世界一流制造企业服务化转型升级

王丹

什么是世界一流企业？中国有没有世界一流企业？如何成为世界一流企业？这些经常被问及的问题，却很难进行簡要回答。

截至目前，业界对“世界一流企业”的理解和认知尚未统一。究其原因，世界一流企业在不同时代背景下的表现特征可能存在显著差异。但有一点是被大家公认的，即世界一流企业需要经受时代的洗礼和考验，能够随着时代的变迁，不断转型升级，引领时代发展。

中国有没有世界一流企业？2018年《财富》“世界500强企业”中，中国120家企业上榜，仅次美国126家，远超日本的52家。世界500强是按照“营业收入”单一指标排名的，越来越多中国企业上榜，表明中国企业快速变“大”了。然而，进入“世界500强”榜单的企业并不一定意味着是“世界一流企业”。虽然，我国上榜企业已经具备了成为世界一流企业规模基础，但多数仍存在核心技术、品牌经营、国际化拓展和行业引领等方面的不足和短板。

或许，有人认为华为、阿里巴巴、腾讯等公司可以称之为“世界一流企业”，但解开世界企业发展历史的长河，会发现这些企业的发展历程太短，即使是今天成功站上行业巅峰的少数企业，尚未经历时代变迁的考验。正如海尔董事局主席张瑞敏所言：没有成功的企业，只有时代的企业。只有经历过时代考验，历经过战略转型的企业，才有可能成为“世界一流企业”。

如何才能成为世界一流企业？本文选取了上汽集团、宝钢（宝武钢铁合并时间不长，因此本文仍然以宝钢作为样本分析服务化历程）、上海电气三家中国一流制造企业和曾经的世界制造一流企业GE和IBM为代表，分析世界一流制造企业是如何实现制造服务化转型升级的，希望能够为“中国制造”的大企业提供经验和启发。

什么是制造服务化

“服务化”（servitization）是制造企业的一个系统性革新历程，是制造企业从销售产品、到销售产品与服务的组合，再到为客户提供集成服务的过程，进而为企业和顾客双方创造更高的价值。对于制造企业而言，制造服务化是一个长期的转型升级过程（见图1）。在竞争激烈的成熟行业，制造企业适时关注他们独特的机会和威胁，并要谨慎地进行企业再定位，这是一个动态的过程，在此过程中制造企业不断地调整定位，服务业的比重逐渐增加，并最终发展成为企业的主导业务类型。

制造企业为什么要服务化

从制造企业的市场竞争环境看，可以总结为三个因素：一是基于产品提供服务，有助于制造企业实现与竞争对手的差异化竞争，避免同质化竞争和价格战；二是在资源约束和劳动力成本上升的双重压力下，迫使制造企业发展基于制造主业相关的资源消耗低、附加值高的服务类业务；三是世界制造业的梯次转移和细化分工，为制造企业服务化提供了市场机遇。

从制造企业服务化的内生动因看，亦可以总结为三个要素：一是制造企业服务化有助于其向价值链的高端环节延伸，通过提升服务和品牌，向价值链高端转移；二是制造企业服务化有助于制造企业更加贴近市场，力争在瞬息万变的市场变化中快速反应；三是当制造企业在行业内积累了丰富的经验，具备了较强的专业技能时，开发新的服务业务有助于企业充分发挥内部资源和能力优势，培育公司未来的增长点，并力争实现服务业与制造业务之间的协同效应，实现企业的范围经济。

制造企业如何实现服务化

如果说制造服务化有助于企业培育差异化竞争优势，那么我们再将制造服务化的路径回归至迈克尔·波特的“价值链”框架中来。波特认为，企业的各项活动都是产生价值的环节，其中一些环节，如物流、生产、营销、售后服务等是直接产生价值增值的活动，并将它们称之为“基本活动”；企业的组织架构、采购、研发、人力资源等活动虽然不直接产生价值增值，但却通过支持“基本价值活动”产生了间接的价值增值，这类活动被称之为“辅助活动”，企业有效地组织“基础活动”与“辅助活动”，不但能够为企业带来价值增值，而且可以实现差异化或是低成本的竞争优势。以差异化竞争战略为例，企业若要实施差异化竞争战略，则包括基础价值活动和辅助价值活动的任何一个环节都可以产生差异化，如果一个企业能够在价值链中的多个环节都实现差异化，则该企业便可以在较长的时期内保持着差异化优势。

迈克尔·波特运用价值链模型来解释企业获取成本领先或是差异化竞争优势的来源，服务化是制造企业寻求差异化竞争的表现形式之一。基于此，可根据价值链模型框架，将服务化分为“职能活动服务化”、“价值链延伸服务化”和“系统集成服务化”三种路径（详见图2）。

“职能活动服务化”是基于价值链中企业基础设施、财务、研发、采购等职能部门的多种“支持活动”进行“业务开发”的服务化，在业务开发过程中，之前的职能部门为公司提供的各项支持类活动和服务，演变成了多项为公司之外的市场客户提供相同或相似服务的服务业务，以往的“职能部门”是企业的“成本中心”，在服务化开发之后，演变成了公司的“业务部门”和“利润中心”。比如，“GE资本”（GE CAPITAL）是为GE公司及其他公司的飞机、能源等制造产业提供融资、租赁和保险等类型的金融服务业务。类似的，还有宝钢的产业金融业，包括了围绕钢铁产业提供的“宝钢财务”、“华宝投资”和资产管理等金融服务业。

“价值链延伸服务化”是基于价值链中除了制造业务之外，为制造业务提供仓储物流、经营销售、售后服务等类型的服务业。价值链延伸服务化并非简单地向制造业两端进行价值链延伸，本质上是需要企业实现从“生产导向”的商业模式向“客户导向”的商业模式转变。比如，之前制造企业设计业务通常是基于企业有什么生产设备和实体资产，做出生产什么和生产多少的业务决策。但在市场上产品供过于求，客户需求日益多变的情况下，“生产导向”的业务设计已经无法适应环境的变化，以“客户为中心”，基于“客户需求导向”来设计业务是未来的主导模式，即先了解客户需求，在配置企业资源，在进行产品生产或提供相关服务，“打包”提供给客户，最终满足客户的多样化需求。比如，宝钢的“贸易物流业”，为宝钢及其他钢铁企业提供冶金原材料和大宗商品的贸易及物流业务。其中，冶金原材料贸易物流业务未来有望实现百亿级的营业收入规模，而大宗商品贸易物流业则有望成长为宝钢突破千亿市值的贸易物流平台业务。

“系统集成服务化”是制造企业在“职能活动服务化”和“价值链延伸服务化”的基础上，对目标客户提供总承包、总集成等综合问题解决方案服务。“系统集成服务化”中，企业一般会根据目标客户的具体需求，为其提供量身打造个性化的问题解决方案，方案中通常包含了制造企业的某些核心产品和多种服务的组合，另外除了自身的产品和服务组合之外，可能也会从市场、甚至是竞争对手那里采购某些产品和服务，最后企业将精心匹配好的“一揽子方案”，提交给客户。比如，上海电气在电气领域的工程总承包、“交钥匙工程”等均属于“系统集成服务化”。

从上数三种服务化路径的关系看，一般情况下会制造企业优先发展“价值链延伸服务化”，以便在市场上获取差异化竞争优势。随着企业规模扩大，原本服务于企业内部的职能部门积累了丰富服务经验，其服务能力和水平快速提升，除需要满足企业内部之需外，已经基本具备了开拓外部市场的资源和能力，伴随着组织形式从“职能部门”向“业务部门”的转变，便衍生出了“职能活动服务化”。“系统集成服务化”属于制造企业服务化中的高级形式，该类型的服务化能力往往在建立在前两种服务化路径基础之上，而且“系统集成服务化”通常会超出企业的边界，不仅需要整合企业内部的产品和服务，还需要具备整合外部市场的产品和服务，是制造企业高级阶段的服务化，也是企业具备多种资源整合能力的体现。综上可知，制造企业服务化基本遵循着“价值链延伸服务化” →“职能活动服务化”→“系统集成服务化”的演化规律。

制造企業可以通过哪些方式实现服务化？从上表亦可以看出，制造企业服务化通过“内涵式发展”和“外延式并购”两种主要方式来实现新的服务业务。“内涵式发展”的服务化实现方式是指制造企业在公司内部孵化出的服务业务，主要是通过企业内部的资源、技术、人才和能力来培育和发展。以宝钢、上汽和上海电气为代表的中国制造企业，多数服务化业务是通过“内涵式发展”方式实现的。基于竞争或是市场需求，为了提升制造主业的竞争优势，企业会构建多个支持部门，这些支持部门在支持制造主业发展的过程中也随之发展壮大，具备了服务企业外部市场的能力，待时机成熟，企业往往会将这些支持部门，转变为业务部门，成为驱动公司未来发展的新业务增长点。例如，1995年伊始，国有企业改革提倡“主辅分离”，分离之后部分企业实现了“多元化”发展，宝钢也是其中之一，实施了“一业为主，多业并举”的发展战略。宝钢服务化的战略举措主要是将价值链中下游和支持活动部门从主业中分离出来，成立了注入宝钢财务、宝钢贸易以及宝钢发展等子公司，独立运营。随着服务化业务的成功推进，宝钢逐步将新培育的优势服务部门独立出来，成立了“宝信软件”、宝钢设备检修公司等等服务化公司。以宝信软件为例，其最初只是为宝钢自动化生产提供信息软件服务的职能部门，随着我国自动化、信息化进程的推进，钢铁制造企业的需求越来越旺盛，宝信软件独立运营，在服务宝钢集团内部的同时，也为其他钢铁制造企业提供自动化和信息化的软件服务。但从对GE和IBM服务化方式的分析发现，美国大型制造企业在服务化进行中更多地使用“外延式并购”方式。杰克·韦尔奇在任职GE期间，进行了大量的兼并收购、剥离出售业务，来调整GE的产业结构，使其逐渐从一个制造为主的公司，演变为综合方案提供商。IBM在业务转型过程中，类似于GE，选择了“外延式并购”方式来实现业务从PC制造到技术服务的战略转型。

制造企业服务化是企业从基于“制造产品”为导向向基于“客户服务”为导向的系统性变革。

纵观制造企业服务化的历程，大致经历了从“制造时代”到“服务时代”再到“后服务时代”三个阶段。通过中美制造企业案例对比研究发现，以GE和IBM为代表的美国大型制造企业自上世纪80年代末和90年代初开始了制造向服务转型的服务化历程，经历了大约10年战略调整期和10年服务业务大发展期，通过20年的服务化历程，最终成功实现了战略转型。随着数字技术和数字经济的带来，美国大型制造企业已经从“服务时代”向“后服务时代”迈进。从产业经济角度出发，国际上具有产业梯队转移的现象，实际上美国制造企业的制造业剥离，一定程度上是由中国制造企业承接的，比如联想收购IBM的PC制造业务。承接了国际上转移出来的制造业务，推动了中国制造企业的快速发展，比如上汽、宝钢、和上海电气等自改革开放之后，尤其是上世纪80年代末到2010年，获得了飞速发展，可以称之为中国企业的“制造时代”。随着美国次贷危机演变为世界经济危机以来，中国制造企业普遍面临着国内外市场需求萎缩，产能过剩，竞争力不强的不利局面。为了提升竞争力，有基础的大型制造企业纷纷开始了提升产品服务能力和开发新经济增长点的尝试，拉开了中国制造企业服务化的大幕。国际产业梯队转移的规律会再次发挥效应，随着我国“一带一路”战略的推进，中国部分制造业务也将随之转移至这些国家和地区。但截至目前，中国制造企业服务化仍然处在早中期阶段，部分先行的制造企业经过10年的业务转型，在逐步迈向 “服务时代”。

发展服务业务就等于制造服务化了吗

答案并非那么简单，从服务化历程来看，制造企业服务化是一项系统工程。本质上，制造企业服务化是企业从基于“制造产品”为导向向基于“客户服务”为导向的系统性变革。以“制造产品”为导向的制造企业，依靠成本优势嵌入全球价值链，往往处于价值链的低端环节，对市场变化响应速度慢，注意力集中在削减产品成本或是提高产品质量上，往往忽视市场需求的变化，即使察觉到市场变化，由于被锁定在“加工制造”环节，也没有能力应对变化。而以“客户服务”为导向的制造企业，往往依托制造优势，不断扩展服务业务，以便形成差异化竞争优势，从而提升企业的边际利润，同时依托服务业务，制造企业的价值链不断向客户端延伸，能够第一时间了解客户的需求，把握市场动向，抓住市场机遇。因此。“客户服务”导向的制造企业，对企业的市场化开拓、服务化意识和客户关系维护都提出了较高的能力要求。

表面上看，制造企业服务化是企业从“卖产品”到“卖服务”，但本质上却是企业发展战略和商业模式的变革。在此过程中，企业需要辨析产业经济发展的趋势和规律，适时地做出业务发展结构调整，对剥离哪些制造业务和发展哪些服务类业务进行战略决策。从竞争战略的角度分析，从“卖产品”到“卖服务”的转变是企业进行差异化竞争，满足客户个性化需求的转变。从商业模式角度分析，需要企业以“客户为中心”，以满足客户需求，创造差异化价值为出发点，进行以“客户为导向”的业务流程再造和组织结构调整，最终才有望成功实现制造企业服务化的战略转变。

虽然表面上看制造企业服务化只是企业服務类业务不断提升的过程，但从上面的案例分析可知，制造企业服务化本质上属于制造企业的战略转型和升级。战略是建立在企业的使命、愿景和目标、与之匹配的组织的总体之上的，制造企业服务化在制定战略时，还需要组织结构、业务流程和方法、业务能力与资产、评估和激励、员工和能力、企业文化等多方面、多层次的支撑，才能化战略为行动，使服务化战略得以有效实施。

组织结构方面，将服务业务与制造业务分离，成立独立的服务业务部门。新的服务部门需要开发除了公司内部市场之外的外部市场，该业务不再是公司的“成本中心”，而是公司的“利润中心”，将服务类业务从传统业务组织中分离，以确保服务业务可以独立经营。但需要明确的是，服务业务的组织独立，不仅要寻求外部的市场，还要同时满足公司内部制造部门的需求，并且需要与本公司的制造业务实现协同发展。将服务业务组织独立对于早期阶段的制造服务化是比较有利的组织结构，但随着公司制造业务的壮大和新型服务业务的发展，需要在企业层面成立更高级别的集成服务中心，以便更好地实现服务化升级，更大范围的业务协同。

业务设计和流程方面，从传统的基于产品的设计-开发-制造-销售的流程，到基于客户需求的产品和服务的联合开发设计，开发的“产品+服务包”是针对更好地满足客户需求为导向的。市场需求在不断变化，一味地追求产品低成本或是高品质都会面临不符合市场需求的风险，只有以客户需求为导向的产品或是服务才是最好的业务选择，企业也才能跟随着市场需求的变化，不断调整业务组合，不断转型升级，最终成为世界一流企业。制造企业可以通过三种方式寻求新的发展机遇：一是向产业链上下游延伸，即基于价值链延伸服务化，一般包括专业的仓储物流服务、安装运维服务、营销服务、及售后服务等；二是沿着顾客的活动链，即职能活动的服务化，一般包括研发、设计、培训、财务金融、管理咨询、信息化等服务类型；三是基于客户复杂需求定制的综合解决方案。

组织和运营能力方面，制造服务化需要企业能力的提升。通常四种能力有助于企业转变：一是企业的资源整合能力，制造企业服务化需要企业整合企业内外部的多种资源和业务，产生更复杂、更集成的综合解决方案，同时也为企业带来更高的收入和利润。二是市场分析能力，企业需要面向市场和客户，不断分析市场发展缺失和客户需求变化。该能力要求制造企业不但能够清楚地了解客户的需求，并且还要不断地开发和挖掘客户的潜在需求。三是运营服务能力，在具备市场分析能力的基础上，制造企业只有将客户的需求和潜在需求转化为产品服务包或是解决方案，才能够将客户需求转化为企业的服务化业务，实现业务转变。四是金融服务能力，制造企业通过综合方案为客户提供资金融投服务，有助于服务化业务的实现和加速开展。在某些情况下，甚至可能存在合伙投资的必要，以企业和客户双方都可以从未来的服务化业务中获利。

激励和人才方面，制造企业需要构建与制造企业服务化相匹配的激励机制和人才体系。从激励机制上，在服务化前制造企业以“生产为中心”，更加注重效率和成本；服务化之后，企业以“客户为中心”，更加注重差异化竞争，满足客户的个性化需求。因此，转变之后激励机制的重点已经不再是单纯地降低成本，而是更加激励差异化服务和客户关系管理，客户的忠诚度和满意度是比较核心的考核指标。人才培养方面，昔日的专业化人才很难满足服务化业务，在面向客户过程中，更需要既有专业知识背景又有市场化开发能力的综合性人才（见表2）。

只有那些能够真正经历时代的考验，通过战略转型升级引领时代发展的企业，才能成就真正意义上的世界一流企业。

服务化文化方面，服务的文化或理念对制造服务化企业的成功起到至关重要的作用。首先，制造服务化的企业文化需要面对的挑战是平衡和保持两种文化的共生关系，而非一种文化对另一种文化的取代。其次，与客户的长期关系是建立在相互信任和长期合作的基础上的，通过构建有助于服务化的文化氛围，让客户会感受到公司的诚意，而不是为了单纯销售产品。在以服务为导向的文化中，企业和员工在愿意花时间和成本了解客户需求方面达成共识，并且致力于提供最佳解决方案。再次，开放、融合、包容的文化氛围也尤为重要，企业之间及企业内部各部门之间愿意敞开大门，分享知识、相互融合与包容，是制造企业服务化战略实施基石和保障。

我们将制造企业服务化的历程描述成直线型，但事实往往不是这样。在不断变化的复杂环境中，制造企业服务化转型将会面临很多的障碍与挑战。虽然，服务化不是解决制造企业问题的灵丹妙药，但从5家案例企业的分析中可知，在宏观经济形态从制造经济向服务经济转型中，多数大型制造企业面临着服务化的压力和动力，尤其是荣登世界500强的中国制造企业，它们已经具备了服务化转型升级的条件，通过实施服务化战略，将有助于我国大型制造企业向价值链高端延伸、培育差异化竞争优势、快速应对国内外市场变化、提升品牌价值和社会声誉。只有那些能够真正经历时代的考验，通过战略转型升级引领时代发展的企业，才能成就真正意义上的世界一流企业。

本文受到“上海财经大学中央高校基本科研业务费专项资金”资助