当前国有企业用工改革浅析

陈昀

【摘 要】当前国有企业的改革已进入攻坚阶段，如何建立现代企业制度，显现国有企业应有的优势，发挥好国家经济的支柱作用，国有企业的用工改革，是现代企业制度建立关键和重点。

【关键词】国有企业；用工改革

一、前言

当前国有企业的改革已进入攻坚阶段，如何建立现代企业制度，显现国有企业应有的优势，发挥好国家经济的支柱作用，国有企业的用工改革，是现代企业制度建立关键和重点，建立科学的符合社会主义市场经济需要的，满足企业充分调动员工的积极性和主动性，吸引和稳定企业所需的技术和管理核心人才，确保企业合理健康的人力资源结构，满足企业的可持续发展需求的人力资源管理制度，在企业用工方面，急需改变目前国企的用工管理状态。

二、目前国有企业用工管理存在的问题

目前国有企业的用工管理，突出的问题存在二个方面：

一是没有建立常态的员工淘汰制度，对于企业的正式员工（长期合同制员工），只要不违法违规，即便能力明显不适应企业需求，企业也没有辞退的操作机制，基本上还是终身制。

由于没有淘汰机制，因此企业在引进人才方面控制非常严，这种有进无出的机制，使得企业在需要增加用工或临时性需要用工时，很难按工作的需要调整劳动用工，处于一种僵化的管理状态，常常是需要的人才进不来，无用的员工淘汰不出去。

二是员工的薪酬激励，仍然是一种大锅饭的状态，基本上是以管理层为导向进行单位整体考核，目前国企的绩效考核基本上是年初定考核指标体系，执行过程中间进行预考考核兑现，年底根据任务指标完成情况，在上级确定的工资总额内，略向完成好的单位做适当倾倾斜的平衡方式上，兑现绩效，绩效工资并不完全和绩效挂钩，完成得不好，适当扣减，完成的好，也是适当奖励，这主要是和目前的工资总额管理的方式有关。

由于有工资总额这个天花板的存在，制约了企业以绩效为导向的考核，如果单位或员工完成的非常好，但企业常常没有工资额度来进行奖励，这最终导致完成得好和完成得不好收入区别有限，最重要的影响是单位和职工都知道，我完成得非常好，績效奖励也有限度，不可能和业绩成比例无限增长，这就极大的约束了企业和职工的工作积极性。

如果不能解决这两个具体的问题，即便企业完成了一些现代企业制度建设改革，也很难从根本上改变企业的活力。

任何时候、任何企业，要发展好，就必须先解决好人的问题，那就是把适合的人放在适合的岗位上，并充分发挥最大的作用，前者是用工机制，后者是激励机制。

三、问题分析和解决思路

从根本上，还是要解决权责利的配置，目前国企的管理模式，集中的体现在一个管字上，以安全为例，为避免企业出现安全事故，更重要的是为避免安全责任，安全管理上，层层强调安全的重要性，层层制定安全措施，督促下级执行，由于层层加码，安全工作十分繁重，但各个层级都不会从整体上考量，而是从履行我这一层级的职责，我要求了，检查了，督促整改了，最大限度的避免自己这一级的安全责任。安全工作可以永不止境的要求，而下一执行层级，也很难说上级的要求不合理，毕竟谁都不敢在安全上打保票，上级有要求，你不执行，就算没出什么事故，也会影响考核，如果真出了事故，责任方面又多了一条落实上级要求不到位。而这一管理模式，不是安全工作特有，所以国企的管理，包括安全、用工等方面的问题，还是出在责权利的配置上，不是以往的认为责权利不清晰，而是什么样的责权利配置，就会导致什么样的管理结果。

怎样的权责利配置，可以即适合国企的管理现状，又能达到较好的用工管理效果，就国企的用工改革，先要确实目标，再来选择路径，而不是简单的用一个建立现代企业管理制度来解决具体不同的发展问题，如果马克思主义要和中国的实际情况相结合一样，否则这个世界就没有倒闭和破产的企业了，大家都建立现代企业就可以持续发展了。

国有企业的用工目标，首先是要极大的激发职工的工作热情，充分发挥他们的工作积极性，为企业的经营发展贡献个人力量，以较好的个人能力好他们的。其次是为企业的后续发展培养支持企业持续发展的人力资源。

而要达到这一目的，说起来很简单，那就是要做到干好干坏两个样，对于职工而言，为解决自身的经济问题，以及更好的解决长期的经济问题，愿意用更多的付出换取更丰厚的劳动报酬，只要激励措施到位，大部分的职工是会努力工作的。而在现有的工资总额管理模式下，员工的额外付出和收入不会成比例的，如果一个员工加位努力，但单位的整体经营不理想，其收入可能反而会减少，他努力的价值无法体现，因此他的努力工作是不在可能长期持续的。

正是由于有这样的激励机制，不能做到奖勤罚懒，所以才会出现许多表现为不适应岗位需求的人，而这些人由于激励机制的原因糊弄着本职工作，企业有没有可操作的制度淘汰他们。其实当企业建立了能进能出的用人机制，用工的重点是如何引进和留住优秀的人才，有能力流动的，是那些优秀的、企业需要的人才，这是企业用工管理的核心，只要用工激励机制得当，考核到位，单位就培养不出懒人。

如何突破目前的工资总额管理模式，就要有从“管住”到“管活”的转变，工资总额“管住”了，也就管住了企业的用工管理活力，导致一系列的用工管理问题。其实当初改革起步的联产承包责任制，就是把奖励与贡献的天花板打开，其实这个奖励的上不封顶，也只是一种态度，毕竟产能是有限的，利润也不是能无限做大的，但达到的目的，就是表明做了多在的贡献，就给多大的奖励。但现行的考核机制中，上级在下达指标体系时，就有其它诸多的影响因素，如为完成上级定的目标而层层加码，偏离实际，或顾虑任务目标太低基层没有压力，还有通常企业上一年度因各种因素完成较好，当年的任务目标就难免定得更有难度，指标如果定得偏离实际，考核也就流于形式，再加上工资总额这一管理方式，用工机制很难搞活。而这一问题的成因，就是上一级的管理人员，其权责利的配置造成的，下一级工作做得好，取得了较好的经营业绩，和上级管理人员的绩效没多少直接关系，从自身角度出发，更多是考虑的是工资总额的管理平衡，任务指标不能与任务实际完成偏离太多，所以用工管理的不适，是一层层往下传递的，最终在生产经营实体矛盾爆发出来，显现出种种的不适应性。

所以国企的用工管理改革，就要从顶层的权责利配置着手，层层下推，而不是把问题推给生产经营的下级实体，这样才能建立起符合企业实际的现代用工管理体系。