数字时代的组织、人才与领导力

林光明

模糊、动态、复杂性、难以预测、去中心化、快速学习、适应性等等，这些已成为管理领域常见的概念。科技的发展在彻底改变着我们的工作和生活方式。曾经熟悉的、誕生于两百年前适应工业纪元的许多组织管理理念不得不需要被重新定义。

处于数字纪元最前端的无疑是互联网创新企业。从专业职能上看，则无疑属于软件工程师们。他们的工作，无不与数字技术息息相关。事实上，软件开发领域已经走在我们的前面。他们摸索出了能够更快、更灵活地适应用户需要的工作流程和团队合作方式。美国的杰夫·萨瑟兰（Jeff Sutherland）花了近十年时间研究如何推动一个复杂的自适应系统从一个状态提升到另一个状态，并于世纪之交首先提出了Scrum的敏捷软件开发方法，自此开始，Scrum、看板等方式在软件开发团队得到了普及性的运用，“敏捷（Agile）”已经是IT工程师们熟悉的工作方法。在敏捷流程方面，IT管理者们无疑已经是这方面的先驱，值得其他专业的管理者去学习和效仿。笔者不是Scrum专家，作为组织发展、人才管理和领导力咨询顾问，试图去探索这个新纪元对于我们意味着什么。

组织的战略

传统的组织的战略指组织的管理者根据组织的愿景和目标，分析内外因素确定组织要去哪里、怎么去（Strategy Formulation）、并组织实施战略（Strategy Implementation）。这个主体依赖于一个或者一群少数领导者的高瞻远瞩、指明方向，或者通过一群聪明的战略咨询顾问来制定方向（进入数字纪元以来，全球战略咨询业务下滑了21%）。这些高高在上的领导者们是舵手、是驾驭组织这台机器的操控者。其他人则仰望着那个伟大的舵手、坚定地做一颗令行禁止的螺丝钉。

然而，这样的时代正在逝去。

一方面，复杂而动态的环境使得再难有人可以“高瞻远瞩”去制定好精心谋划的战略，然后再层层下达用几年时间去实现。另一方面，由于能够更加便捷地获得各种信息而觉醒的人们不再甘心成为无脑的螺丝钉。他们的觉知让他们更愿意做为一个活生生的人、而非螺丝钉或者坑里的萝卜。

丹尼尔·平克（Daniel H· Pink）在其经典的《驱动力》（Drive）一书中指出——他们要的是：自主（Autonomy）：我做什么，我决定；专精（Mastery）：把想做的事情做得越来越好；目的（Purpose）：超越自身的渴望。

吉姆·科林斯和杰里·波勒斯（Jim Collins and Jerry I· Porras）在《基业长青》（Build to Last）中调研众多优秀企业，一针见血地指出：“一位远见卓识的魅力型领导，绝对不是一个有远景的高瞻远瞩企业所必须的；而且事实上，反倒会不利于组织的发展！” 而詹姆斯·索罗斯基（James Surowiecki）《在群众的智慧》（The Wisdom of Crowds）中得出同样的结论：“面对复杂性和不确定性，某一个人的权力越大，也就越可能做出糟糕的决定。”

这些近期的研究结论何其相似，他们和科学界发现的自组织理论竟然是那么不谋而合。自组织指在没有外部指令条件下，系统内部各子系统之间能自行按照某种规则形成一定的结构或功能的组织。十九世纪七十年代起，自组织开始在各个领域得以研究和运用，成为新兴的热门学科。天空中的鸟群和海洋中的鱼群存在自组织；雪花呈现明显规则的中心对称性是一种自组织；无领导小组工作方式、鼓励企业内部创业等都是自组织的运用。

数字纪元的组织绝非不再需要战略、而让组织放任自流了。自组织的科学告诉我们，要形成有效的、对于外界敏捷的战略，需要的是改变自上而下的战略制定和分解模式。不是依赖于某个英雄式的CEO或者战略专家来确定未来战略；而是转而在统一明确化战略意图（不是具体策略）后，采用更为包容性（inclusive and engaging）的方法，让利益相关者更多地参与其中来制定灵活多变、敏捷的战略；而在执行过程中更多地赋权给予各个自组织单元，让他们对于相应的任务有更高的所有权和决策权。

数字纪元的动态特点下，既然人人自嘲“计划赶不上变化”，或许该反过来思考了：未必是我们计划不周，而是本不该有刚性的战略计划。既然数字纪元的一切都在变动着：市场环境、竞争对手不知道从何处冒出来、客户没有忠诚度、员工随时可以跳槽、技术日新月异，那刚性战略本来就是错误的。战略的定位，不再是非此即彼；而是即此亦彼，阴阳共存，并随着时局的变动而如液体一般的流动——战略的敏捷（Strategy Agility）。

组织架构

数字纪元的组织架构正在从传统的金字塔型、混合型的组织架构转变成敏捷有机的组织架构。

在传统架构中，一切犹如机器一样经过精确计算和定义，每个岗位的职责是什么、任职要求是什么、年度KPI指标是什么（这些都在JD-岗位说明书中详细描述）；任职者按照要求完成工作后将按照岗位的价值（这些在岗位评估JE中完成，并参照市场数据确定）领取相应的薪酬。这样的组织架构把每个人看成和工厂原材料一样的生产所需的“人力资源”；并赋予相应的价值 ——称为“人力资本”。

在传统的组织架构图中重要的是那一个个岗位（每个萝卜的坑），架构图中的线只代表了自上而下的汇报关系。

数字纪元的组织架构正在颠覆着这样工业机器化的组织架构的意义。这在许多创业型企业、新兴的服务性组织中凸显出来了。岗位的意义正在消失。沃顿公学的拉里·赫希霍恩（Larry Hirschhorn）指出：“当组织的灵活度日益增加时，传统的组织架构图描述的是一个不再存在的世界。” 例如说，拍个电影请到章子怡来演女主，和请个新人来演女主，这个岗位是差不多的，但是演员的价值差别巨大，因此没有人去制定剧组中女主角的岗位是什么样的，其汇报关系如何，再评估一下这个岗位到底是几级。大家关注的是章子怡这个人能带来的价（流）值（量）。

岗位的概念，说到底是大工业化时代的产物，每个人都是机器上的螺丝钉。组织架构中以前重要的是岗位，该岗位承担什么职责、需要什么任职资格、应该达成什么KPI。岗位间的连线只说明谁向谁汇报。数字时代变了，组织不再是一台大机器，而是人们共享的平台。在这个平台下，特别是互联网创业企业，关注的是每个人的能力、贡献，岗位的概念没意义了，传统的JD、JE（Job Description， Job Evaluation）也没意义了。岗位间的汇报关系变得动态、复杂了、更加重要了。数字时代岗位不再重要，重要的是每个人作为节点，链接了多少“关系”线，这些线的数量和质量体现了这个人的价值。或许，不久以后不再有JD、 JE，而需要做RD、RE（Relationship Description， Relationship Evaluation）。

数字纪元的特点之一是开放式系统。可以预见，组织的边界正在弱化或者消失。在组织这个平台上，人们共享资源以实现各自的目标。而平台的边界也在模糊；有些人以非全职的方式在这个平台上工作，有些人同时在不同的平台上工作。就像章子怡可以同时在不同剧组拍片、顺便还参与一些综艺节目一样。这样的新型关系已经在很多领域显现：WeWork作为新的办公场地，大家不再从属于同一个组织，而只是共享资源。咨询公司也已经在由大化小，咨询顾问同时在不同的项目组服务于不同的客户。

数字时代岗位不再重要，重要的是每个人作为节点，链接了多少“关系”线，这些线的数量和质量体现了这个人的价值。

数字纪元的人才

很多人担忧数字纪元的人工智能会让很多人下岗。其实这个命题本身就是用工业纪元的思维方式来看待未来的挑战。岗位都消失了，何愁下岗？皮之不存，毛将焉附？数字纪元重要的是个人的能力。不在于你是否抢占到什么岗位，而是你是否具有数字纪元被认可的有价值的能力。说到底是，数字纪元更难混日子了。在新的数字纪元，需要的是全新的人才。

农耕纪元中，需要的是人力来耕种、建造金字塔、挖运河；这个纪元中的冷兵器时代战场上，武功决定了胜负。中国公元前300年开始的秦汉时代一直到1840年鸦片战争的两千多年间几乎都在冷兵器时代。这个纪元的个人能力最重要的是身强力壮、是巧用人力来与自然抗争、与同类竞争。这个纪元的生产力发展，让人类得以有了多余的力量去发展文学艺术、并开始进行科学技术的研究。

工业纪元中，机器迭代了人力。蒸汽机释放的能量远远超越人力。电力的运用改变了人类的一切生活方式。越来越多的人从农田牧野走出来进入了工厂（美国南北战争让奴隶挣脱土地的束缚走进工厂；中国无数农民离开家园进城务工），成为流水线上的一个“人肉螺丝钉”，日复一日强化、使用其驾驭机器的能力。而战场上热兵器瞬间碾压了冷兵器的各种武功。没有什么肉体能够抵御枪炮。这个时代里，胜出的不再是人的体力，而是驾驭机器的智力。于是有了“岗位”的概念，每个人坚守着自己的岗位，承担相应的职责，完成给予的指标。来自过往在类似岗位中积累的经验、素质，驾驭类似机器的能力，可以被继续使用到新的岗位，因为它们是类似的。而管理一群工人、管理一家企业的能力也是同样。在工业纪元，一切都是相互配合的齿轮、螺丝钉；连整个宇宙都像一部大机器，一切显得那么科学、精确、可以预见。

数字纪元打破了这一切。人类也不得不接受：人类在力量上已经被机器超越，而且在脑力–信息的存取和处理上也已经被电脑迅速超越。从打孔纸带的原始计算机，到阿尔法狗打败人类围棋大师，只用了短短数十年。正如在工业纪元中和机器比力气没有意义一样，在信息纪元中，和电脑比信息存取能力（记忆力）、比信息处理速度（计算、分析）没有丝毫意义。

幸好人类还拥有电脑无法取代的能力。至少在可见的未来，电脑还不能具备自主意识、没有感觉、无法确定使命、价值观、愿景、情感。阿尔法狗赢了柯洁并没有为它带来快乐；柯洁失败的泪水让人类为之叹息。因此人类最珍贵、最有价值的能力在于：定义价值观、存在的意义、是非和道德观念、创造力、和有关情感、对于美的感受能力、艺术的能力等等。

数字纪元需要的人才具有驾驭电脑的能力——告诉电脑为你存取什么信息、处理什么信息。这部分的内容，至少是人类最难以被人工智能替代的工作。电脑作为人类的工具，可以在被赋予的工作上高效存取、处理信息，但是也需要人类来“赋予”它们这些工作目标。

信息纪元还赋予了人类更快的创新可能性。一方面，尝试-验证的试验性过程变得很容易。以前习惯于列出方程式通过数学推演找到絕对的答案，如今可以简单地用电脑不断迭代试错方式逼近答案。类似地，各种各样的创新经济也得以迅速在各种领域试验、铺开、大浪淘沙。因此，一夜之间创业大潮席卷而来，许多又迅速退去。另一方面，信息纪元的人类得以打破工厂流水线式的集中互动协作模式，人们的协作方式变得去中心化、变得灵活、多元——越来越敏捷。

相对于数字纪元的特点，这个时代的人才需要具有如下五大素质：

1. 对于VUCA环境的高度适应性：容忍并快速适应模糊、复杂、不明朗、易变、难以预测的环境，把控自己的情绪不受影响；对于变化具有灵活性和韧性的恰当平衡。

2. 高效处理信息：善于高效利用巨量、碎片化、快速迭代、难辨真伪的信息而非被信息淹没；主动使用自媒体或者各种新生的信息处理工具和传播平台/渠道，投身信息网络。

3. 跨界思维带来的持续创新：保有好奇心，主动拓展知识面，以包容心态获取跨行业、地域、专业、文化的知识和人脉。正如开放性的自组织间充分的信息交换必然带来“显现”一样，跨界带来创新。

4. 新型的客户中心思维：数字纪元的客户导向思维以动态和迅速回应为特征；优秀的人才能够紧贴内、外部客户快速变化的需求，迅速调整并交付客制化、高质量的产品或者服务。

5. 学习敏锐度：将各种新的体验迅速内化而获得新的能力素质，并将所得有效地运用于实践中的能力和意愿。沃顿商学院与《财富》杂志的联合调研发现，20世纪90年代初期的知识总量里，仅有10%在20世纪初就已经存在。新纪元的人才以快速获取新能力为重要特征。

不确定性的未来，在习惯于流水线上的“工人们”看来非常让人恐惧；但是对于没有做过“人肉机器”的新生代人类来说，却是让人兴奋的。至于“过来人”们，要么迅速抛开过去的包袱投入到变化的潮流，要么，时间很快会让你靠边站的。

数字纪元的领导力

数字纪元的领导力面临着巨大的变化，而非在原有的工业纪元领导力体系上的修修补补。

传统的领导力理论中，领导者往往是一个高高在上富有魅力的伟人。美国著名领导力作家约翰·麦斯威尔（John C Maxwell）认为：“一个领导者知道方向、并身体力行地指引大家奔向那个目标。（A leader is one who knows the way， goes the way， and shows the way.）”。领导力和变革管理大师约翰·科特（John Kotter）认为：“领导者确立愿景，设定实现愿景的战略，引领变革。他们激励他人，并克服困难亲自与他们沿着正确的方向前行。”

然而，混沌理论和复杂性科学，却在暗示我们这样的伟人或许存在于工业化纪元，在数字纪元却在弱化或者消失。混沌世界中微小的变化就可能导致系统结果的天差地别，谁能够再knows the way呢？面对日趋复杂动态的环境，任何人都难以即时掌控全局瞬息万变的信息，他又如何能够见人所不见地“确立愿景”？

世界正在去中心化，人们的合作模式也由自上而下的金字塔状的掌控机器的模式，转向各种灵活的自组织，以更快地感知客户的变动着的需求并及时决策和响应。客户需求的快速变化，需要组织依赖于最前端的神经触觉迅速感知，并给予最前端的组织充分的授权、快速变革来适应这个动态需求。

历史有时让人惊异，能把如今数字纪元的领导力阐述得最透彻的，或许不是诞生于工业纪元的美国大咖们，而是2500年前中国的老子：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。最好的领导者，人民并不知道他的存在；其次的领导者，人民亲近他并且称赞他；再次的领导者，人民畏惧他；更次的领导者，人民轻蔑他。领导者的诚信不足，人民不会相信他，最好的领导者不是到处插手指挥、救火，而是多么悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我们本来就是这样的。”

数字纪元里，组织不再是构架精巧的、由一个领导者操控、实现上级意图的机器；而是由无数灵活、液态的自组织在完成各种客户的工作、贡献各自的价值，并统一于共同的宏观愿景。领导者不是没有存在的必要，而是其领导角色被赋予了全新的特点。

这不就是复杂科学里的自组织么？

数字纪元里，组织不再是构架精巧的、由一个领导者操控、实现上级意图的机器；而是由无数灵活、液态的自组织在完成各种客户的工作、贡献各自的价值，并统一于共同的宏观愿景。领导者不是没有存在的必要，而是其领导角色被赋予了全新的特点：

他们需要善于以意义、使命等人类特有的基因来激发人群的共鸣，凝聚一众灵活敏捷的团队和个人，为他们提供可以共享的平台；他们需要在员工的内在需求和客户的动态需求间建立灵活的业务模式；他们需要善于賦能于员工，帮助他们在组织的平台上实现自己的价值；他们需要在充分信任员工、推动去中心化的同时保持整体组织不脱轨。这些角色比起机器的操控者更具人性化、也更难于掌握。

最近，大部分咨询机构都在自己的原有框架下试图寻找适应数字纪元的新模式。但是却鲜有深刻地解析背后的逻辑。在纪元之初，我们试着为数字纪元的领导者画像。他们是：

1. 真我领导者：深刻的自我觉知，善于以坚定的愿景和不可动摇的价值观、意义来影响他人；诚实可信；在VUCA环境中展现非凡的韧性。这些电脑所不具备的人性化要素正是数字纪元领导者的安生立命之本。

2. 开放式平台的搭建和整合者：接纳并管理跨界多样性；准确把握客户和一线团队的需求搭建共享平台；整合资源实现组织的最优化，变控制为引导，确保大方向、少数而重要的规则得以执行。

3. 赋能的导师：创建敏捷、去中心化的组织要求领导者敢于、舍得、善于把控制权下放，让下属做自己；赋能还意味着领导者需要善于培养人才，通过引导、教练的方式提升团队的能力。

4. 兼具领导者和追随者：根据场景灵活转变角色，需要的时候善于追随前方的团队，在领导者和追随者间切换角色。数字纪元模糊了领导者和追随者的界限，两者不再是主动-被动、上级-下级的关系，而是水乳交融、你中有我、我中有你的有机关系。

5. 新数字技术达人：数字技术弄潮儿，及时跟踪新技术不落伍，并善于敏锐地将新技术与本领域工作结合，利用数字新工具创造高效的沟通和业务运作模式。

6. 变革与创新的文化大使：人群中并不缺乏创新的点子、主意，领导者的角色是站在文化建设的高度，鼓励、支持、并推动变革与创新，创建适合变革与创新的文化土壤，实现组织核心能力对于环境的动态适应性。

总结以上的分析，我们看到，在数字纪元无论从组织、战略、团队合作模式、新的人才，还是数字领导力，共同显示的、快速应对变化的特点，就是——敏捷。