如果996不可避免，打造充满乐趣的组织文化

唐杰 王凡

工作996，生病ICU？近日，有关996工作制的讨论再次引爆了社交网络。早上9点上班，晚上9点下班，每周工作6天，在这种制度下，工作强度可想而知。也有人认为，长时间和高强度的工作其实没什么，只要企业给予更多的金钱补偿就行了。事实果真如此吗？金钱补偿真的有效或者说只要金钱补偿就足够吗？根据行为科学研究的结果，以金钱为主要方式的外部激励，针对目标明确、内容简单的工作有较好的效果，而对于目标模糊、知识含量高、创新型的工作则效果很差。现实中，恰恰是那些最需要创新的互联网企业是996工作制的发起者。因此，一味依靠加薪补偿可能无法弥补长时间、高强度工作对创新的阻碍，更不用说缓解员工的工作压力，以及解决由此引发的各种健康问题。

此等情境下，管理者需要诉诸于内部激励，即激发员工对工作的兴趣、爱好、成就感以及使命感等。工作乐趣（Workplace Fun）就是在这样的背景和需求下开始受到关注，其作为一种管理手段，近20年来在国际互联网巨头和管理学研究中受到追捧。工作乐趣对于企业文化塑造、干预员工压力状况和激励员工创新方面的作用已经得到了一些验证。

改革开放四十年来的中国社会，变革一直是主旋律，这也使得“压力”如驱赶不散的浓雾，不断困扰着组织和员工。中国社会传统中以“聚餐和休闲旅行”为主的工作乐趣形式经常被简单地转变为吃喝玩乐，失去了其作为工作乐趣的本质。那么工作乐趣究竟是怎样的？工作乐趣对组织和个人而言有哪些作用，实际效果如何？这些作用背后的机理是什么？从互联网到各行各业，又该如何有针对性地开展工作乐趣活动呢？本文试图通过分析前沿的学术研究成果与实际案例，解读工作乐趣，以期为读者拨云见日。

什么是工作乐趣？

工作乐趣是那些在工作场所或工作过程中能够提供娱乐、享受、快乐的一系列玩乐活动的总称。要理解工作乐趣的内涵，需要明确以下几点。第一，工作乐趣是以令员工心情愉快为目的的。第二，工作乐趣有众多表现形式，而且不断涌现新的形式。小至糖果点心、分享段子，大到园林建设、员工运动会。传统的有技能大赛、生日会，新潮的有员工“宠物秀”、经理做早餐等等。第三，工作乐趣既包括组织有意识开展的一系列活动，也包括员工自发形成的活动。组织中乐趣活动的主体既可以是领导者也可以是普通员工。一方面，领导者能够自上而下打造工作乐趣。有研究表明，如果领导者身先士卒来创造充满乐趣的工作氛围，那么领导者和员工都可以感觉轻松自在。如果领导者无趣或对工作乐趣表现出不悦，那么员工就会如履薄冰、战战兢兢。另一方面，工作乐趣也可以自下而上发起，因为当组织成员不再那么严肃，乐趣就会悄无声息地填补组织环境中的空白。例如，管理者愿意自嘲，在细微处看到幽默，乐趣自然悄然而至。

如果領导者身先士卒来创造充满乐趣的工作氛围，那么领导者和员工都可以感觉轻松自在。如果领导者无趣或对工作乐趣表现出不悦，那么员工就会如履薄冰、战战兢兢。

工作乐趣的内涵并没有太多争议，但其外延还有不少模糊之处，如工作乐趣活动可否涵盖与工作无直接关联的活动？乐趣活动必定是存在于某一工作场所中？此类模糊点需不需要被纳入乐趣策划的范围之内？正本清源，笔者对工作乐趣的外延做出如下解释：

首先，由官方发起的、试图让员工感到快乐的活动与制度均称为工作乐趣，不管其是否存在于某一工作场所，也不管其和工作直接相关与否。第二，在工作的场所中，由员工自发的、使员工感受到快乐的活动，不论发生在工作时间内、工作间隙中，还是在工作时间外；第三，发生在员工之间，以同事为主的乐趣活动，无论是否发生在工作场所或者工作时间范围内。通过这样的界定，可以将工作乐趣与其相近的一些概念，例如闲暇、福利等区分开来，并且可以明确工作乐趣研究和策划的范畴。

工作乐趣对组织和个人有什么作用？实际的效果如何？

现有的相关研究表明，拥有充满乐趣的工作环境对于外部优秀的应聘者而言，比薪酬和机会更有吸引力，而独具特色的乐趣文化也是组织最好的形象名片。对于那些高科技行业的企业而言，工作乐趣是推动创新绩效的利器之一。对于在职员工而言，当他们在组织中体验到工作乐趣时，能够迸发出更高的创造力，带来更高的工作满意度，并增强对组织的忠诚度。另一个经常被忽略的作用是，乐趣的体验能够提升员工的幸福感和心理健康，从而减少组织因员工疾病导致的矿工和离职损失。当然，组织环境中也存在不适应乐趣文化的员工和管理者，因此乐趣并不是一种普遍适用的特效药。

工作乐趣可能具有“双刃剑”效应。调查指出，一些员工并不喜欢在工作之余开展一些“乐趣活动”，认为这是管理者为了团队建设、士气提升等等原因有目的地附加到他们身上的累赘，消极疲惫的员工无法横生乐趣。乐趣活动还可能会影响员工的工作安全或者造成玩世不恭的工作氛围，甚至影响顾客的满意度。另外，如果员工不接纳在工作环境中开展的乐趣活动，他们就很难在活动中被激励。其作用如图1所示。

围绕工作乐趣这个主题，笔者带领研究团队走访互联网、医疗、金融、制造等行业，调查30多个中等规模以上的各类组织，了解它们开展工作乐趣活动的情况。实际产生的效果与学术研究结果大相径庭。首先，乐趣活动“多而不精”，常常因为缺乏明确目的而相当随意地开始和结束，也极少拥有对活动效果是否达到预期的调查反馈，这两方面的原因导致乐趣活动存在盲目性。其次，由于大多数管理者对工作乐趣的作用原理不熟悉，往往将乐趣等同为福利，导致在某些活动效果不佳时就简单化处理，用其他的刚性福利作为替代（比如组织纪念晚会和发放纪念品改为发放过节费）。再次，管理者对工作乐趣的多元效果的认识有限，很少能认识到它对于员工创新、身心健康方面的作用，从而使乐趣活动重视程度不足。可是，从互联网企业到各行各业，管理者应当如何规避以上问题，真正发挥工作乐趣多方面的作用呢？

从互联网企业到各行各业，工作乐趣如何能够起作用？

互联网企业由于其长时间、高压力、高创新需求的特点，不论是在国内还是国外，都是最热衷于开展工作乐趣活动的一类组织。但从研究者实地调研情况来看，除了那些知名的互联网企业，依仗充足的员工活动经费提供了“超豪华”的工作乐趣硬件条件之外，其他大部分的互联网企业虽然在利用工作乐趣的意识方面更为超前，但在执行过程中的实际效果并不理想，甚至因为纠结于实施活动的细节，对管理和绩效起到了反作用。而一些传统行业的组织却有不少围绕行业和员工的特点，利用工作乐趣，获得了激励创新、留住员工、使顾客满意的效果。比如一家中型的连锁酒店围绕“家文化”开展了一系列辅助型和福利型活动，一家传统制造企业通过鼓励员工参与开展了一系列深受欢迎的福利型和社交型活动。

要搞清楚为何一些企业实际开展工作乐趣的效果与理论研究的结果有较大差异，我们首先要明白乐趣的积极作用是如何实现的。这里涉及两个关键的环节，为什么乐趣能起作用以及如何才能让员工在具体的活动中体验到乐趣。积极心理学中的拓展—构建理论（Broad and Build Theory）回答了前一个问题：正面的情绪，包括高兴、兴趣、满足、自豪和爱等等，能够在较短期内让个体产生更多可能性（如新颖的想法和举动）。会在短时间内给个体带来更多可能的选择（比如，更广阔的想法和行为）从而提高个体的能力。例如，“高兴”会促进个体打破限制，并更加积极地行动；“兴趣”则会促进个体积极探索和扩展自我认识，理解新的知识；“满足”则会促进个体综合各种资源并竭尽全力以维持已有的能力。如果这些能力能够经常性地得到拓展，那么个体就会构建出独特的个人资源（从心理、智力、生理到社会资源），从而帮助个体更好地应对挑战、抓住机会并实现成长。这种拓展—构建效应的在心理学领域被广泛验证。

后一个问题的回答涉及到员工激励中的一个关键性的概念——内部工作动机，它是指个体因为对工作本身的挑战性和兴趣而产生的工作欲望。与之相对的是外部工作动机，它是个体因为工作以外的内容比如金钱、地位等等而产生的工作欲望。已有的实验研究结果表明，在内部动机驱动下的个体比外部动机驱动下的个体在创造力方面有更好的表现。根据心理学中的自我决定理论（Self-Determination Theory），人类是一种活跃的、成长的有机体，他们会倾向于投入到那些他们认为有趣和愉快的活动中，从而激发内部动机，因为这些活动能够满足他们在自主性、胜任感和归属感方面的需求。相反，如果个体是因为外部的条件刺激而行动，就无法在工作过程中产生有趣和愉快的体验，他们内部工作动机就会下降。所以，如果工作乐趣能够创造满足员工自主性、胜任感和归属感需求的工作环境，就能够给员工带来乐趣的体验，从而激发员工的内部工作动机，成就更大的创造力。

工作乐趣的类型有哪些？

笔者结合相关研究，按照工作乐趣是否由组织发起和是否与工作相关两个维度，将工作乐趣分成四种类型（见图2），命名为福利型、辅助型、放松型和社交型乐趣。下面利用一个传统行业的案例，介绍这四类乐趣的区别和特点。

厦门安宝医院是一家由医学博士与台湾投资人于2000年联合创立的专科医院。安宝医院以环境优美、景色宜人和设计典雅著称。医院的环境设计获得2012英国FX国际设计奖、2011APIDA亚太区公共空间优胜奖、2013德国IF室内传达设计奖和2012美国IDA国际设计大奖等多个设计奖项。这家以建筑设计闻名业内的医院，围绕“尊重员工和尊重病人”的文化核心，从外而内打造了充满乐趣的工作氛围。

按照工作乐趣是否由组织发起和是否与工作相关两个维度，将工作乐趣分成四种类型：福利型、辅助型、放松型和社交型乐趣。

福利型乐趣，由组织发起的，与工作关联度低的，用于提高员工福利水平的活动或制度。诸如举办年会、集体出游、看电影等类型的集体活动。这些活动能帮助新人融入团队，提升员工归属感和团队凝聚力。安宝医院的管理者结合员工的特点和传统文化，组织开展了尾牙宴、运动会和月度聚会等福利型活动。管理者十分重视这些活动的实施细节，比如开展事前的需求调查和事后的效果反馈，不断更新和改进，这与医护人员的工作方式和价值理念十分吻合。

辅助型乐趣，由组织发起的，并与工作关联度高的，用于辅助员工更好开展工作的活动或制度。诸如开展团建活动、设置咖啡角和按摩椅等类型的活动。安宝医院无法开展各色集中的工作间隙活动，但他们没有放弃将乐趣灌输于日常工作的探索，医院聘请了专业的瑜伽教练和单车训练教员，让员工自愿地参与其中，兼顾了医护个人休闲需要和医务活动需要。在医院的网站和公告栏中分享医院、病患和医护人员之间成功互动的案例，引导员工体会工作进步及与医院共同成长所带来的快乐，把传统的集体活动与工作结合起来，打造轻松、有趣的特色培训和会议，充分体现了工作与乐趣相结合的思想。

放松型乐趣，由员工发起的，并与工作关联度高的，能夠使员工在工作时间内或工作间隙中得到自我放松的活动。通过管理层和全体员工用心设计和维护内部环境，营造了家一样工作氛围，既使医护人员在之余更容易感到轻松自在，也体现组织对他们的尊重，增强了他们的归属感。特色的优雅环境也能给病患者带来良好的第一印象，从而对医院和医护人员更具信心。医护人员体会到病患的满意和尊重带来的成就感，是他们在高强度工作中能够体会到的轻松和享受的深层次原因。

社交型乐趣，由员工发起的，并与工作关联度低的，能够帮助员工提升社会资本或社交联系的活动。比如员工之间开玩笑、组织聚餐或私下组队运动等交际活动。有研究表明与组织发起的乐趣活动相比，外部员工认为同事间自发形成的乐趣活动吸引力更强。安宝医院利用员工福利委员会，将部分原本组织发起的福利活动，转化为支持员工自发的社交活动。除此之外，管理者非常强调医护人员工作之余的相互学习和交流。比如，医院每个岗位都有一套标准作业流程，这套流程是由医护人员工作之余通过相互学习、讨论、分工合作完成的。通过这种社交牵引，帮助员工间建立友情，从而增强团队归属感。

由于行业的特殊性限制了安宝医院开展常见的、爆眼球的工作乐趣活动，但也正因如此，他们乐趣塑造的方式更具有启发性，其成功的关键在于拓展传统对乐趣、休闲的认识，充分理解其本质内涵并将其与医院的特殊情境相结合。

工作乐趣，你要如何开展？

根据实际问题的归纳、激励机理的运用和成功案例的演绎，笔者提出以下几点开展工作乐趣的策略建议：

工作乐趣的开展基础：深入解读乐趣来源和形式

乐趣不仅可以直接来源于工作中的休闲活动，还能够间接来源于个体对工作本身自主性、胜任感和归属感的增强，比如拥有安排工作的自由、个人能力的提高或者工作中他人的尊重。组织的管理者不仅自己需要深入解读乐趣来源和形式，还需要提高员工的理解程度，从而有效发挥出工作乐趣的作用。高工作强度人员——既可能是劳动密集型，比如流水线上的工人，也可能是知识密集型的，比如医务人员和程序员——他们工作闲暇的时间更短，深入解读乐趣来源和形式，才能帮助他们从工作中获得更多乐趣。

工作乐趣的核心：打造独特的文化

要使得不同形式的乐趣活动具有联系性和一贯性，管理者需要围绕独特文化来开展各类活动，只有如此，充满乐趣的工作氛围才能得以维护和持续。组织可以通过员工授权、家庭出游、节假日慰问、员工成长日记等不同形式的工作乐趣活动的组合，打造其乐融融的家庭式的文化。也可以以员工个人职业发展为核心，将员工的乐趣与成长结合起来，开展成绩分享会、技能大赛或庆功宴等活动，让员工体会到帮助组织实现梦想的同时能够实现自己的梦想。

工作乐趣的务实策略：工作休闲相结合

受传统休闲与工作分离的影响，快乐工作很难被理解，将工作与休闲相对立是普遍的情况。这种观念一方面剥夺了许多员工在工作中获得乐趣的机会，另一方面也间接导致了工作无关的乐趣活动不受欢迎——个体对纯粹休闲的认知应该为自我控制的。对于管理者而言，要帮助员工在长时间、高压力的工作中持续创新，务实的策略是辅助实现工作与休闲的结合。一个重要的前提是优化工作设计，对乐趣来源全新认识在执行层面进行延伸。在工作设计时就为打造辅助型乐趣活动创造客观条件，从更多的工作间隙到让员工自主控制工作，即从组织发起的辅助型乐趣到更彻底的授权给员工，使其感知到尊重，获得自主控制的体验，实现工作的自主性和成就感，从而心生乐趣。这便将辅助型乐趣过渡到放松型乐趣，前者适用于对自我控制要求较低的劳动密集型员工，后者适用于对自我控制要求较高的知识型员工。

辅助型乐趣还可以通过增强福利型的乐趣活动的工作关联性来开展。比如组织与岗位职责相关的团队建设活动，与技能培训相结合的旅行等等，既改变了员工对福利型乐趣活动的纯休闲认知，提高其实际效用，也丰富了辅助型乐趣活动的形式。一些对这类乐趣活动理解较为深刻的组织还会通过记录员工的工作细节、分享团队经验和组织的成功等方式让员工充分体会成长和成功带来的快乐。

工作乐趣的高效策略：提倡员工参与的自主性

从田野调查的结果来看，纯粹的组织发起的乐趣活动往往效率较低。虽然我们提倡工作乐趣要围绕打造独特文化这一核心，但是那些过分强调活动目的而总是自上而下地发起乐趣活动，其效果往往不尽如人意。无论是组织发起还是员工自发的工作乐趣，都应该能够让员工在参与的过程中有自主决定的权力，包括决定是否参加、具体内容、何时退出等等。在参与的过程中，组织还要帮助员工了解工作乐趣活动对于提升他们工作表现的價值，比如释放压力、激发创意、提升技巧等等。

虽然互联网的商业领袖接二连三地出来表示，他们绝不会勉强员工996，员工有自主选择的权利。但“加班加薪”与“不加班走人”之间其实并没有太多的选择余地。在长时间和高强度的工作要求下，员工“拼搏”和“奋斗”固然是不可缺少的，但从员工工作满意、创新创造、身心健康角度来考虑，仅仅呼吁精神方面的塑造是远远不够的。开展乐趣活动、提高工作乐趣、创造乐趣文化，可以为高度竞争和持续变革背景下的企业提供一种有效提升员工满意度和工作表现的思路。

本文由福建省社科研究基地重大项目（FJ2018JDZ001）、福建省科技厅软科学项目（2019R0043）、福建省教育规划项目（FJJKCG18-051）赞助