强力推进和支持配合。

（二）财务人员的转型与培养

财务共享服务中心因为将原来的财务组织体系打乱重组，将财务分工和流程重新定义，原有财务分工也被打破，是一场财务管理模式的大转型。推行之初员工往往很难迅速接受，而且财务共享服务中心重新定义的岗位分工以及绩效考核体系要求每个财务人员的工作任务都比原来要有所增加，使得有些财务人员难免会有抵触情绪，所以财务共享中心初建过程中会比较艰辛。另外，各区域下级单位要接入财务共享服务中心管理，就需要解决当地原有财务人员的调整问题，前期的一对一沟通非常重要，有的经过沟通可能会进行工作地点调整，有的可能进行岗位调整，而有的财务人员因能力问题达不到财务共享中心设置的岗位要求，则会面临再培训甚至被淘汰。所以，财务共享服务中心建设初期的人员转型和人才培养工作也是需要关注的重点。

总之，财务共享服务中心初期建设要得到各级管理层的强力推动和其他部门的支持与配合，慢慢地随着财务共享服务中心标准化流程的打造和效果的显现，各部门人员包括财务人员也会由原来的不适应、不理解被动接受转变为主动接受、积极推进，使得财务共享服务中心运行越来越稳定，所带来的价值能够更加明显的体现。

六、结语

综上所述，财务共享服务中心的推广能够帮助集团企业更有效的实现业务与财务的融合，更高质量的支持集团战略决策。财务共享服务中心的建立离不开企业信息化系统平台的搭建，如：企业资源计划系统（ERP）、协同办公系统（OA）、远程报销系统、网上税务办理和银企合作等都对企业实现财务共享服务中心提供着最强大的信息系统支持。随着信息化及人工智能的快速发展，财务共享服务平台也会越来越优化，为企业创造出更多的价值。

参考文献：

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