HR系统化管理变革 推动企业变革成功

北京合思管理咨询有限公司 姚蕾

1 案例背景

1.1 企业背景

J公司是一家2007年成立的国内营养健康品零售服务公司，凭借强大的线上线下媒体宣传，迅速拓展会员数量、提升销售业绩，并在企业内部搭建以业绩为导向的产品销售体系，成为国内同业前三甲。公司上下斗志昂扬，对下一年度的目标充满信心：销售收入增长50%，超越前两家公司，成为行业老大。

1.2 变革的必要性

线上线下保健品销售公司不断涌现，国外知名保健品公司陆续在淘宝开旗舰店，竞争变得更加激烈，客户对公司的产品有效性、服务专业性提出了更高的要求。

此时，CEO收到一封公司VIP客户的投诉信件：

“我是贵公司十年的老客户，也是你们的至尊卡客户，一直非常喜爱你们的产品，但是最近发生的一件事让我为你们的服务和专业性担忧……在最近一次的购物中，最初我只是想买500多元的产品，然而，你们的销售人员似乎不太满意，不折不挠地用尽各种方法劝说我预存一万元，在我多次委婉拒绝的情况下，这位销售人员仍然不肯放弃，最终出于礼貌我预存了五千元……”

这封投诉信件，让CEO意识到必须加快公司从产品销售向服务营销变革的步伐，而进行这一变革的第一步就是对销售流程、组织结构、甚至人员的一系列调整。这第一步的调整决定了公司的生死存亡，也决定了公司未来能否超越行业内其他公司成为行业老大。

1.3 HR部门在变革管理中的角色定位

既往HR在公司中承担HR职能专业角色，负责报酬奖励、员工招聘、新员工培训、员工关系等工作，很少深入支持业务。然而，公司业务快速成长、应对外部环境的调整变化对于HR的角色定位有了新的要求，急需HR部门从事务支持向业务伙伴转型，推动公司业务发展。因此，这一次的销售模式转型变革项目也是HR作为业务伙伴的第一场战役。

2 变革准备

销售部门因为业绩不断攀升，团队士气非常高涨，既往也出现过客户投诉事件，但是绩效导向的团队氛围，让销售部门对于客户投诉的事件仅做轻描淡写的处理，此次亦然。在这种情况下，HR部门需要让销售部门意识到变革势在必行，并作为销售部门的伙伴与销售部门共同面对这一转变。

2.1 营造紧迫感

2.1.1 深入了解行业与客户，反思内部业务问题

走出去，了解竞争对手和客户理念变化对现有销售模式的挑战：参加国内最大的保健品博览会、呼叫中心大会等，了解目前市场发展趋势。反思公司一直把目光盯在保健品平台销售企业的竞争上，忽略了整个健康行业和客户需求的变化，让公司的产品和服务跟不上客户的要求这一问题。

请进来，了解互联网时代下客户服务的变化对组织能力的挑战：跨行业邀请优秀的互联网企业到公司交流，了解优秀企业对客户服务的理解和实践经验。

向内看，反思销售理念、分析业绩指标，理解企业发展现状：HR通过访谈业务部门的管理者了解到，销售部门的组织结构及绩效指标使得员工必须尽快落单。几个业务管理者也知道最近频发客户投诉事件，但是均认为公司以销售业绩为重，不能打击销售人员的积极性，私下批评教育就可以了，不要太声张，毕竟员工是为了业绩。最近几年客户数量和销售额不断增长，但是，销售收入增长率趋缓，客户满意度整体下降，客户的重复购买率在下降，人工和营销成本增加，利润率下降。

2.1.2 利用特殊事件营造紧迫感

HR组织经理级以上管理者参加关于客户投诉事件处理的会议，利用“客户来信”这一契机，引发公司管理层及员工对客户服务、企业发展的思考，在组织内部营造变革紧迫感。

CEO亲自写了1500多字的邮件发给全公司员工，阐明了公司的战略价值观，明确公司不能容忍与价值观相违背行为，以理服人、以情动人。同时，通过HR发全员邮件对问题员工及直接主管、经理一并通报批评，问题员工停职培训1周、主管降级处理。这是建司以来最严重的一次处分，CEO希望通过这件事让员工理解符合企业价值观的员工才是公司需要的人才。

2.2 组成变革管理委员会

组建公司高层变革管理委员会和销售变革管理委员会。

公司高层变革管理委员会：以CEO为领导，与主管呼叫中心运营VP、财务副总裁、人力资源总监共同组成委员会，在高层内部达成共识，推动公司层级的变革。

销售变革管理委员会：以销售总监为领导，与销售业务部门管理者、人力资源总监及各模块经理共同组成变革小组，在业务部门内部达成共识，推动事业部层级的变革。

2.3 明确组织变革目标

HR与CEO商定变革管理委员会名单，组织高层管理者以“客户服务与企业发展”的主题研讨会，推动高管团队共同厘清公司变革的目标，识别变革过程中的风险，制定出应对策略。

CEO主持会议，让每位业务管理者汇报业务现状和未来一年的计划，最后直接抛出公司未来变革的方向，让大家说说自己的想法，以及未来如何做业务规划。基本没有形成什么讨论，以“大家会后把自己的业务计划发到我的邮箱”为结尾。

会后HRD与几位业务管理者进行非正式沟通，发现他们了解公司现在面临的挑战，但是变革的动力不足，对CEO所描述的目标也不清晰，但是为了完成CEO的作业，都在痛苦地写着计划。有一位高管对于这一类研讨十分反感，感觉小题大做。

HR反思了研讨会存在的问题。

CEO作为公司的最高管理者主持会议，给其他管理者压力很大，很难做到畅所欲言，又常出现CEO率先发表观点，其他管理者附和的场景，最后成了CEO的一言堂，表面达成共识，下面执行走样，没有达到研讨会统一思想、群策群力的目标。

HR部门在研讨会中仅担任了研讨会的组织者，缺乏变革管理的专业知识和经验支持公司的变革，没有在会议前收集外部标杆企业的成功案例，引导大家深入思考与研讨，为后面制定业务策略提供帮助。

经过反思，HR引入外部供应商，为公司高层和业务管理者分别举办了两次研讨，通过研讨充分沟通达成共识，并制定了不同层级的变革目标和行动计划，同时，在过程中HR也获得了研讨工具、流程和方法。

组织员工大会，请CEO宣讲行业发展趋势及公司面临的挑战；设立CEO信箱，鼓励员工把自己的意见与想法写出来，传递给企业高层。

3 变革实施

3.1 清除障碍推动变革实施

对现有组织结构、绩效体系进行调整：从原来的外呼部门和预订部门，调整为以客户属性维度的部门划分，确保其与创造客户价值相一致。增加客户满意度、重购率、价值观评估指标。

人员能力与创造客户价值的服务一致：HR带领业务管理者共同构架新的人才标准，并用能力、态度、绩效盘点现有人员。在这一过程中，业务管理者和HR关注既往业绩优秀的员工，并组织这些员工进行变革管理的培训，让他们意识到变革对于公司和自身的重要性。

建立应急机制处理突发情况：外部EAP专家培训HR部门人员，建立一套应急机制处理员工可能的应激行为。

3.2 创造短期胜利

HR支持业务管理者为业务部门制定每天、每周和每月的目标，并用业绩看板、日奖励、周奖励、月表彰、最佳单品销售、最佳服务明星等方式，创造短期胜利，激励大家。

业绩看板：让大家把注意力放在业绩上，而非变革上。

及时奖励：每周评出销售冠军、服务冠军、单量冠军。

大会表彰：每个月对业绩前三名进行表彰，请CEO参加表彰。

3.3 能力培养

培训管理者：对管理者进行变革管理培训，让管理者理解变革状态下员工可能的状态表现，以及应对策略。

分层培训员工：在新的销售模式下，对所有销售人员进行销售流程培训，与销售管理者进行情境管理培训，帮助销售管理者分析下属的业绩状态、能力现状、工作态度，将员工分成三类，并给予不同能力培养策略：

业绩好、能力强、态度好：成功销售服务案例分享讨论。

业绩差、能力差、态度好：培训服务与销售技能培训，一对一辅导。

态度差：仅做常规培训，并时时关注动态，避免对团队的不利影响。

3.4 团队氛围与文化建设

团队建设：羽毛球比赛、拓展活动。

文化塑造：重新构建企业文化价值观“追求卓越、以客户为中心、诚信正直”，在网站、门店、办公区域进行做文化墙，征集文化故事，全员进行文化培训。

4 变革成果固化

变革的成果：变革6个月后VIP会员的重购率提升了3%，销售收入同比增加20%，形成了一套变革管理的机制和流程，接下来将应用于产品部门的变革管理。

HR组织公司及业务部门的变革管理委员会对整个变革过程进行了复盘分析，进一步优化了流程。

5 总结与反思

图1

作为企业HR，在构建变革管理流程基础上不能照本宣科，肤浅执行变革的措施，而是需要掌握员工在变革管理中的心态变化过程，把变革分成变革准备期、实施期和固化期，在每一个时期通过研讨会、一对一访谈、非正式沟通等方式对员工状态进行评估，根据员工所处的状态阶段实施变革管理措施，把员工变化的曲线整体上移，帮助企业快速走出低谷，走向变革成功之路，如图1所示。