企业家的“心”有多远，“舞台”就有多广阔吗？

邓新明

战略之心与身份域

高阶梯队理论（upper echelon theory）认为，企业的战略选择会受到高层管理团队认知的影响，现实中高管团队成员首先产生的是对环境的认知，然后才是对战略进行决策。比如，在商业世界中，企业是需要实施产业的聚焦/专一化，还是应该进行多元化扩张呢？这一争论其实由来已久，迄今企业界仍然讨论不清。因为在漫长的商业发展“长河”中，我们随便截取一个时间横断面，都能找出无数成功的案例对其中一种战略进行充分的佐证。然而，不管是专一化，还是多元化，这种战略与行动决策的背后实质上所体现的是企业家的个人意志（即企业家之“心”）。

任何一位企业家都有一颗征服世界的“战略之心”，而企业是承载其“心”之舞台。然而，“心”有多远，“舞台”就有多广阔吗？

事实上，在舞台上真正能让人记住的仍然只是那一个个鲜活的、具有个性的角色。每一个角色都有自己的独特性，他们能够被记住是因为他们在社会大众的心智中占据着一个认知“标签”。现实中，在商业的舞台上，任何一家企业在消费者（包括竞争者）的认知心智中，也会有一个“身份域”标签。什么叫身份域（Identify Domains）呢？从概念上解释，是指企业以在核心技术、知识等资源上实现持续累积而形成的核心竞争力为基础所奠定的企业业务领域。例如，“安全”是沃尔沃的身份标签；“驾驶”是宝马的标签；佳洁士的标签是“防蛀”；“隔夜送达”则是联邦快递的标签。在长期的市场渗透中，独特企业身份域认知具体表现为企业在业务领域中的组织形象、声誉机制、市场地位以及持续竞争优势等，企业必然要投入大量的时间与资源聚焦在彰显其独特身份域的业务领域中。

舞台再大，也需要有自己的身份域

企业家之“心”（即管理者的认知）与企业之“意”（企业的身份域）息息相关。

我们以“江湖”上赫赫有“名”的乐视为例。贾跃亭其人，个性张扬，战略企图之“心”昭昭。他的理想是：“基于一种颠覆性的网络商业生态模式，破除边界、生态化反，创新性地构建互联网生态经济这一颠覆性的经济形态。”曾几何时，“生态化反”这四字让多少人为之疯狂与心动。乐视曾经只是一家单纯的、以内容聚合为主的乐视网，而后突然间在多元化道路上狂奔突进，相继疯狂地进入了包括汽车、电视、金融、手机等重大产业领域，遍地开花，树敌无数。但我们认为，企业可以尝试多元化涉足众多身份领地，不过前提是，一定要有自己的战略支撑点，要首先在消费者心目中构建自己的独特“身份域”标签。如百度是搜索引擎，阿里是电商，腾讯则是即时通讯。

那么，乐视的身份域是什么？实际上，乐视最大的成功，是它在电视机领域所斩获的战绩。贾跃亭抓住了智能电视的“风口”，通过对旧的营销模式的颠覆性创新，在这一片同质化竞争严重的“红海”中，硬生生地撒开了一条驶入“蓝海”的口子。可以这样说，乐视对电视机行业的颠覆效应，相比小米在手机行业中产生的冲击而言，是绝不会逊色的。可惜的是，在乐视这些眼花缭乱的业务体系的背后，始终没有一根主线（“占领山头”的核心业务）系于手中：视频是其战略原点业务，但已掉出第一梯队；乐视电视虽然在互联网电视品类中占据第一的位置，但该业务整体的市场规模始终做不大；手机业务与华为、OPPO和小米已不能同日而语；乐视金融、乐视体育、乐视汽车都与核心业务完全没有关联。

上述事例充分说明，企业家之“心”，即管理者的认知模式对一家企业战略路径的影响是非常深远的。下面，我们来谈谈企业家的认知模式本身，以及它会如何影响一家企业的身份域选择。

管理者的环境认知：集中性与复杂性模式

在经典的环境学派中，企业战略形成过程中的三支中心力量分别是环境、领导与组织。高层管理者在进行战略决策之前，首先产生的是对环境的认知。但是，现实中管理者的认知能力并不是无限的，他们并不能形成完全全面、正确的环境理解与认知。因此，战略的制定不是由环境本身，而是由管理者对环境的认知决定的。实质上，作为信息工作者角色的管理者，环境中与企业有关的机遇、威胁、挑战等方面的信息需要他们每天花费大量时间整理、分析与传递。然而，管理者所处的信息世界是极为复杂、动态与模糊的，这对于企业管理层面言，是他们所面临的最大挑战。因此，他们必须以自己特有的方式去解读和认知信息，进而制定出正确的决策。

管理者对环境的认知分为集中性和复杂性二种模式。

集中性是指管理者认知的知识结构主要建立在有限的几个核心概念之上。企业在长期发展过程中，通过不断接受反馈、试错会逐渐形成一些核心概念，这些关键性的概念对于战略决策者是非常重要的。管理者认知知识结构中概念的差异性与多样性则体现了管理者认知的復杂性。现实中，越复杂的管理者认知，表明更多环境中的刺激将越能被公司注意到，企业的战略灵活性无疑将得到显著提升。

现实中企业家的认知并不是一成不变的，在动态性程度较高的环境中，环境中的变化以及变化所带来的影响会不断地内化到企业家认知的知识框架中。这一内化过程会不断增加管理者认知知识结构中的概念，以及概念之间关系的复杂程度，具体表现为管理者认知复杂性的提高。

相反，如果外界的环境趋于静态，环境变化则较为单一，这一环境变化将吸引管理者大量的注意力，从而在管理者的认知中形成一个以所关注的环境变化为主的知识结构，最终导致管理者认知集中性提升。

事实上，管理者认知复杂性越高，环境中的变化越容易被管理者注意到，同时这些环境变化对企业所产生的影响也越有可能被管理者快速捕捉并理解，从而提升企业对环境变化的快速响应力。相反，管理者认知越简单，一方面环境中的变化无法被管理者注意到；另一方面这些环境变化对企业所造成的潜在冲击也无法被管理者理解，企业对环境的及时响应力必然会受到影响。另外，环境中的改变虽然也会被管理者注意到，但是如果环境的变革速度较快，此时管理者认知集中性的提升将会导致核心概念发挥的作用越来越显著，从而使管理者形成基于有限核心概念的模式化的环境—战略认知。这种认知特征会影响管理者的注意力配置，进而影响企业的战略决策与变革。

管理者对环境的认知（而非环境本身）决定了战略的制定。

管理者认知、战略选择与组织身份

综上所述，本文构建一个包括集中性与复杂性二个维度的管理者认知与组织身份域（域内与域外二个维度）关联性的四象限图（参照图1），其中纵轴代表企业家或管理者认知（“集中性”与“复杂性”二个维度）；横轴表示即企业的身份域位置（域内与域外，即核心与外围）。该图试图揭示管理者的认知模式是如何影响企业的战略选择的，以及这种战略选择将如何影响企业的身份域领地的决策结果。

很明显，前述的乐视属于第④象限所描述的情形，即企业家的复杂性认知模式，导致企业选择多元化快速扩张的战略路径。

在贾跃亭個人的认知知识框架中，所关注的概念与信息远不止乐视起步时的电视视频（潜在的身份域内业务）领域，还涉及到了身份域外的众多业务范围中的概念与信息，包括体育、手机、电影、金融与汽车等。这种认知知识结构的高度复杂性让贾跃亭更容易注意到环境中的变化，这有利于企业快速对环境变化进行响应。事实上，这种认知复杂性也给贾跃亭提供了一种多元化的视角，从而让乐视有了更多的战略选择机会。事实上，在乐视发展的前期，还是保持了不错的战略扩张节奏与边界控制，“生态化反”战略思维的背后其实隐藏着一个很严谨的战略协同理念，即不同业务版块之间的融通与协同。比如乐视的互联网及云、内容、体育、大屏、互联网金融、汽车七大子生态并不是简单地拼凑在一起，其内在还是有一定的战略关联逻辑的：电视手机可以促进乐视网会员的发展；乐视影业则能够排更多的影视剧和电影给乐视网；乐视体育业可以在乐视手机和乐视电视上卖会员；乐视金融可以帮乐视供应链融资。只是让贾跃亭失败的原因是最后一次“化反“确实远远超出了他的能力边界。正如查理·芒格的观点，投资要清楚自己的能力边界。显然，乐视并不清楚自己能力圈的边界在哪，只知道一路“狂奔突进”。其实它根本不应该去涉足汽车，光一个易到就烧掉了7亿美金，加上补贴运营上的费用，投入不计其数。更重要的是后来出现了“司机提不到现金”这一严重后果，让乐视的“人设崩塌”，从此背负着“骗子公司”的骂名而再难有机会翻身。

在传播过度的社会中，获得成功的唯一希望是要有选择性，集中火力于狭窄的目标和细分市场，从而进入到顾客的心智阶梯中并占据一个位置。

在移动互联网时代，诞生了一系列流行的词汇，比如商业生态、平台战略等，事实上以BAT为代表的互联网“大咖”们在构建商业生态系统的战略导向下，通过在资本市场上进行眼花缭乱的运作，都以打造平台生态自居，各自的业务线都试图形成自己的生态闭环，所涉足的业务领域有：在线视频、电商、搜索、通讯、社交、O2O、游戏、在线旅游等。但是，在一片多元化的“表面风光”的背后，难道就真的不存在潜在的风险吗？教科书上所倡议的聚焦、专一、定位等经典理论难道在商业实践的现实中不产生任何作用了吗？

“生活之水浩淼兮，我只取一瓢；生活之光斑斓兮，我只索一缕”，这是象限②所描述的情形。当今社会，已成为一个传播过度的社会。正如特劳特的“定位”理论，当今社会，信息已然传播过度，企业要想获得成功的唯一可能性是要有所“取舍”，要将自己的“火力”集中向狭窄的目标和细分市场发射，从而在顾客的心智阶梯中占据一个关键位置。任何一家企业对于核心身份域都需要进行长期的精心呵护与坚守。要知道，在一片竞争红海中构筑自己的“身份”认知，对任何一家企业而言，都要面临巨大的因难。但是，让人不解的是，这一战略目标好不容易得到了实现，有些企业却又主动选择离开它的核心身份领地，这不是在自相矛盾吗？因此，不忘初心，回归企业创办的初衷，自己的身份域范围要时刻被企业内部的员工与团队认清并谨记。什么才是自己最核心的竞争力？哪些是自己的非核心竞争特色？以上问题的清晰化才是进行正确的身份域管理的前提。

处于象限③中的企业仍然停留在自己构建的身份领地内，但与象限②的不同之处在于，企业家的认知模式从集中性发展到了复杂性，即从过去只关注大品类发展到更复杂的细分品类与领域的创新。这一点非常重要，诺基亚曾是手机品类的“王者”，它的失败并不是因为没有坚守原有的身份领地（即手机品类）所致，而是因为没有跟上智能手机这一新的细分品类的发展趋势，最终英雄落幕。

现实中很多产业，细分品类创新已然成为一种流行的趋势。根据定位理论，在领导品类中如果难以进入消费者心智阶梯的数一数二的位置，则采取避强定位，开创一个新的细分品类是一种好的策略。当然，这需要企业家在对环境认知的知识框架中，除了关注自身所在的身份领地内的主流概念外，还要对有可能出现的潜在的细分消费趋势和需求特征进行深入了解与观察。最经典的例子莫过于七喜的案例，当初七喜刚被推向市场时，根本不被市场看好，因为当时的饮料市场完全被二大巨头占据着，即百事可乐与可口可乐。如何在这二大可乐商夹击的市场缝隙中求生存呢？那就是著名的“非可乐”定位法，七喜设计了耳目一新的广告词：“七喜，非可乐”，从而对消费者的心智认知进行了重塑，将饮料市场分成二大领域：一个是以可口可乐、百事可乐等为代表的可乐型饮料；另一个是以七喜为代表的非可乐型饮料市场。而七喜正是非可乐型饮料这一片“蓝海”市场的开创者。随后的市场发展也让可口可乐、百事可乐等竞争对手始料未及，七喜汽水在第一年的销售量实现了10%的增长，而且以后每年都有所增加，如今七喜成了世界上第三大软饮料。应该说，“非可乐”定位法从此改变了消费者的心智认知模式，帮助七喜成为了消费者心智中的一种新品类饮料。事实上，国内一些企业在细分品类创新方面也有不俗的表现，比如“娃哈哈”，当年推出非常可乐时借鉴了“非可乐”定位的作法，将其广告词设计为“中国人自己的可乐”，在一定程度上使其与可口可乐、百事可乐占据的中国市场相区别，最终实现了不俗的市场战绩。

另外，在冰箱这一品类中，企业开创的新品类百花齐放，有保鲜冰箱、养鲜冰箱、除臭冰箱、抗菌冰箱、杀菌冰箱、保健冰箱、纳米冰箱、全能冰箱等；又比如在洗衣机这一品类中，创新性推出的细分品类也是层出不穷，包括模糊控制洗衣机、无际变速洗衣机、节水型洗衣机、纳米洗衣机、手搓式洗衣机、不用洗衣粉的洗衣机等。

在第①象限中，处于该象限中的企业家的心智与认知仍然属于集中、单一的模式，但是企业已开始涉足原有的身份域外，说明企业家对于外界环境与信息的感知还是聚焦于原有的核心能力，但却将这种核心能力向身份域外进行了有效的延展。事实上，核心能力因为其延展性具有了更强的竞争性，可以让企业的所有产品受益，这也是企业多元化发展得到保证的关键所在。比如卡西欧的核心能力是显示技术，而显示技术的延展性让它可以顺利进入到计算器、微型電视、掌中电视、监视仪等业务的生产与经营；又比如液晶显示技术是Sharp公司的核心能力，这一核心能力使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都拥有较高的话语权。因此，从产业表现形式上处于该象限的企业虽然实施了多元化战略，但这种多元化的背后却是基于共同的核心能力支撑，从而使这种多元化具有内在的战略逻辑与根基。不象乐视，多元化拓展没有根基，没有了根基也就没有一条能够将其它扩展的业务所串联起来的线。以腾讯为例，腾讯的根基在于社交，所以腾讯在做好社交的基础之上延伸出了订阅号、服务号、小程序、微信支付等业务。

综上所述，大部分企业发展的起跑线都是先找到一个市场的切入点，并在这一身份领地内深耕细作，开创出自己独特的身份域认知标签（如象限②）。

但现实情况是，很多企业只是在原有领地内取得了一点成绩，还远没有进入消费者认知心智阶梯数一数二的位置，就有可能迫不及待地进入新的领地（即身份域外），如图1中虚线箭头所示（从象限②进入象限④）。这种缺乏根基的战略扩张将给企业带来灾难，不仅新业务有可能会失败，同时在原有身份域中艰难构建起来的品牌认知也有可能在消费者心目中被淡化与削弱。比如九阳开创了国内的豆浆机品类，并取得了初步成功，九阳一直是豆浆机领域的专家。然而，后来九阳认为自己产品过于单一，很快走上了“过早扩张、自拆长城”的发展路径。将公司改名为山东九阳小家电有限公司，实施全品类拓展的竞争策略，并提出了“争创新鲜健康小家电第一品牌”的发展口号。然而，结果并没有朝九阳预期的方向发展，更名并没有让九阳发展成为小家电领域的航母。九阳的主营六大类（即电磁炉、料理机、榨汁机、开水煲、紫砂煲、电压力煲）的营收总额不到30%。然而，原有的身份标签，即豆浆机市场却因为精力过于分散而受到了美的集团这一航母型企业的强力挤占，短短数年，近30%的市场份额就被抢走了。应该说，九阳过早的多元化是自使脚拌，自拆城墙，亲痛仇快。

那么，什么叫有根基的战略扩张呢？象限①与象限③给出了很好的诠释，当企业处于象限②时，在垂直领域取得了傲人的成绩，并成为消费者心目中的品类专家（如阿里是电商品类的专家；百度是搜索引擎的专家；腾讯是即时通讯的专家等），但是仍然要保持一种“居安思危”的战略危机感，因为竞争对手有可能出其不意地攻击你的领地，创新性地推出一个细分品类，夺走你的市场份额，如非可乐、洗地瓜的洗衣机的例子。也正因为此，腾讯自己开发出微信产品进行左右手互博，以防止竞争对手开发出类似产品削弱即时通讯的市场份额。因此，身处象限②位置的企业，其高层管理者在认知模式上也要进行调整，不能让过度的认知集中性束缚了其战略视野，要不断扩充其认知知识框架中对环境中的新的概念的关注，争取在细分品类创新的节奏上快过竞争对手“半拍”，顺利地从象限②发展到象限③的位置（如图1中的向下的实线箭头所示）。

另外，当企业确实在某一核心竞争力或品牌特性层面已获得消费者的高度认同，可以考虑通过核心竞争力延伸的方式进行战略扩张，即企业从象限②发展到象限①的位置（如图1中的向右的实线箭头所示），此时企业家的认知其实还是集中性模式，但思考的是同样的核心竞争力可以向哪些领地延伸的问题。这一问题其实非常重要，以柯达和富士为例，这两家企业曾是胶卷领域的一流企业，但最后柯达巨人倒塌，而富士却转型成功。其实富士后来进入的领域之一是化妆品，化妆品和胶卷两个产业表面上看起来风马牛不相及，但背后的核心竞争力却是一致的，因为胶卷产品涉及到两项核心技术，一是防止胶卷起皱；另一项是胶原蛋白，这两项技术均是做化妆品的核心技术。因此，富士进入化妆品领域表面上是非相关多元化，但其实是一种核心竞争力的成功延伸。

在垂直领域成为消费者心目中的品类专家的企业，其高层管理者在认知模式上也要进行调整，要不断扩充其认知知识框架中对环境中的新的概念的关注，争取在细分品类创新的节奏上快过竞争对手“半拍”。

企业该如何进行战略选择？

针对前面有关对管理者认知与组织身份域关系的深度分析，我们可以得出一系列管理建议与启示：

管理者集中性的认知模式会促进企业做出聚焦/专注的战略选择。这一战略有利于企业在消费者心智阶梯中占据一个重要位置，同时企业也需要对这一位置进行精心地呵护与坚守，不能轻易地让竞争对手趁虚而入。

企业要时刻关注细分品类的创新。当企业在核心领地构建了独特的品牌影响力后，这种成功的模式有可能成为企业未来转型或发展的障碍。因此，高层管理者不能陷于过度集中性的认知陷阱中，要时刻关注与分析目标消费者诉求的细微变化，旨在发现进行新品类创新的战略性机会与窗口。

当高层管理者的战略认知视野开始转向身份域外的领地时，一定要注意保持不同领域之间的战略关联性。如果不同业务领域之间没有战略协同性，这种缺乏核心竞争能力延展的扩张则是一种没有根基的战略扩张，对企业而言将是一种灾难。

当企业还处于成长为某一品类专家的战略过程与阶段时，此时高层管理者或企业家的集中性环境认知尤其重要，过于分散、复杂的环境认知模式有可能使企业过早地走上一条没有根基的战略扩张之路。但是，当企业已成长为某一垂直领域的专家，也就是说企业已有一根战略主线系于手中时，关注身份域外的相关概念与信息（即复杂性的认知模式）有可能让企业找到下一阶段重要的战略突破点。