浅谈石化企业仓库管理中存在的问题及对策

居富霞

[摘 要]企业的生产和新项目的筹建，需要的物资数量庞大，品种多样。物资采购和库存管控的节点也很多，从物资采购到物资验收、入库、保管、保养、发放等工作节点，企业必须要严格执行《内部控制制度》，实行不相容岗位相互分离监督，逐层把关。仓储管理是物资采购中最后环节，也是一个不可缺少的风险关键环节。要如何做好整个企业生产装置的物资保供工作，物资整个流程的管理必须要顺畅，为确保生产正常保驾护航。

[关键词]仓储管理;四号定位;库存结构

[中图分类号]F426

1 引言

仓库是企业物资采购到货收货、发放、存储、维护保养的作业场地，仓储管理就是对仓库及仓库内的物资所进行的收发保供和维护保管的管理，是物资装备仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源提供高效的仓储服务而进行的组织、计划、协调和控制的过程。具体来说，仓储管理包括仓储资源获得、资源利用、仓储流程管理、仓储作业管理、保管管理、安全管理、人事劳动管理、经济管理等一系列多种管理工作。如何合理控制物资库存指标，是体现企业发展和管理提升的一个标志。控制管理有效的库存是企业降低资金占用成本的重要手段。不断改进与提高库房管理水平，对企业稳定生产、物资供应、降本增效、提升企业核心竞争力具有重要意义。下面就石化企业在生产经营活动过程中仓储管理工作存在的问题及其解决方法做简单的探讨。

2 仓储物资管理中存在的问题

2.1 需求计划管理准确性的达标率不高

有些物资使用需求提报部门对计划的提报不够准确，对一些物资的消耗没有预见性，往往造成仓库部分货物滞留六个月还未领，使仓库库存量增大造成物资积压。另外，有些物资不能及时到货，物资提报单位重复申报计划，若物装计划员审核不严，在ERP系统中就会形成重复采购申请，从而导致重复采购，这不但影响生产部门生产，还造成仓库物资库存量增大导致积压。

2.2 非正常发料引起ERP线上账面库存与实物不相符

领料单位由于预算超支和工单未下达而引起的应急领料，即通过EM工单或网络号线下实物发料，或月底ERP线上财务关账急需发料，而线上未走账次月未及时处理的，以及采用借条方式领料等，这些均是非正常发料。例如在这次物装仓储组织专人的全面盘库中，发现应急领料单有的几个月甚至一年多的ERP系统中都未走账。这些给盘点、清理、对账等工作带来很大不便，同时ERP线上就形成虚假库存积压，造成占有虚有资金，给单位库存指标数据造成偏高，造成考核数据不真实。

2.3 物资库存品种比例分布不够合理

企业物资管理核心之一是库存控制。目前，企业物资库存结构比例存在两类现象：一类是企业物资备品配件及特殊储备物资库存量过大，有的装置陈旧老化、环保不过关，早已淘汰，例如在物装仓储全面盘库时就发现五年以上物资无使用方向的较多， 占用库存资金500多万元，形成超储积压;一类是库存短缺及检修期间新增的急需计划，尤其是一些非标件物资和平时较少用的规格型号物资，因计划不及时，表现较突出，影响企业正常生产检修。抢修急用料，导致物资采购成本上升，这些问题都需要设法解决。

2.4 员工年龄偏大，业务操作水平不高、库房管理水平有待改进

目前，仓储管理中除了引进SAP软件ERP库存管理系统外，还应用了智能物资管理仓储条码系统，但由于仓储中保管员年龄结构偏大，且面临退休人员居多，库房员工普遍文化水平不高、业务操作技能有待提高，现代智能化库房管理知识和电脑运用统计报表的操作功能掌握不熟练，导致在日常工作中系统操作、Excel表格使用不够熟练，给收发货和物资统计带来较大不便。

2.5 物资的四号定位不全

物裝仓库中由于库存量较大，在全面盘库中发现对于那些物件较小和周转较慢的物资四号定位实物与系统中定位基本一致，也便于查找和盘库。但对于那些常规物资周转较快（如就管件和阀门两类物资每月出库量达300多万件，入库量500多万件）和大件严格按四号定位就较难，会造成重复劳动和劳务费的浪费，因为大多数都是较重的物资，需要机叉车和辅助工协助定位，刚定位好很快可能就面临着发货。如果不进行有效定位，又会给日常发货和盘点带来很大的不便，如果该库管员不在，别人就很难找到对应的物资，这给应急和带班发货人员带来很大困难。

3 解决仓储物资管理问题的方法

3.1 提高计划提报的准确率和需求达标率

从强化物资需求计划管理工作入手，不断提高采购效率。优化计划提报流程，加强物资供应部门管理，抓好线上提报，加强线下沟通，提高需求计划提报的及时性、准确性和规范性。一是畅通沟通渠道，各物资需求计划部门提报的物资编码、数量是否准确，材料的规格型号是否规范，上报时间是否及时，多与物装计划员沟通，接收反馈的信息、督促相关部门及时处理、协调解决出现的问题。二是加强需求计划提报管理，计划提报管理人员接到需求部门提报的计划后，加强对提报计划的审核，及时了解需求物资的特点与市场供应情况，物资供应部门根据需求情况和采购周期，启动相应的采购流程，结合库存情况，主动与物资需求部门对接，及时落实货源，确保采购计划落实保障物资供应。

3.2 及时处理非正常发料后续手续

仓储部对非正常发料（如应急和超预算）线下实物已发货的，在ERP系统中要及时对此物资已发的数量给予冻结以免造成虚假库存，给采购的及时性和生产单位带来不必要的损失。另外，仓储部在月末统计好非正常领料单的实际发料情况，并将领料单及其电子扫描件发给物装计划部，综合计划员督促协助相关专业计划员和相关单位，在下月及时予以处理并补充相关手续，以便保管员录入ERP系统，及时出账，从而达到线上线下账面数目与实物一致。对未能处理完的，要对相关单位予以考核。

3.3 科学设置储备物资库存比例结构

设定合理的库存量对于任何一家企业来说是非常必要的，根据企业生产经营特点，合理的安全库存设置，可以使企业的生产变得更为高效顺畅。需求计划提报管控不严，采购计划安排不合理，就会导致库存控制不当，造成物资库存短缺或积压，影响企业正常生产，增加企业生产经营成本，给企业的竞争与发展带来较大的影响。所以，对库存进行有效的控制管理，合理安排物资品种和储备比例尤其重要。

3.3.1 建立齐抓共管的多部门管控机制

物资供应过程中，对于那些以领代耗或是报了不领的单位，应由物资供应部门的计划员或仓储保管员，督促提报部门催领，并建立一个对于多方都有约束的管理机制。例如物资装备中心在加大采购计划管理的同时，把库存物资批次超过6个月未领的责任部门，进行公司网上通告公示，超过期限仍然未领的纳入部门经济责任制考核，并对无人认领的物资，物装计划员要进行合理的改代利用和平衡利库。对于大设备占用库存资金较多的物资，业务员根据现场使用时间，合理计算到货周期，争取货到就领，实现“采购、储备、需求”相对协调的管理目标。

3.3.2 需求部门与物资供应部门要紧密地联系和沟通

物资供应单位与计划提报单位要经常地联系与沟通。了解计划提报单位用料时间需要紧缓程度，是现场急需还是日常检维修备用，具体用什么地方;是否可有改代利用物资，如果没有改代的，要保障供应的时间长短，以免供和需过程中时间脱节，影响保供。另外，物装计划员对现有的库存要充分利库， 提高库存物资的周转率，提高库存控制水平，尽量减少积压物资的报废。同时，物资供应部门和仓储部门，利用高数据的智能信息现代技术工具对物资的收、发、存货动态跟踪，库房储备总量进行实时监测，将剩余库存积压物资分类追踪到各提报部门的责任主体，使积压物资的风险控制前移， 提高了需求提报的准确性和达标率。对无人认领和无使用方向的积压物资进行调度调剂供应商的回购和报废处置。

3.3.3 及时处理库房里的积压和呆废料，减少库存资金占用

对于项目施工剩余工程余料和检维修余料，由需求单位与设计、机动、技术和项目部门充分沟通与协调，先将该类积压物资进行改代利用或供应商回购，剩余物资走余料处置流程，物资装备中心并建立具体处置余料物资资料档案，使余料和积压物资快速地产生新的价值，既降低了库存又盘活了积压物资，2018年物装仓储减少积压和余料共300万元。

日常工作管理中，物资供应部门还应对库存需要进行动态跟踪与调整。对于多年未动或超过使用保质期和无使用方向的物资，进行定期申请机动处、技术、财务部门鉴定，进行报废处理。对于积压物资的处置应形成流程化、常态化和制度化，及时降低不良积压资产，提高库存指标率，为企业降低资金的占有率。

3.3.4 库存控制的领先作用主要表现在仓储管理

现代的仓储，既要对物资收发存动态管理，又要对仓储物资的库存分布结构、物资周转快慢等进行分析和统计，同时，对重要急需物资的到货进行流程跟踪。利用智能仓储条码物资系统中相关报表及时反映物资实物动态，对那些超期未领督促催领，超储和不合理库存物资信息，物装计划员进行平衡利库和改代利用，加速库存资金周转速度，优化库存比例结构，为相关决策提供有力的保障依据。

3.4 调整人员结构模式、提高业务操作和管理水平

现仓储员工在人员严重紧缺的情况下，利用仓储条码系统对物资实物的全流程跟踪，库房可采取业务整体外包的形式，外包给有实力专业仓储物流单位，负责库房管理、收发货、配送装卸、设备安全管理、固废回收处置等业务全流程管理，仓储员工负责库房现场管理检查、ERP过账监督、废旧处置、安全环保管理，培训业务外包人员，并传达公司会议精神和业务目标需求。仓储业务外包既能使公司享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，有利于简化管理工作，进一步挖潜增效，增加企业竞争力，减少人员短缺问题。

4 结论

物资供应管理是一项系统性工程，其复杂而庞大。而企业供应链管理中仓储管理是最后闭环管理环节，它与相应部门密切相关。要更好地做好仓储管理，则需要加强企业各部门的协调和沟通，才能做好企业的物资保供工作，生产装置才能保持长、稳、优的正常运行，才能为企业创造更高的效益。

参考文献：

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[4]张勇，优化管理措施 减少库存积压[N].中国石化报，2013-02-21.