努力打造石化特色人才发展体制机制

□ 本刊记者 宋玉春 刘继宝 通讯员 毛丛友 张 建

华东分公司泰州采油厂地质“活地图”张勇以导师身份先后带出3名“闵恩泽青年人才奖”获得者、8名管理干部。图为年轻技术员来张勇办公室请教。耿捷 摄

中国石化健全“生聚理用”人才发展机制，做到“生才”有道、“聚才”有力、“理才”有方、“用才”有效。

“在5月员工岗位动态运行中共降级3人，被绩效约谈15人。”石油工程设计公司党委书记张衍涛介绍。该公司认真落实集团公司人事部关于三项制度改革指导意见，加快市场化用人机制建设，通过员工岗位动态运行，真正实现了岗位能上能下、薪酬能增能减。

虽然目前人才强企工程已在全公司展开，不少单位取得了显著成效，但整体上中国石化的人才发展体制不够健全、机制不够灵活，“三能”（员工能进能出、岗位能上能下、收入能多能少）机制尚未真正形成。高层次人才引进难、留住难，作用发挥不够好。人才资源配置存在壁垒，流动不够顺畅。考评机制亟待完善，薪酬分配激励不足，竞争优势逐步缩小，骨干人才流失数量逐年增加。这些问题正在通过实施人才强企工程切实加以解决。

创新体制机制是人才管理改革的中心环节，也是人才强企工程的重点难点。戴厚良董事长提出，要健全“生聚理用”人才发展机制，体现把人才资源作为企业核心资本经营的理念，努力打造富有中国石化特色的人才发展体制机制。

健全完善“生聚理用”人才发展机制

实施人才强企工程，机制创新是关键。董事长戴厚良在2018年第23期《求是》杂志撰文指出，中国石化要认真贯彻落实中共中央《关于深化人才发展体制机制改革的意见》，探索建立“生聚理用”人才工作机制，努力把人才这个企业最核心的资产经营好、管理好，增强人才竞争力。

中国石化把人才资源作为企业的核心资本来经营，健全“生聚理用”人才发展机制，做到“生才”有道、“聚才”有力、“理才”有方、“用才”有效，加快形成更加积极、更加开放、更具吸引力的人才政策环境和制度优势。

突出培养开发，健全系统长效的“生才”机制。中国石化拥有丰富的人力资源，关键要遵循规律，以培养人才创新精神和创新能力为重点，以提高思想道德素养和职业精神为基础，形成协同育人模式。为此，该公司加强统筹规划，着眼人才梯队建设，分专业构建核心人才库，制定中长期培训规划，增强人才培养的针对性。注重培养质量，实施进阶式培养。改进培养方式，突出基层导向、专业导向、国际化导向，加大实践培养、挂职锻炼、轮岗交流力度，注重在生产经营科研一线、核心专业领域、国际化项目培养锻炼人才，鼓励各类人才立足岗位成长成才。

突出吸引集聚，健全开放灵活的“聚才”机制。中国石化创新实施积极、开放、有效的人才引进政策，聚天下英才而用之；做好团结、引领、服务工作，把各类优秀人才更好地团结凝聚起来，最大限度地激发报国情怀、奋斗精神、创造活力。营造良好的人才环境，瞄准急需紧缺和新兴业务领域，强化效益意识和柔性引才理念，用好国家“千人计划”“万人计划”，提升全球高端创新资源配置能力。立足改善人才结构长远目标，在提升质量上下功夫，壮大基础研究力量，助力提升原始创新能力。加强与人才的联系沟通，进一步增强人才的归属感、幸福感，确保引得进、留得住、用得好。大力弘扬“三老四严”、求真务实、精细严谨的石油石化精神，激发各类人才“爱我中华、振兴石化”“为美好生活加油”的光荣感、责任感和使命感。中国石化2018年完成社会成熟人才引进和系统内人才调配1100余人，首次从世界前30名的顶尖高校引进50名优秀毕业生。

突出评价激励，健全精准科学的“理才”机制。近年来，中国石化不断改进人才评价机制，破除唯学历、唯职称、唯论文的评价模式，总部牵头制定涵盖品德、知识、能力、业绩和贡献的人才分类评价办法，各部门、各企业建立本专业线条、本单位人才评价标准体系。引进开发现代化人才评价技术和综合素质测评工具，提高评价精准度。推进职称评审、职业技能等级鉴定改革，实施优秀人才职称、职业技能等级直评直聘。修订全员绩效考核办法，将考核结果与人才发展、岗位调整、评优选先、奖金分配等挂钩。完善市场化薪酬分配机制，推动高层次人才薪酬水平与市场接轨，对核心人才给予有竞争力的薪酬待遇。推进多元化激励机制，推进多元化激励机制，根据岗位价值、人力资本价值、业绩贡献等确定相应待遇，建立激励性年金等中长期激励机制，在部分企业实施员工持股、利润分享、项目分红、岗位分红等，加大了技术奖酬金、创新成果转化奖励力度，实现各类优秀人才“名利双收”。

突出配置使用，健全人尽其能的“用才”机制。用好用活人才是人才工作的根本任务。中国石化坚持人岗匹配，力争把每个优秀人才都放到最合适的岗位。坚持才尽其用，努力使不同专业特长、不同成长经历、不同能力水平的人，都公平享有成长、成才、成功的机会。为人才发挥作用、施展才华搭建平台，努力使人尽其才、才尽其用、用有所成。拓宽人才发展空间，深化人才成长通道建设，研究制定三支人才队伍横向贯通管理办法，推动优秀人才在各序列中合理流动发展，打破隐形天花板，消除千军万马挤独木桥现象。加大高层级专业技术和技能职位竞争性选拔力度，强化聘期管理，推进能上能下。2018年对业绩表现一般、考核结果靠后的9名集团公司专家进行解聘，形成了公平竞争、能上能下的动态机制。革新经营思维打破人才流动制度壁垒，大力推广使用人力资源优化配置平台，完善激励政策，加强统筹配置，促进人才共享、有序流动。鼓励和引导优秀人才向艰苦边远地区、急需紧缺业务领域、基层一线流动，实现人才均衡发展、合理分布。

全面推进三项制度改革

深化人事劳动分配三项制度改革是新形势下中央对国有企业深化改革、完善现代企业制度的重大部署。中国石化将三项制度改革作为建立人力资源管理健全市场化机制、充分激发人才队伍活力的核心改革举措，统筹开展三项制度改革和深化人才发展体制机制改革试点工作，确定了推动建立“三能”机制、完善绩效考核等六方面改革任务、28个重点改革项目和5家综合试点单位、27家重点项目试点单位。东北油气、国勘公司等单位在“三能”机制建设上取得了突破性进展，江苏石油通过三项制度改革实现经营创效，员工收入、队伍活力实现逆势增长，量效、劳效、绩效大幅提升。

推进管理人员能上能下。集团公司近年来开展了职业经理人公开选聘，启动首次直属领导班子综合考评，先后对10家单位领导班子提出综合施治对策和班子调整意见，涉及调整、降免职、提前退出现职14人。江苏石油强化干部选拔任用的制度化、规范化，明确选拔任用的标准、方式、程序，以及“竞”的周期、“下”的标准，用“谁该用”向“该用谁”转变的鲜明导向，用惶者生存和奋斗者文化，调动经营管理者干事创业的动力和积极性。每季度对全体处级干部排名、通报，做到能者上、有依据，庸者下、有预警，劣者汰、有公论，营造从严从实、风清气正的政治生态和管理生态。2018年以来，淘汰科级干部19人、淘汰站长174人。公司健全灵活开放的选聘机制，完善组织选拔与竞争性选拔相结合的领导人员选拔制度，建立职业经理人制度，推行项目负责人竞聘制，对一些市场化程度高、竞争性强的岗位，逐步实现干部选拔使用和激励约束市场化。健全领导班子定期全面考核机制，探索聘任期考评，建立综合考评数据库，增强领导班子考评的针对性、科学性和实效性；健全能上能下的调整机制，落实能上能下办法，重点推进“能下”落地见效；健全能上能下的保障机制，加强领导人员“下”的预警管理，注重领导人员“下”的组织关心和人文关怀。

推进员工能进能出。润滑油公司围绕业务发展“十三五”规划，以核心业务和核心能力为重点，开展人力资源专项规划研究和科学定员，以人员优化配置、劳效倒逼为导向，促进劳动生产率进一步提高。到“十三五”末，用工总量将由2017年的7112人减少到5500人以内。后续将进一步规范合资公司人员劳动关系，对保留劳动关系人员进行梳理和规范，不断瘦身健体。建立健全以岗位管理为基础、人岗匹配、进出通畅、灵活高效的市场化用工制度。持续优化用工模式，依据业务分类优化用工，依据企业特点实施差异化用工，逐步实现用工灵活化、多元化。持续优化招聘制度，推广柔性引才引智措施，建立面向社会、以需求为导向的市场化招聘机制。

推进收入能增能减。今年一季度，江苏油田采油一厂沙埝采油管理区维修管控小组拿到了专项奖励6000元，这是对5名小组成员为降低卡井率辛勤付出的奖励，也是该区设立重大专项奖励、实现薪酬差异分配的一个缩影。组长李金斌开心地说，作为江苏油田首次自主承包经营试点单位，沙埝管理区逐步推行价值积分管理，通过指标考核、重大专项奖励等办法，季度绩效最高与最低相差1200元，现在干多干少不一样在个人收入上体现得真真切切。为建立收入能增能减的分配机制，江苏油田强化市场化薪酬和整体薪酬理念，建立以价值创造为导向、激励约束并重的市场化分配制度，突出效益效率导向，按岗位、能力、业绩付薪，构建多维度、多层次、菜单式激励体系，健全类别化薪酬总量决定机制，强化人工成本与效益挂钩联动管理。健全差异化薪酬制度体系，区分板块特点，完善基本薪酬制度，区分人员类别，实施多样化工资分配。