大型企业集团内部应收款项管理的思考

方昆鹏

摘 要对于规模不断扩张的大型企业集团，应收款项管理尤为重要，其反映了集团经营管理水平和经济运行质量的高低。对于集团外部的应收款项，通常会有许多举措加以管理，而对于集团合并层面而言，不仅仅要关注法人单体外部的应收款项，通常还必须考虑集团内部应收款项管理，尤其是兼具上下游产业链的大型企业集团，内部关联交易十分频繁，只有对集团内外应收款项加以细分区别考核、对内部挂账纠纷等问题及时解决，才能切实压降集团合并层面应收款项。本文结合大型企业集团内部应收款项管理工作中容易出现的问题，提出加强集团内部应收款项管理的参考建议。

关键词企业集团；内部交易；应收款项管理

对于规模不断扩张的大型企业集团，应收款项管理能力尤为重要，关系到集团的营运资金周转和经济效益，反映了集团经营管理能力和经济运行质量的高低。我们对于集团所属法人主体单位的应收款项，通常是从客户的信用状况、及时对账催收、加强与客户合同签订等方面切入管理，而对于大型企业集团合并层面而言，尤其是兼具上下游产业链的大型企业集团，内部关联交易十分频繁，不仅仅要关注其对外应收款项，通常还必须考虑集团内部应收款项管理。如果集团公司在对应收款项管理下达考核指标时，对集团内外不加以细分区别、对内部“三角债”和长期内部挂账纠纷等问题不及时解决，集团合并层面的应收款项将无法保证切实压降，也会带来合并层面资产、利润不实问题，引发管理风险和审计风险。笔者结合大型企业集团内部应收款项管理工作中容易出现的问题，提出加强集团内部应收款项管理的参考建议。

（一）集团下达考核指标时存在决策“错觉”

集团下达考核指标时容易出现误判，认为各子公司完成指标，集团就会完成指标，实际上，这是一种“错觉”。日常管理中，经常出现这样的矛盾情形，当集团内部下游企业及时归还上游企业款项，或者内部企业均将内部款项及时归还时，对各个单体报表而言，均完成了应收款项指标，此时容易产生“错觉”，认为合并层面也应当会完成，这里容易忽视收回的内部应收款项在合并层面均被抵销的情况，合并层面应收款项并没有下降到应有的水平，无法切实保证集团合并层面完成应收款项压降指标。

（二）部分单位实际困难未能根本解决

当集团内部下游企业未及时对上游企业还款时，部分产业链上游子公司抱怨下游强势子企业没有契约精神，不及时按合同还款。经常遇到的情况是：上游子公司做了大量催账工作，每到季末、年末都派人员到下游强势子企业现场催收货款，花费了大量人力、精力、出差费用，结果仍然不能清收内部货款，导致资金紧张，且年底考核时，上游子公司应收款项指标因此无法完成。由于上下游企业实力、地位悬殊，地位高的下游企业为了利润指标、减少自身资金成本，对集团内部上游单位不按期还款，实际上是将资金成本转嫁给了上游实力、地位较弱的企业，这对困难企业而言无疑是雪上加霜，也导致了考核不公平的情况出现，未能根本解决集团部分产业链上游子公司应收款项的实际困难。

以上两种情况的出现，究其原因是集团层面在指标下达时未对集团内部、外部的应收款项加以细化区分。集团下达考核指标时层层传导压力，例如集团总体应收款项指标是压降10%，这样对下属子公司指标也基本下达压降10%的考核指标，但未考虑到集团内部、外部应收款项的不同情况，导致了集团决策“错觉”和部分单位困难问题未能根本解决。

（三）内部账差解决不及时，产生资产损益不实风险

集团层级较深、内部产业链关联密切的企业，内部关联交易业务十分频繁，集团内部关联往来挂账与外部应收款项挂账金额基本相当，挂账金额十分巨大。财务信息化水平尚未实现账务网络互联互通，未能建立适时对账平台，仅仅是采用离线版对账系统，因此，对账工作十分繁杂，耗费大量时间和精力。集团内部单位一般会集中数月到对方单位核对往来账务，但仍然会因质量、价格、合同签订等方面因素不能对上账，导致出现内部账差。

做好集团内部往来挂账差异处理是年度财务决算的一项基础工作，内部挂账差异处理不及时将导致年度决算合并报表层面无法准确抵销，导致资产不实、损益不实等系列问题，影响外部使用者的评价，也会带来各项审计检查风险。内部关联账差长期不处理也反映出经营管理不扎实的问题。集团对各单位在离线版对账系统中报送的内部关联账差进行整理分析，集团内部关联账差形成的主要原因为：一是集团内部专项分包款，因账务处理不同产生的差异；二是因发票、货物验收手续等未及时到达财务导致的入账时间差异；三是因质量、合同签订、价格等纠纷产生的账差。

（四）为完成考核指标容易产生舞弊行为

部分下属单位为了完成存货指标，对内部其他单位发来的存货不及时验收入库，或者验收入库后，入库单一直留在业务人员手中，财务人员无法及时入账，以此种方式来降低存货账面价值，导致应付账款与发货方应收账款不能对账一致。也有部分单位为了完成收入、利润指标，货物尚在途中或者客户尚未验收入库，就確认了收入，导致应收账款与客户应付账款不能对账一致。这些情况均是为了达到考核指标而发生的舞弊行为，这种舞弊行为难以察觉。在年底12月31日时点，时间紧、任务重的情况下，很难判断出是12月31日前验收入库的，还是12月31日之后验收入库的，有的互相串通，不据实写明入库时间，给存在舞弊动机的单位以可乘之机。出现这种问题，主要是与监督检查手段少、年底人手不足、以往发现问题惩治力度不强、信息化水平低等有关系。

（五）内部应收款项管理重视不足

部分单位对集团内单位的应收款项疏于管理，认为都是兄弟单位，一般不存在坏账风险，就没有加以重视，在合同签订、价格谈判、质量验收等方面把关不严格，导致对收入、应收账款的确认条件审核不严格，存在较大的随意性。往往是价格没有谈拢的情况下验收入库，卖方按自己认定的价格入账，而买方认为价格未谈拢而按照历史成本计价，这样双方入账价格不同，导致内部往来款项对账不一致。这反映出对价格、合同管理、验收程序等方面需要及时严格把关。

（一）细化考核，区分集团内外管理

应收款项合并报表层面的指标与单户口径的指标意义不同。合并报表层面的应收款项，反映了集团合并范围以外的应收款项占用情况，而单户层面应收款项反映出作为法人主体对外的应收款项，包括了对集团内其他单位的应收款项。因此，集团层面下达考核指标时，需要对集团内外的应收款项区分管理、细化考核。

一是对各单位的集团外部应收款项，单独列出来下达考核指标。各单位集团外应收款项指标完成，集团合并层面的应收款项压降指标就能得以保证。对于集团外应收款项除了下达总体指标，也要重点下达一年以上应收款项压降指标，避免一年以上应收款项长期不回款带来坏账损失风险。

二是对各单位的集团内部应收款项，可以从应付款项方下达指标，避免内部资金流动不及时，导致个别单位资金断裂风险。这部分指标不同于集团外应收款项指标，可以不按照压降10%的比例下达，而是按照集团内部结算制度或双方合同约定的付款期限下达应收款项指标，促进内部应收款项快速结算、内部资金高速流动。内部应收款项主要看下游企业的支付情况，因此，可以根据具体情况，适时地从应付款项方入手下达考核指标，即对下游企业下达集团内部应付款项压降指标，主要是下达逾期内部应付款项控制指标，促使其积极履行付款义务，促进集团内部资金流动。

三是对内部往来欠款较大而不及时偿还、内部应收款项指标考核不达标的行为，集团层面通盘考虑各单位实际情况，制定内部往来清欠方案，组织相关单位强力完成内部清欠。

（二）调整处理，解决合并层面特殊差异

对于一些特殊业务的单边挂账事项，集团层面需要站在集团整体视角进行调整处理。例如对于集团内部专项分包款形成的往来账务差异，看似是单边挂账，但对整个集团来说实质上是专项分包款代收代拨行为，因此，在集团合并报表层面不需要抵销，需在合并报表层面重分类调整到专项应付款。另外，还需要关注调整对应收账款指标的影响。对企业预收账款单方挂账余额调整至专项应付款贷方，表示企业收到专项款但尚未使用的金额；对企业应收账款单方挂账余额调整至专项应付款借方，表示企业已实际发生支出但尚未收到分包拨款的金额。

（三）协调裁判，及时处理日常账差

集团层面要当好“裁判员”，及时处理各单位遇到的账差，避免因时间久远导致历史遗留问题无法解决。要求各单位主动进行内部对账，分析差异原因，协调双方及时挂账。无法达成一致意见的，各方要将对账差异额和差异原因，以及双方处理建议提交集团，由集团裁决。定期组织集团内部应收款项账差裁决会议，逐项分析集团内部往来账差产生的原因，与质量、价格、产品交付等业务主管部门协调，研究内部“三角债”和长期内部挂账纠纷问题，制定解决账差的方案，及时作出裁决。同时，考虑到账差处理对决算的影响，每年10月-12月，每月统计监督各单位往来账差，要求当年不得新增账差，组织对直属单位逐一评审，制定平衡处理措施。对于不同的情况，制定不同的措施，根本上解决集团内部关联往来账差问题。

1.分别建立集团内部价格、质量问题等仲裁管理程序和内部挂账规则。规范集团内部价格、质量认定业务，建立、完善行业报价和成本核算基础，促进各单位间价格工作高效协同，精准、合理表达利益诉求，及时对相关单位存在的价格、质量问题争议事项进行仲裁。对由于质量分歧、合同未签署、价格未达成一致等原因产生的内部关联往来账差，制定集团内部挂账规则：一是按照实事求是的原则，对双方已签署合同，采购方已接收产品或服务的，采购方进行挂账处理。如果采购方缺失关键性挂账依据，由销售方提供发票扫描件、出库单或者其他可以证明产品或服務已经完成的依据，采购方据此进行挂账处理。二是按照协商一致的原则，双方进行账务处理，保证挂账金额一致。债务方依据债权方提供的相关挂账依据进行挂账处理，如债权方无法提供挂账依据，由债权方冲减应收款项。在进行内部关联往来账差核对和处理过程中，原则以双方协商为主，特别是对入账时间性差异和历史遗留问题产生的差异，对账双方尽可能尊重事实友好协商解决。经双方协商确实无法达成一致意见的，且无法找到账差责任归属的，可以考虑双方按照一定方式共同承担损失（如按照净资产规模大小）。

2.对因发票、货物验收手续等未及时到达导致的内部关联往来入账时间差，制定集团内部挂账规则：一是以合同执行和产品实际交付为双方入账判断标准，对销售方按照双方签署的合同约定交付产品，采购方已经确认验收收到产品的，采购方必须完成挂账处理；销售方未取得采购方接收依据证明的，销售方不得确认收入，如已经确认收入的，必须冲回。二是对双方未签署合同，但销售方已实际交付产品且采购方确认验收产品的，双方要尽快组织签署合同，如无法完成合同签署，采购方依据销售方提供的发票和本方的验收入库单完成挂账处理。双方在签署合同中，对销售价格存有异议且无法达成一致意见的，由销售方报告给集团仲裁，由集团组织相关专家核定内部临时结算价格，临时结算价格未来按照审定价进行多退少补；销售方未取得采购方验收产品证明依据的，销售方不得确认收入，如已经确认收入的，必须冲回。对于采购方实际收到产品但拒绝开具接收依据证明的，采购方需开具退货证明，销售方依据退货证明，冲减收入。

（四）狠抓违规违纪，保持底线意识，筑牢核算防线

集团要对为了完成指标蓄意调整挂账的行为加大监督检查和处罚力度。有的单位为了完成指标考核，对12月财务快报报送的数据予以调整。先满足指标考核完成的需要，在决算时再调回，与集团玩起“猫和老鼠”的游戏，集团发现了就找理由回复说明，未发现就当是没事。此种情况下，需要调整12月财务快报时的考核结果，同时，分析此类情况是否存在为了指标调整账务处理的舞弊行为，对相关责任人给予严肃处理。通过通报此种违规违纪事件予以警示，使各单位保持底线思维意识，筑牢核算防线，避免考核数据被人为干扰。

（五）严抓合同管理，建立应收账款管理台账

在集团层面，严抓合同管理，系统规范合同条款，组织各直属单位逐步实行格式合同，完善出台行业合同管理办法及细则，并定期检查各单位执行情况，重点检查抵押和保全措施的有效性。在各单位层面，树立契约精神，严格执行合同，明晰权责，严格依据合同条款进行挂账。同时，设立应收账款管理台账，详细反映内外部应收账款的发生、增减变动、余额及账龄等信息。

（六）建立长效机制，规范管理制度，提高信息化水平

结合集团内部往来款项清理中存在的问题，修订完善相关制度，建立应收款项管理长效机制。集团层面完善“全面清收、重点监督、跟踪管控”管理模式，强化前端管理，监督过程清理，考核压控成效。各单位层面以“事前预防、事中控制、事后催收”为手段，做到全面压控与重点压控相结合，存量压控与增量控制相结合，集中清收与长效机制相结合，同时不断创新压控方式方法，进一步提质增效。同时，要加快财务信息化建设，利用信息化手段助推应收款项清查，提高对账，清收效率。

内部应收款项管理涉及面广、范围大，跨部门、多环节，应坚持“上下联动、实事求是、点面结合、协同推进、责任明晰”原则；制定应收款项压控工作方案时，各级单位营销、计划、生产、采购、质量、法律等业务主管部门需要积极配合、协同推进。消除内部往来关联账差是财务决算重点工作，也是财务部门主抓的一项基础工作，集团层面高度重视、加强组织，各单位积极行动，从根源上消除集团内部关联往来账差。同时，以此为契机，加强往来管理，强化契约精神，以合同为依据，完善内部管理制度和流程，严守挂账规则和结算纪律，杜绝在集团内部产生关联往来账差。通过以上对策措施，合并报表层面的应收款项指标考核得以保证，年末总体应收款项、内部应收款项将呈现逐年压降趋势，内部往来挂账差异等问题也得以解决。

（审稿：董中超 编辑：闫明杰）