中小寿险公司发展瓶颈及战略选择

吴颂 郑敏

摘 要：由于金融市场环境和政策环境的变化，中小寿险公司经营策略逐渐从资产驱动型转向以保险保障型产品为主的价值驱动型。价值驱动型模式存在短期盈利能力弱、投资周期长、市场竞争力不足等缺点，难以与传统大型寿险公司竞争，致使中小寿险公司转型难度较大。针对这一问题，本文结合宏观经济变动趋势，认为医疗健康、资产管理、金融科技是未来中小保险公司实现战略转型的重要方向，并提出实施路径选择。

关键词：中小寿险公司;发展瓶颈;战略选择

近几年，以万能险、分红险等理财型产品赚取利差的资产驱动型模式成为众多中小寿险公司的主要策略。随着资本市场进入低利率周期，在投资收益下降、负债端成本提升、资产端反应滞后等多重因素作用下，资产驱动模式的运营环境急剧恶化，资产负债匹配风险、信用风险、经营风险迅速累积，险资举牌、“宝万之争”等舆论压力又将经营、投资及合规风险放大，形成风险预期恶性循环。为避免保险行业系统性风险累积，原保监会连续出台限制中短期保险产品盲目扩张的政策，推动中小寿险公司回归保险本源，鼓励向价值驱动模式转型。面对市场环境和政策导向的转变，中小寿险公司如何做出战略选择，这将是本文讨论的重点。

一、制约中小寿险公司发展的主要瓶颈

政策变动来源于宏观经济背景变化。自2016年以来，中国宏观经济、金融进入紧缩周期，使得中小寿险公司的资产驱动模式难以为继，风险不断累积，在监管和舆论的双重压力下，转型成为必然。但转型并非能一蹴而就，其瓶颈表现在三个方面。

（一）对资本驱动型发展模式依赖性强

保费投资款新增交费是考察万能险销售情况和占比的主要指标，也是考察资产驱动型依赖程度的主要指标。

说明1：根据2009年财政部对保险合同会计处理要求，寿险公司未计入保险合同核算的保户投资款本年新增交费以万能险为主。

说明2：数据包括所有中资寿险公司，数据来源wind。

图1表明，从绝对数看，万能险销售额自2014年开始上升，2016年初左右达到最高值;从占比看，自2015年中期后几乎超过50%，多个月份超过80%;从时间看，在2016年3月《关于规范中短存续期人身保险产品有关事项的通知》出台后，万能险销售额和占比快速下降，且趋势线表明未来下降可能性也较大;最后，图1数据包括了以价值驱动型为主的寿险公司特别是市占率较高的老七家？譹？訛，若仅考察中小寿险公司，则万能险占比波动和规模保费减少将更为明显。可见，中小寿险公司对资产驱动的依赖程度过高，已经脱离了保险公司本质属性，这类公司的持续发展将十分困难。

（二）保障型寿险业务开展难度大

传统寿险市场以保障型期缴产品为主，以个险渠道为主，需要长期积累，形成成熟的个险营销团队和相对稳定的客户群体，才能获得长期、稳定的保费收入和利润，通常需要五到七年左右。这一特征使老牌寿险企业拥有先发优势，几乎垄断了传统寿险市场，中小寿险公司在这一领域竞争力明显不足。

一是传统寿险市场集中程度升高，中小寿险经营艰难。分析近几年老七家寿险公司市占率和中资寿险市场HHI指数，发现在资产驱动模式发展最快的2012年到2015年左右老七家市场占有率和市场HHI两项指标快速下降（但依然处于高位），市场集中度显著减弱，中小寿险公司快速发展;但2015-2016年期间相关政策出台后，政策效果逐渐释放，在2017年两项指标下降趋势骤减并出现略微上升，市场集中度提高，老七家价值驱动模式的政策优势开始显现，对依赖资产驱动型的中小寿险公司来说，竞争环境开始恶化。

二是老牌寿险企业资本实力雄厚、营销资源丰富。保险公司资产规模是其抵御经营风险、弥补前期亏损和推动机构发展的重要保证，个险营销团队、营销渠道等资源是个险发展的基础，非长期难以成形。因此，中小寿险公司在这两方面劣势明显，短期内很难与老牌寿险公司竞争，转型经营难度将显著增加。

（三）企业内部制度、产品和人员的转换短期内难以实现

中小寿险公司转型需要围绕保障型业务重新构建有关制度、人员和产品，而这些资源短期难以获得。一是围绕保障型业务开展经营的体制机制建设不健全，保障型业务以个险为核心，包括精算、团建、核保、核赔等众多环节，各个环节都需要建立完善的制度，如团建中的保险基本法通常是寿险公司最重要的制度之一，规定了个险团队的激励机制、职级结构、业务培训等重要内容，而制度的成熟只有通过长期磨合、修改才能匹配自身和市场双重需求;二是与保障型业务配套的核保核赔等中后台专业人员招募、培养不仅面临人才竞争压力还需要长时间积累，增加了中小寿险公司的转型难度;三是产品同质化严重，不利于处于垄断竞争市场中的中小寿险公司获得产品定价权，竞争力进一步降低。

二、瓶颈形成原因及应对策略

（一）瓶颈形成原因

1. 保障型产品传统的发展模式是瓶颈产生的根本原因

保障型寿险产品市场的发展，是以数量庞大的个险营销团队为基础，通过各公司按照各自“基本法”实施“人海战术”，長期培育成长起来的，由此形成了该领域的基本竞争模式。显然，中小寿险公司后发劣势明显。更重要的是，个险营销需要面对面的详细沟通与说明这一本质属性短期内无法改变，新技术运用能够改进的空间也极为有限，导致中小寿险公司短期内无法打破“人海战术”这一传统竞争模式，成为其不能成功转型的最重要原因。

2. 经济、政策环境的迅速变化是瓶颈产生的外部条件

资产驱动模式的核心产品是保险理财产品，以万能险为主，本质上与银行、基金等理财产品相同，其业务模式受负债端、资产端资金成本和久期匹配等因素影响，这些因素与金融周期、宏观经济和政策环境息息相关，因此资产驱动模式受外部经济、政策环境影响较大。随着中国经济进入“新常态”，防风险、去杠杆、强监管成为主题，相关政策虽然设置了退出缓冲期，但相对于保障型产品营销体系的长期性而言，依然较短，中小寿险公司很难在几年的过渡期内实现转型。

3. 监管政策调整暴露了中小寿险公司长期发展瓶颈

自2016年以来？譺？訛，一系列政策（见表1）直接限制了资产驱动型模式发展的最后时限和规模上限，要求中小寿险公司回归保险本源，提供保障性强的期缴保险产品，进行战略转型。

表1所述的这些政策，一是在负债端对不同期限的中短期保险产品进行了规模和存续时限的限制;二是在资产端，按照去杠杆、去嵌套、去通道的要求，对保险资产管理公司的通道类、资金池类、嵌套产品和分级产品等进行了禁止和限制;三是对缓冲期限进行了限制，为缓释政策调整产生集中影响，原保监会设置了5年（至2021年）缓冲期;四是业务方面，规定2017年1月1日以后开业的人身保险公司自开业之日起一年内应开展普通型人身保险业务，开业满一年后根据公司经营管理能力逐步开展其他类型的保险业务。上述政策的出台，使中小寿险公司长期发展瓶颈直接暴露出来，战略转型迫在眉睫。

（二）应对策略

对中小寿险公司来说，面对市场和政策环境的转变，加快自我提升、积极追求业务创新才是未来市场的生存和竞争之道。

1. 积极选择符合未来市场需求新方向，实现弯道超车

在传统保障型市场被老牌大公司垄断的背景下，中小寿险公司必须根据当前中国经济结构变化、人口结构变化和消费水平和理念的变化趋势，探索符合未来市场需求导向的新方向，开拓新市场。例如随着人口老龄化和我国医疗保障体制改革，补充型商业医疗、健康保险的消费需求必将逐年增加，可以围绕此新增市场积极挖掘，扩充到养老、健康管理等领域，抢占新市场先机。

2. 顺应需求结构变化，集中力量专攻细分市场

面对资本实力雄厚的老牌寿险公司，中小寿险公司集中优势力量专攻细分市场是重要的转型策略之一。细分市场包括产业和地域两个维度。产业维度看，可以积极寻求产业链中的优势环节、关键环节，形成小而美的竞争优势。地域维度看，可以专注地方市场，利用中小寿险公司在地优势、资源优势、文化认同优势等，获取消费者信任，并围绕此特定消费群体打造定制化、适销的保险产品，深挖区域市场。

3. 全面提升客户体验和服务，突显新经济标签

大型寿险公司经营的重要缺点之一，便是业务转型难度大。业务模式、资源分布、内控管理、人才结构等在整体市场出现调整、新技术应用不断加快的环境下，调整成本和难度很大，周期也较长。以信息系统为例，老牌大型寿险公司信息系统陈旧，无法适应全流程电子化、影音图像采集、人工智能、大数据分析、区块链等新技术。中小公司显然这方面优势明显，能随着消费群体的需求和消费方式的革新，及时推出定制化产品并进行精准营销，提供更好的客户体验并获得新经济标签，这是中小寿险公司应该重点把握的转型策略之一。

三、战略选择

中小寿险公司在新形势下寻求战略转型，需结合国内经济社会发展趋势、政策导向和自身条件，坚持保险姓保，深挖创新发展潜力，从细分市场、细分客户、金融科技角度谋划长远发展。

（一）医疗健康

医疗健康是保险行业未来发展的重要领域，很多寿险公司已开始战略布局。随着中国人口老龄化加速，健康产品和服务正在形成刚需，部分地区已经供不应求，成为中小寿险公司重要的战略發展方向。

1. 保险与医疗健康产业存在天然联系，健康险市场前景广阔

从消费角度看，保险消费支持了个人健康需求。有研究分析城镇居民基本医疗保险对城镇居民健康的影响，认为医疗保险有利于促进参保个人的健康，且对经济状态较差的人群影响更大[1]，说明更多的人愿意通过保险实现更多的健康需求。从市场需求角度看，我国主要三大医疗支付方式（个人消费、财政支出、社会保险）中，社会保险支付的比例逐年提高，同时健康险保费收入也呈现加速上升趋势（见图3），随着中国人口老龄化加速和居民收入增加，健康险消费需求总量持续增长，拥有巨大的发展空间。

2. 引入健康管理理念推动商业模式创新

医疗健康产品经营理念应从“健康保险”转变为“健康管理”[2]。传统医疗保险通过事后对投保人实施经济补偿，体现了保险的风险补偿功能，但在经济补偿边际效用递减（人们更愿意花钱避免生病）条件下，保险服务范围需逐渐扩展到风险管理，即健康管理。健康管理通过事前预防、实时监控、分层医疗等手段，降低被保险人健康风险，减少保险人医疗赔付支出和投保人保费支出，形成保险和医疗机构分配保费剩余收益、共享发展的商业模式。近期发布的《健康保险管理办法（征求意见稿）》也明确鼓励促使保险与医疗及健康管理服务相结合。国外已有HMO（Health Maintenance Organizations）、PPO（Preferred Provider Organizations）、HDHPs（High Deductible Health Plans）、POS（Point of service plans）等模式的典型案例[3]，值得中国寿险公司借鉴。

3. 专注细分领域，避免过度投入和竞争

医疗健康产业体量大、专业细分程度高、公立医疗垄断性强，寿险公司常常投入巨大但收益微薄。对此，中小寿险公司一是要集中优势资源，专攻特定细分医疗领域，降低初期投入，配套打造“小而美”的医疗保险产品，形成特定领域的商业闭环;二是探索保健、体检、检测等领域市场潜力，强化预防指标与特定疾病发生率的对应关系，对完成预防指标的客户施行保费减免政策，降低投保人群医疗支出，减少自身赔付支出;三是全面应用IT技术，通过多终端、多场景互联系统，收集客户多维数据进行实时的大数据分析，游戏化保费奖励，提升客户获得感。

（二）资产管理

1. 资管业务是寿险公司重要收入来源之一

本文选择行业内63家寿险公司，统计各公司2016年投资收益占营业收入占比情况。整体来看，寿险公司经营对投资收益依赖性较强，营业收入中有23.66%来自于投资收益。其中，老七家平均占比为18.93%，且平均分布在10%到20%左右;大型寿险公司（总资产1000亿元以上）投资占比平均值为20.28%，中位数19.63%，分布也较为平均;中小寿险公司对投资收益的依赖性更强，占比最高的20家寿险公司中有15家为中小寿险公司，平均值为24.81%，显著高于老七家和大型寿险公司，多家典型的资产驱动型中小寿险公司（如恒大人寿、农银人寿、君康人寿等）占比接近或超过50%，甚至出现了超过100%的异常值（中融人寿），说明该寿险公司的全部正收益来自投资，承保收入为负，即使排除异常值，中小寿险公司平均占比为21.41%，依然高于老七家和大型寿险公司（见表2）。可见，中小寿险公司在资管业务方面具有后发优势，后期仍可深耕细作，进一步扩大优势。

2. 政策新规旨在调整结构，释放新的增长空间

原保监会自2015年出台的一系列政策，一是明确了寿险公司必须回归保险价值本源，坚持长期稳健发展;二是从负债端入手，鼓励增加中长期理财产品比重，禁止一年期产品，从而调整寿险公司负债端资金的期限结构，匹配资产端的长期性要求，推动寿险公司降低短期风险偏好，坚守长期、稳健的投资风格;三是在合规前提下，拓展险资运用渠道，支持在供给侧改革、重大基础工程、PPP项目、区域经济建设等领域通过股权投资基金、发行资管计划、信保合作等方式加强支持实体经济力度。可见，监管政策根据新时代下的新环境提出了新要求，为寿险公司提供了更稳健的发展路径、更广阔的发展空间。

3. 從买方向卖方，从被动向主动转变

在资管行业融合发展的新时代，银行、证券、信托、基金等机构旗下资管子公司不断涌现，行业竞争正在朝着全功能、一站式、个性化方向发展。保险资管属于大资管行业范畴，目前正朝着加强资产负债匹配管理的方向发展。在此背景下，保险资管经营模式应从资产端的买方向负债端的卖方转变[4]，投资方式应从被动投资向主动投资转变。

从买方到卖方，就是从只管理保险母公司资金和自有资金的投资管理部门，变成为满足项目融资需求，主动发行配套融资的产品卖方，实现投融资功能的结合。分阶段看，作为保险公司内部投资部门，应加强资产负债匹配管理，与负责产品研发的精算部门联合开发合规、长期、风险匹配、满足需求的保险理财产品;作为独立保险资管公司时，除管理保险母公司资产和其他机构的资产外，应重点加强投资银行业务能力，通过项目尽调和严格风控，发行资管支持计划和相关产品为主，打造投融资平台。两个阶段是从零售业务向机构业务拓展，从受托管理中心向投融资平台的转变。

从被动向主动，就是改变资产管理风格。传统险资倾向于被动管理，一方面大量投资银行存款、国债等固收类资产并持有到期，另一方面跟随指数波动构建被动型组合。被动投资稳健有余，效率不足，在保险投资渠道拓宽，基金、股票等资产占比不断提高，保险投资人要求回报率不断提高的背景下，实施资产主动管理已成为趋势之选。

（三）实现寿险行业的金融科技转型

保险金融科技正在从产品设计、风控、内控、营销、客服、投资等多个维度推动传统保险与信息技术的融合。中小寿险公司在业务调整、新技术应用方面灵活性更强，创新优势明显。

1. 运用互联网技术提升风险识别能力，增强保障功能

数字化、网联化、人工智能和大数据分析等技术革新带来的实时监控、多维评价、动态预测、精准定位功能[7]，提升了寿险公司的风险识别、定价和内控管理能力，保障额度和范围的界定将更为精确，保障模式也从事后补偿向事前预防转变，可真正发挥保险的风险管理功能。如通过大数据分析对消费型医疗保险进行精算创新，通过精准的客户画像提高定制产品免赔额的设计，推出不限社保用药、不限疾病种类的产品，让消费者以较低的保费享受更丰富的医疗保障，使健康险的保障功能更全面[5]。

2. 打造场景化消费模式，提升获得感

场景化销售模式是传统互联网渠道的重要升级，该模式一是接触面广，将保险营销与消费者生活场景紧密结合，依托场景提示潜在风险，增强消费者风险意识，产生保险消费需求;二是带入感强，增加了消费者获得保障和利益补偿的直观感受，强化了消费者的核心保障需求;三是消费体验好，核保、核赔、客服简洁快速，流程逻辑清晰，避免误解和冲突;四是强化风险预防，提供定制化、游戏化的风险管理服务，并与保费减免或增强保障等奖励无缝对接，提升消费获得感。

3. 有效降低传统业务经营成本

中小寿险公司经营困难的重要原因之一是规模效应差，产品单位成本高，导致“费差损”[6]。积极运用IT技术，实现保险业务流程数字化、网联化，提高业务员和中后台人员的处理效率和后台审批速度，是解决“费差损”的有效途径。智能化是保险IT系统发展的高级阶段，保险大数据分析等技术的运用，可增强风险识别、风险预测和客户画像等功能，是业务流程高度智能化、自动化，大幅削减前端营销成本。在数据获得方面，虽然单个中小寿险公司难以达到理想规模，但由于其没有大型公司较强的数据独占性需求，完全可以利用数据共享、数据交易等方式，间接取得多维数据，甚至直接定制数据分析服务，在各平台多维数据的支撑下，样本量和分析维度都显著提高，有利于得出更加客观、稳健、独到的分析结果。

注 释：

包括国寿、平安、人保、太平、新华、泰康、太平洋七家人寿保险公司。

实际上2015年多项政策已发布了征求意见稿。

参考文献：

[1] 潘杰，雷晓燕，刘国恩.医疗保险促进健康吗？——基于中国城镇居民基本医疗保险的实证分析[J].经济研究，2013，48（4）：130-142，156.

[2] 秋慧.互联网医疗时代健康险O2O模式创新研究[J].改革与战略，2016，32（2）：29-32.

[3] 周娟.凯撒医疗管理模式及其对中国商业健康保险的借鉴意义[J].人力资源管理，2015，（8）：14.

[4] 和平.保险系私募崛起，实现从买方到卖方转换[N].中国保险报，2017-08-28（004）.

[5] 梁涛：以科技为驱动，助推保险业回归保障初心——在2017凤凰财经峰会上的演讲[J].金融博览，2018，（1）：38-39.

[6] 中国保险行业协会.中小寿险公司发展研究报告[M].北京：中国财政经济出版社，2015.

[7] 孔月红，周红雨.专业互联网保险公司发展的SWOT分析[J].武汉金融，2016，（12）：37-39，43.