想要业绩好，就要这样分解目标

赵栋梁

有些店长能做到千万业绩，有些店长能做到百万业绩，有些店长管理的店铺既可以有高业绩，又能赚钱，库存控制得还很好，有些店长连店铺的盈亏平衡点都够不到，库存剩一堆……同样是在工作，究竟差距在哪里呢？

通过这些年的市场一线走访、交流、研究、企业辅导，经常与各类店长在一起，笔者总结出优秀的经营型店长和普通业绩型店长七个方面不同。这七点做到了，我们就可以成为优秀的经营型店长。

为什么一定要成为经营型店长？

鞋服公司的发展一般经历三个阶段，相应的对店长有三个要求。

第一阶段：初创期，老板对店长的要求是要业绩。

第二阶段：成熟期，老板对店长的要求是要利润。

第三阶段：公司发展越来越大，库存商品越来越多，老板对店长的要求是去库存。库存不是商品部的事、不是老板的事，是我们发展的事，库存消化需要通过店长指挥一线完成。

要业绩、要利润、去库存三个发展阶段，公司对店长的能力也形成了这三方面的要求。这样，我们面临两种选择，第一种选择：做业绩型店长，只能服务业绩型公司，要利润、去库存不在我们的能力范围之内，因此只能在初创期公司工作，不适合公司后续的发展;另一个选择：做经营型店长，具备业绩、利润、库存三项能力，伴随公司成长。

路只能选择一条，相信大家都会选择走经营型店长之路，因为未来市场需要的一定是经营型店长。

经营型店长认知上与我们有什么不同，为什么那么优秀？

首先，这些优秀店长工作的时候都有一个精神支柱，明确我为什么要努力！如果不能说服自己，就无法走得更远。鞋服行业3年入门、5年小成，短期内精神支柱可以是赚钱，如果5-10年没有更好的精神支柱，工作可能就会不开心，工作成果也就不会很好！

这些优秀店长的精神支柱是什么呢？放下包袱、突破自我。

“我到了天花板”，就是包袱。有时候店铺业绩不好，或者没有办法做得更高，不是货品、装修、店面等方面的问题，很可能是自己的思维受到了局限。

我们要不断挑战自己，挑战更高的目标，突破自我。《荒野求生》里有一句话：我疯狂，因为我存在。业绩不是别人要求的，是自己要做那么多。

希望大家都能找到自己的精神支柱，行而久远，不堕青云之志。

其次，经营型店长与业绩型店长区别的根源在于理念的不同。经营型店长对门店的经营有一个立体的概念，我们可以用苹果树来做个形象的比喻。

一个好的苹果树有五个条件：肥沃的土壤、庞大的根系和树根、又粗又直的树干、枝繁叶茂的树叶、又甜又大的果实。

門店的经营管理也是一样，土壤是顾客，我们要靠顾客生存发展;树根是导购，树根要抓住土壤，服务好顾客，防止流失;树干是店长，起到承上启下的作用;树叶是业绩，一个门店没有业绩，果实不会好;果实是我们的终极目标，利润。

经营型店长同时关心导购、顾客、业绩、利润;业绩型店长关注顾客、业绩，也可能关注导购，但是不关注利润。

在经营型店长观念里，门店的经营有四个事情要管：

①管业绩：业绩跟员工收入有关，业绩增加员工收入就会增加，员工就有奔头;

②管利润：利润跟老板有关，没有利润，老板就没有奔头;

③管货品：卖出多少货是有标准的，只要能把业绩和利润卖出来，货够卖就好;

④管导购：导购很难招，而且换导购成本很高，好导购一定是带出来的，不是招来的，所以你是否愿意带导购就非常重要。

经营型店长一定是抢业绩、抓利润、控货品、带导购四项全能。

经营型店长工作方法上与我们有什么不同？

优秀的经营型店长和普通业绩型店长七个方面不同，本期主要分享第一个方面：想要业绩好，就要这样分解目标。

一、业绩目标分解方法

店铺在制定业绩目标阶段有三个等级，有些公司由于后台管理问题，只能在月中明确目标，比较滞后;有些公司门店在月初能拿到目标;还有一些公司在上月末，25号左右就给到门店目标。我们一定要选择第三种，每月25号把下月目标给到门店，然后店长做分解工作。

假定一家鞋店下个月的目标是30万元，那我们该怎么分解呢？

步骤一：月度业绩结构估算

1、正特比。店长需要和上级达成共识：正价货品卖多少，特价货品卖多少，明确正特价货品比例。

2、年度比。明确正特比后，店长需要和商品、买手一起协调，对正价和特价的货品进行拆解，明确2019年货品和2018年货品各需要卖多少，拆分新旧货品。

3、季节比。明确季节货品比例，每个季节货品各卖多少，避免商品错位，错失销售时间。对季节商品拆分是有难度的，但如果想要业绩好，就必须要精打细算，这也是店长的基本功。

业绩型店长做业绩通常是事后诸葛亮——月末统计，会发现折扣产品卖很多，正价没卖多少，导致亏损;只关注好卖的新货，历史库存无人问津，导致库存资金一直无法变现。比如说，本来该卖冬装，秋装却迟迟不撤，错失销售时间。

其实这些问题，原因在于销售前没有确定业绩结构，因此在执行过程中无法进行管理，老板承担结果。

经营型店长的做法与此不同，在25号拿到下月目标后，工作开始之前，对业绩进行拆分，明确规定正特比、年度比、季节比，保证货品销售不错位。

做好这几项工作有几个好处：

第一，可以提前进行备货，25号提出备货要求，1号基本完成。

第二，可以提前做出需求预估，消费者购买货品有一定的需求，包括价格、穿着季节等，提前做出来也是对市场的一次梳理。

第三，可以进行跟踪管理，实时跟进达成情况。

步骤二：月度货品结构规划

业绩目标要按季节、新老货品、折扣、店员能力进行详细拆分，明确用哪些货品达成业绩目标，每一季货能卖多少双、用几折卖，这个阶段是销售前的规划阶段，店长要带着店员逐个分解，参见表4。

步骤三：陈列规划

货品结构确定下来后，店长需要和上级沟通，进行门店陈列规划。

两项核心规划工作：陈列面积、陈列位置。陈列面积跟业绩有关系，陈列位置和新老货品有关系;如果没有前面货品的规划，陈列规划无法进行，面积和位置也无法确定。

二、门店六大目标分解

在明确正特比、年度比、季节比、货品拆分、陈列规划后，经营型店长还需要从六个维度对目标进一步分解：业绩分解、利润分解、货品分解、顾客分解、导购分解、时间分解，以确保业绩目标能够顺利达成。

本期主要介绍业绩目标如何按照时间维度进行分解，其他几个层面分解在后续的分享中会一一体现。

1、把30天的时间分成三个等级来用：高能销售日、中能销售日、平能销售日

一般来说，国家法定节日，相对来说客流量比平时大，销售能效高，我们称之为高能日;周六、周日等假日相对来说跟节日比起来，客流成交不会那么大，是中能日;周一到周五是平能销售日，销量平均。

所以，一个月的30天是可以分成三种等级，店长要清晰地掌握每个月这三个等级的规律，而且规律和商圈、城市、人文都有关系，需要灵活掌握。

2、业绩聚焦在法定假日+自定假日

利用高能日，将前后临近日子连成片，策划活动或促销;平能日制造噱头、热点。一点点努力把平能变成中能，中能变成高能，业绩要聚焦在法定假日和自定假日，平时可以人为做—些活动、促销。

3、想明白重大節日卖什么货

有针对性地对高能日、中能日、平能日，进行业绩拆解以及货品选择。每—个重大节日都是我们出货的最好时机。所以，对应货品的选择与划分就很重要，是选择新品推广策略，还是老品推广策略，或者需要新品+老品搭配推广策略？

4、参悟四季的冷暖交替：24节气与四立、三九、三伏

温度变化周期对鞋服人来说非常重要，薄厚要看三九或三伏;四立，是每季鞋服开始好卖的时候，立春开始春装好卖，立夏开始夏装好卖。每15天温度变化一次，15天卖一波货，这些都是经营型店长要掌握的知识，进而做业绩目标分解。

下面以2018年6月份为例，看一下月度业绩目标是怎样分解的。

2018年6月份的时间特点：高能日有三个：儿童节、父亲节、端午节;八天假日，5个周六和3个周日（不合父亲节）;十九天平能日。

按照三个级别，将30万业绩目标首先分解在3个节日，其次分解在周六、周日，最后分解在周一到周五。

儿童节：看一看2017年同期6.1- 6.3销售业绩如何，对比分析调整6月目标，争取超越;父亲节和端午节：周六、周日和节日三天连成片，对比2017年这三天的业绩，分解一下，看这三天能在30万业绩中出多少业绩;剩下的周六、周日也同样对比2017年同期。

在做2017年同期业绩对比的时候需要注意，每年有些节日时间是变动的，例如2017年端午节在5月份，2018年在6月份，参考历史同期的时候需要关注到这些节日的变动。

有些公司6月份这3个节日，就可以做到50%的业绩;剩下的50%业绩可以分解到中能日和平能日。

时间划分好后，剩下来就是货品问题，6月份春季结束，夏季开始，可以卖一部分库存、一部分新货，90%做夏季产品，10%做春季货品，春款有折扣。

其他月份同样按高能日、中能日、平能日进行业绩分解，对比上年同期业绩，—点一点拆分业绩目标。