国有建筑施工企业薪酬管理思考

唐志富

[摘 要] 国有建筑施工企业在我国建筑行业乃至整个国民经济体系中占据着重要地位，随着国有企业改革不断深化，薪酬管理改革方向也更加明确，国有建筑施工企业薪酬管理体系的完善是建立健全市场化机制的重要保障，是建立现代企业管理制度的重要组成部分。

[关键词] 国有建筑施工企业 薪酬管理 体系

中图分类号：F244 文献标志码：A

一、国有建筑施工企业的行业特点

建筑行业是国民经济的重要支柱产业之一，与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系，其中，国有建筑施工企业更是起到了支撑性作用。现阶段国有建筑施工企业有其明显特点：

一是建筑行业竞争激烈。国有的建筑施工企业区别于电网、石油等行业，既没有享受先天的资源优势，又不享受垄断的福利，是劳动密集型的完全竞争行业。建筑行业的竞争体现在招投标过程中，低价中标是行业特性，决定了行业盈利水平较低。随着国内市场的饱和，国内五大建筑类央企竞争白热化。

二是建筑施工行业以工程项目为生产经营中心的特点，导致施工地点不固定，人员地域流动性大。国有建筑施工企业规模大，下属成员单位较多，存在点多、面广、线长、人员分散的特点。员工集中在工程项目工作，长期流动的工作性质导致员工工作和家庭无法兼顾。

三是工作地点在野外，工作生活环境较差。工程项目员工办公和生活都集中在项目工地及营地，与其他行业相比工作环境明显不够“高大上”，工作强度也很大。

二、合理薪酬管理體系的作用

企业建立合理的薪酬管理体系主要是为了在有效控制成本的同时，最大限度地激励员工，为企业创造更大的经济效益。结合国有建筑施工企业的特点，合理的薪酬管理体系的作用体现在：一是能提高员工积极性，发挥激励的作用，合理的薪酬体系必然是体现“多劳多得”“贡献越大，收入越高”的。二是能吸引和留住优秀员工，保证企业能够在劳动力市场具有竞争力，也不至于导致优秀人才的流失。三是能提高企业的凝聚力，劲往一处使，更能发挥团队作用。四是合理的薪酬水平能有效地控制薪酬成本，同时保证激励作用的发挥，为企业提质增效。五是作为国有企业来讲，要能承担社会责任，为所有员工提供生活保障。

三、国有建筑施工企业薪酬管理存在的问题

（一）企业管理者薪酬理念滞后

企业高层管理人员没有把薪酬管理体系的建设放入企业战略规划，薪酬管理不能与企业发展战略有机结合，不能成为实现企业发展战略的重要杠杆；中、基层管理者把薪酬管理视为业务性工作，对薪酬管理的作用缺乏了解和认知，甚至存在过度强调薪酬成本或者不切实际地强调薪酬激励作用两种极端现象。

（二）薪酬管理体系不健全

一是体系设计基础具有较强的行政性，难以完全匹配市场化要求。国有企业年度工资总额一般由上级单位核定计划并在次年进行清算。二是薪酬设计一般只注重同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平，对于各生产要素所有者所得的公平性还不够重视，行政职级依然很大程度决定了薪酬水平。三是薪酬管理制度未能体系化，多为单一制度，薪酬、绩效、福利等互相独立，不能形成互补、发挥合力。

（三）薪酬分配方式较为单一

国有企业管理者容易选择统一的薪酬分配方式，不能根据不同岗位性质、不同生产要素的投入、不同的个人能力价值等因素，选择不同的薪酬分配方式。存在“该高的不高，该低的不低，收入分配拉不开差距”的现象，造成“两端人员”与外部市场不相适应。

（四）绩效考核作用不明显

一是绩效指标效度较低，没有岗位分析与岗位价值评估，绩效指标不能量化，也不能很好地反映工作贡献。二是绩效评估方式单一、老化，评估人未经过训练，依然是采用经验主义的评分方式。三是国有企业缺乏绩效考核的人文环境，缺乏科学合理的绩效考核体系，考核结果往往趋于平均化，失去考核的意义。

（五）薪酬结构稳定，不能灵活变动

企业不同阶段对学历、职称、执业资格等有着不同的需求，给予的激励性质的津补贴不同，匹配的薪酬结构不同，但是大多国有企业还不能灵活实现这一点。

四、国有建筑施工企业薪酬管理体系设计思考

针对当前存在的问题，结合国有企业改革大背景及行业特点，国有建筑施工企业需要通过转观念、控总量、调结构，探索结构化、差异化工资管理模式，来不断完善建立功效联动的机制等。

（一）转观念、控总量、调结构，推动内部收入分配管理提升

（1）转观念。一是转变企业高层管理人员对企业薪酬管理体系建设的认识，让企业薪酬体系建设理念与企业发展战略一致、与企业发展阶段适应。当企业处于高速增长阶段，选择较高的浮动工资比例，以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性；当企业处于成熟阶段，则降低浮动工资比例，以保证加强对薪酬成本的控制。二是转变中、基层管理者观念，有效利用薪酬激励手段，打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和留住人才；充分实现企业薪酬的内部公平，有效激励员工。三是转变所有国企员工“国有企业收入只能升不能降”“盲目攀比工资水平，不比经济效益”等传统观念。让薪酬能增能减、多劳多得等观念植入企业文化[1]。

（2）控总量。成熟期的工程项目、单位，要坚持“两低于”原则；对于处于战略投入期的项目、单位，新进入领域，可以根据战略规划制定相应的薪酬策略。参考同行业企业，鼓励企业实行工资总额与经济效益挂钩的机制，优先将工资总额向人均利润率高、人均劳动生产率高、增长率高的单位倾斜。控制下属单位工资总额增长的绝对数及增长率，使其不得超过利润增长的绝对数及增长率。

（3）调结构。企业不能只简单地要工资总额“做加法”，需要在保证总量合理的前提下，积极地调结构，发挥薪酬的导向作用，向核心人才、关键岗位、偏远艰苦项目员工倾斜，合理拉开收入差距。国有建筑施工企业利润来源、创效根源在项目，但是项目工作流动性大、工作环境差、条件艰苦，工资总额要向项目一线员工倾斜，有利于人才队伍稳定；现阶段建筑业国际业务占比越来越重，工资总额向国外员工倾斜有利于国际业务拓展。

（二）探索结构化、差异化工资管理模式

（1）探索结构化工资管理，将工资总额分为保障性和效益性两部分。保障性工资总额突出保障功能，参考企业所承担的保障性任务增长情况、居民消费价格指数涨幅等情况，同时结合企业现有职工工资水平综合确定。效益性工资总额突出激励功能，支持企业构建能增能减的市场化激励约束机制和关键人才激励。

（2）适应市场化需求，多种分配方式并存，建立差异分配机制。针对下属单位、项目主要负责人，薪酬分配形式突出效率优先原则，保障性工资占比少，效益性工资占比大，合理拉开收入差距；保障性工资以下属单位、项目工作难度、承担公司赋予的责任、占用公司资源、单位规模等因素作为考核依据；效益性工資要形成以任期、项目周期为考核周期，以净利润、经济增加值、国有资产保值增值率等经营业绩指标为主要考核依据的考核方式，要通盘考虑，避免追求短期目标。各级职能管理岗位实施以岗位价值为基础的岗位绩效工资制，岗位工资通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬的外部公平和竞争性，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，保证薪酬的内部公平，避免因此造成的员工流失。同时，相同岗位设计不同薪级和薪档，与员工的能力相匹配。绩效工资则充分体现员工的各阶段表现与贡献，体现个体差异，发挥薪酬的激励性。对于企业急需、短缺人才或者工勤岗位、辅助岗位人员，建立协议工作制，以此来从根本上实现薪酬分配“双轨制”，改善“两端人员”与外部市场不相适应问题，不断激发企业内部员工活力。

（三）建立联动机制

重点开展功效联动机制设计，包括选择适合的联动指标、差异化的指标权重、挑战性的目标值，能增能减的联动方式等方面。

（1）实行工资总额与企业效益联动。建立基于利润总额增长率、经济增加值增长率、营业收入增长率、全员劳动生产率等指标，并参考人工成本利润率、人均利润率等指标，综合确定工资总额的动态调整机制，同时，当年工资总额增长额最高不得超过当年利润总额。

（2）实行一般员工收入与下属单位负责人、项目负责人等领导层收入联动。确保一般员工与企业发展相关联，调动一般员工积极性，既要享受企业发展的福利，又能接受因企业发展滞后带来的薪酬福利下降。一般员工的绩效工资总额与下属单位负责人、项目负责人绩效年薪形成一定比例关系，利润总额的增长又受工资总额影响，相互制约与平衡。

（3）要根据企业不同发展阶段，实行不同的联动指标。适时调整下属单位、项目考核经济指标，确保薪酬管理体系与企业发展战略相匹配。国有建筑施工类企业负责人以往主要考核规模和利润两个指标，新的改革思路下，更加注重发展质量，主要考核利润和人均指标。

参考文献：

[1]郭明.论国有建筑施工企业的薪酬制度改革[J].中国战略新兴产业，2019，（36）：28- 30.