继承者需要做哪些准备?

继承者在规划任伺最后抵达领导层的职业生涯时，应考虑到各个方面的问题，应对这些职业发展的一般性挑战是必须的，特别是对公司未来发展最重要的入——潜在的继任者。

三年以来，我们在每月撰写的专栏文章里，经常讨论继承问题，未来我们也会有更多对继承人和接班人的采访。但在继承问题上，我们很少能够提出好建议。尽管编辑一再要求，但我们在这个话题上还是有些犹豫不决。首先，因为“继承”是一个艰难的过程——即使在一个普通的组织中，它的管理者和继任者也面临类似的问题;其次，家族企业的传承受到家族及其企业许多特定因素的影响;再次——这可能是一个令人沮丧的局面：虽然企业所有者总是会寻求良好的指导方针，但到头来，他们常常按照自己的套路自行其是，而他们所遵循的套路经常与业已证明行之有效的所有经验相矛盾。尽管存在这种潜在的挫败感，我们还是要提出一些见解——当然，这些见解主要是基于我们熟悉和了解的西方家族和企业的背景下获得的。

我们先从指导方针开始吧。本文我们探讨，作为一位未来的高管和家族企业的所有者，初学者需要掌握什么。

对企业的热情

第一个先决条件是，未来的企业所有者必须将管理一个企业视为一项引人入胜的工作。首先是一份工作的热情——就像在任何普通企业中工作的员工都需要的，其次是对“自家”公司的热情。这种态度应该在青春期就形成。如果父母不能告诉他们的孩子，他们喜欢在拥有和经营一家企业时所做的事情，那么，他们就不能指望孩子们把拥有和经营一家企业看作是他们生活中的一个积极选择。在孩子的成长和社会化的过程中，继承者必须建立家庭成员和企业之间的联系——坚信企业对我的个人生活是有意义的。学者将其称之为“心理所有权”（psychoIogicaI owne rship）。

至关重要的学习

从事任何职业，人都必须要学习，这种学习包括两方面：一方面是在某一行业工作的一般技能，另一方面是该行业的专业技能。所谓一般技能是指学会工作。一般来说，这是行政组织中的未来高管都要经历的。比如在零售或保险销售等特定行业，这种工作经验还包括这些行业特定的基本活动。随后是学会“领导”，然后是学习如何应对“组织的规模”，最后是学习承担“责任”的阶段。

当然，所有行业的专业技能都是具体的。这种专业技能涵盖了工业技术、特定的商业实践和法律等方面，以及非常重要的商业风险管理。

学会工作第一个发展目标是学习“在行政部门工作”。高管的工作就是领导别人。在我能够领导其他员工之前，我必须了解员工的工作，并培养自己成为一个好员工的能力。人们在学校里学不到这些，在大学里也学不到。这些事情只有在实践中才能学会：准时到达工作地点，有条理地工作，以得体和易懂的方式表达要求，为一项工作设定切实可行的完成日期，仔细检查任何工作的结果，避免可以避免的错误，等等。现如今，任何人的职业生涯伊始都不能在自家的公司内完成这种常规的训练。在自家的公司里，继承人始终是“企业之王”（King0wner）的王子和公主。员工会保护潜在的继任者免受日常工作的困扰，他们不会被允许犯重大错误——就像一个王子不应该犯错误一样。学会工作的最佳地点是在一个大型组织里。即

在孩子的成长和社会化的过程中，继承者必须建立家庭成员和企业之闻的联系。使同事们知道他们的新团队成员是企业家族的一员，在大型组织中也没什么大不了的。就犯错和知悉组织的困难而言，组织的规模越大越好。

学会领导下一个发展目标是学会“领导”。公平地说，这是早期职业生涯一个非常关键的阶段：如何设定目标，如何恰当地解释它们，如何解决未决问题或冲突，如何跟进执行情况，如何反复检查结果，如何纠正他人的错误，如何进行员工对话，等等。此外，学会如何授权和培养主动性也是任何一位新任领导者面临的最大挑战之一。为鼓励团队成员的主人翁精神和解决问题的自主性，要找到并适应对错误的适当容忍度，或如已故组织管理大师詹姆斯·马奇（James March）所言，要构建适当的对小烦恼的“注意力缓冲器”（attentionbuffers）。为了培养领导能力，年轻的团队领导或部门负责人需要学习很多东西。不可避免的是，这一过程起初并不完美。很显然，在一个“外部”组织中，或者在一家自己只是作为初入职场的普通员工的公司中，学习这些领导力的首要步骤也是很重要的。

学会应对“规模”然后进入能力开发的第三阶段，学习应对商业组织的“规模”。这是一个很重要的方面，因为创始人没有意识到，这一过程需要一个特定的学习计划。他从小本生意起家，自己拓展了这个组织。而现在，对第二代人来说，自己面对的是已经有了一定规模的组织。在初创企业或一个可能有20名员工的手工作坊中，人们只能在小型组织中获得经验。而在一个较大的组织中，一个人会以各种方式从较小的部门晋升到更大的组织单位。这些调动的主要目的是增加高潜力候选人的经验。其中的一个经验非常重要：如何应对企业的规模。在被任命为一家拥有数百名员工的大公司的掌舵人之前，一個人应该具备管理一个拥有百名员工部门的经验。在发展理论中，这被称为“纵向发展”（verticaldevelopment），指一个人在不同层次的权力下发挥职能的能力，以及处理日益复杂和多变局面的能力。这种能力必须随着时间的推移和实践经验而得到开发。我们可以认为，很大一部分“失败的继任”案例，都可以追溯到继任者被任务和组织的规模及其复杂性所压垮这一原因上。一个人不能通过常规的知识或书本来学会“应对组织的规模”，他需要生活在“规模”之中。因此，在大型组织中获得外部经验大有助益。

学会承担责任接下来是继承者学习工作计划的最后一步，目标是：承担责任。在第三方公司的学习阶段，潜在的候选人可能无法在早期就达到承担更高责任的级别。因此，这一阶段的学习计划将与自己在自家公司的职业生涯相关。父母和兄弟姐妹之间的关系至关重要：在责任方面要独立，要知道什么时候提出要求，要学会什么时候坚持自己的想法，什么时候遵循老板的意图。这种困难在任何继承中都存在，甚至大型工业企业的前任和继任者之间也不例外。所有既往实践和战略的迅速变化，一定会与仍然处于等级制度中的前任发生冲突。如果尊重大型组织中非亲属之间继承的良好实践，那么，很大一部分家族企业的继承问题就可以避免。为继任者和前任提供指导，是在此类组织中顺畅完成这一过程的有效手段。这一手段也可以部署在家族企业中，以使有关各方受益。

了解“外国”理想的条件是，这些学习阶段之一与应对“外国的陌生感”结合起来。一个想拓展自己公司国际活动空间的高管，必须学会应对完全陌生环境的干扰。已故的贝尔托尔德·莱宾格（Berthold Leibinger）在一年前接受《家族企业》采访时谈到：如果他没有当初去美国机床公司工作的经历，他和通快集团（TRUMPF）都不可能取得目前的成就。居留在国外是获得新见解的丰富来源，也是培养适应能力的巨大挑战。出国留学也是一个非常好的起点。当然，前提条件是，要充分利用这段时间融入当地的生活，与当地人友好相处，并与其他文化建立亲密关系（详见《家族企业》杂志2017年11月刊《开发“我自己的”机械产品》）。

了解行业对于学习行业的专门知识，具体情况通常是众所周知的。这一过程旨在强调专业知识对于任何高管来说都是必不可少的。因此，即使定位于工商管理的学习和专业工作，也需要通过对各自行业技术的全面了解来补充。多年的外部经验理论上对这个学习计划也有帮助。然而，同行业的另一家公司不太可能允许潜在竞争对手的家族企业继承人深入研究该公司的技术。因此，这种行业专门知识需要在自家公司获得。

了解作风和利益相关者许多家族企业之所以成功，部分原因在于，它们投入了大量的时间和精力来培养自己与客户、员工以及其他利益相关者之间的独特关系。声誉、信任和一贯行为的高可靠性是家族企业的优势之一。就像公司本身具有自己的“个性”一样，而且这种个性始终如一，当然，这也得益于高管的长期任期，这在家族企业中是很典型的。继任者需要知晓并理解这种作风和长期的关系。之所以这么做，并不是因为企业的作风不能随着时间的推移而改变，而是为了确保自己能掌控公司声誉对其成功的影响，确保自己知悉企业主要利益相关者的期望和行为。

不要“太早回家”

上面我们说明了在第三方公司的经历多么有价值，而在一家“外部”组织中的经验则更为宝贵。事实上，每一年的经历都很有价值。不过人们必须承认，在我们所知的大多数情况下，长辈总是要求家族继承人“回家”得过早。这是自私的动机。长辈担心，晚辈在進入第三方公司工作后变得过于独立。长辈认为，他需要尽可能多的时间把他认为独一无二的专业学识传授给继任者。无论如何，在大多数情况下，长辈都希望潜在的继任者能够尽早来到自己的“屋顶”下——有时候，这对继任者来说也是一种便捷的解决方案。但即便如此，屋顶也应该是一个独立建筑的屋顶——比如子公司，而且要尽可能远离总部。就我们所知，很多情况下，在国外开展活动是首选的解决方案。这种选择有各种优势：可担纲承担责任的职位，便于熟悉行业专业学识，利于体验陌生的外国环境——同时还可平衡与父母的亲密关系和距离。

人格培养

噢，对了，征服一家公司还需要一个特质。除了成为一名优秀的管理者和行业专家以外，他或她还需要“人格”，要成为一个有趣的人，甚至是令人难忘的人。人格和品格由生活经历的增长、性格培养、获得见识、教育、对一个人可以做什么及其极限何在的认知等等因素塑造而成。同样，各种各样的挑战和经历对养成多维人格所需的各个方面的发展也颇有助益。出国旅行、参加会议、参与服务俱乐部的活动都是得到培训的机会。举例来说，家族企业网络中的下一代协会（Chapter of NextGen in the FamilyBusiness Network）提供的大量项目和教育活动，就有助于让人们获得多方面的经验。

导师的重要性

在听取我们的访谈对象谈到对成功继任的思考时，我们发现了两种通用的经验。首先是将继任者任命为自己公司外国子公司的负责人;其次，继任者有一位导师，这一点在履历中没有那么明显。导师是组织内部的高管或组织外部的教练。他或她在某种程度上处在身为老板的父母和继任者之间的位置。他或她更接近长者而不是继任者的年龄，身为一个值得信赖的人，他或她会得到长辈和晚辈双方的尊重。在大多数情况下，这种指导并没有经过切实的规划，它出现在实践中，事后才意识到它的重要性。在某些情况下，人们可能会产生这样的印象，长辈请了一位董事会成员或值得信赖的人，以不同的思路为这家人提供建议：这是一个在困难的情况下可以去咨询和部署的人。事实一次又一次证明，这样的理念大有裨益。

结论：明确时间安排

就此得出结论：继承者在规划任何最后抵达领导层的职业生涯时，都应考虑到上述各个方面。在我们最近一篇题为《家族企业如何建立高管团队》的专栏文章就讨论了其中的某些方面（详见《家族企业》杂志2018年10月号）。应对这些职业发展的一般性挑战是必须的，特别是对公司未来发展最重要的人——潜在的继任者。然后，人们还必须应对矛盾的情况：为了成为独立的成年人和为人父母，子女必须从父母那里获得独立。这一过程会因员工（继任者）与老板（父亲或母亲）之间持续性的汇报关系而受阻。这种矛盾的情况只有在有限的时期内是可以接受的。因此，必须在一开始就为最后的交接设定一个固定的日期。在这段时间里，导师看起来是大有帮助的。