关于企业财务共享中心建设的思考

刘瑞森

摘 要 随着当前我国经济技术的不断发展，信息化应用程度的不断加深，对于企业的财务工作而言，企业则提出更多的要求和挑战，对于企业的发展来说，财务转型迫在眉睫。面对这一情况，企业在发展过程中，需要以会计工作为基本切入点。很多大型的集团企业都会选择建设财务共享中心这条路，但是实施财务共享中心之后就会发现其子公司并没有完全得到解放，所以对于企业的发展而言，企业必须要将财务战略和企业财务进行切实有效的融合，最终能够更好地解决财务共享中心建设中的各种问题。

关键词 企业财务 共享中心 建设 思考

一、企业财务共享中心建设的必要性

站在企业的发展角度，实施财务共享是一种战略行为，能够有效地增加企业的价值，虽然在短期内企业必须要开展相应的投资，但是站在长远的发展角度上看，采取这种投资方式会得到颇为丰厚的回报。建设财务共享中心具有十分多的好处，然而实际中财务共享的建设通常会遇到各种各样的困难，这些困难从侧面也反映出财务共享中心建设的必要性，具体表现在以下几个方面。

第一，企业集团建立财务共享中心的基础。财务共享中心建设并不是什么企业都可以进行的。如果企业在核算中存在着基础较差且行业差异较大、信息化程度也不高的情况，就必须要加强对自身基础的夯实，然后才能进行财务中心建设。如果集团的企业比较多，而且工作的标准化程度也比较高，对提供的信息有比较高的要求，就可以实施财务共享中心建设。

第二，企业建立财务共享中心的条件。一般来说，通讯服务业、连锁企业、大型制造业、金融企业都比较适合建设财务共享中心。结合目前的技术条件，对于那些信息化程度较低的企业则不适合建设财务共享中心。

第三，企业财务共享中心应纳入的业务和流程。企业的财务中心内容绝大多数包括财务报告、财务核算，但是其中一部分因为具有属地化特征，所以主要留在当地的财务部门。在财务集中管理和转型的过程中，日常的业务操作流程是最常被纳入共享服务中心的流程中，这部分流程和管理决策比较低，操作流程比较容易，交易量比较高。

二、企业财务共享中心建设中存在的问题

因为我国财务共享服务方式和引进的时间相对比较短，而且很多都处于初级发展阶段，所以在建设财务共享中心的环节中遇到了不同程度的阻碍，因此也就无法全面地展现出共享的优势。而且还存在着一部分的企业根本没有打算将这种服务模式加以引进，诸多问题是由很多原因导致的。

（一）受限于财务共享中心的应用范围

当前比较先进的服务管理模式就是财务共享中心，但是这种模式并不是对所有的企业和公司都适合。对规模相对较大的公司而言，将这种模式引进，可以有效降低企业成本，企业的综合实力和管理效率都能得到显著的提升。但是实力和规模比较小的公司，其服务模式比较单一，发展中也经常受到各种因素的干扰，最终对于财务共享中心的搭建无法承担，因此也就无法享受财务共享中心的优越性。

（二）欠缺充足的改革动力做推动

由于外部压力和内部动力不足，最终造成改革动力欠缺，分析造成内部动力不足的因素主要是因为管理层无意识也无动力，企业员工也受到阻碍。外部因素则是因为欠缺完善的监管。公司领导层则是建设财务共享中心的关键所在，财务共享中心不是利潤中心，不能直接贡献利润;另外，财务人员无法向领导层传达最精准的信息，导致管理层无法觉察到管理工作中的不足，最终造成信息不对称。

（三）企业成本压力增大

搭建企业财务共享中心属于一项长期、庞大且烦琐的工程，因而也就会增加企业的成本，特别是前期的投入以及后期的维护工作，成本都会不断增加。而且实施财务共享中心建设工作也会解放财务人员的业务，最终也就会造成机会成本和风险的增大。

（四）财务共享的成果难以切实实现

建立财务共享中心，对于核算是一种程度的优化，财务人员能够早日脱离重复和机械的工作模式，更好地将全身心投入到企业管理工作中去，这样才能更好地支持企业集团的发展。但是这其中也存在着不利的影响因素，因为财务人员会脱离其业务，也就难以实现会计管理，最终也就无法更好地支持财务决策。

三、企业财务共享中心建设的主要内容

（一）规划与定位

明确清晰的定位是企业进行财务共享服务中心建设的关键所在，所以定位明确清晰是企业搭建财务共享中心的重要基础和前提。在企业有明确的财务共享中心目标下，需要具体划分业务，当前国内很多大型企业的组织结构主要分为集团公司、地区公司、项目公司。站在业态上来看，通常也会涉及多个领域中。业态不同，科目和核算的对象也就有所不同。一般来说，企业建设财务共享中心的主要思路是：将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离，将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入财务共享服务中心工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、预算控制、财务年检、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。

（二）人员管理要点

企业搭建财务共享服务中心一定要具备相应的组织基础。当前很多企业在建设共享服务中心时遇到的一个难题就是人员的问题。站在管理层角度上而言，一个主要的表现就是以CEO为代表的管理层对财务服务共享中心并不是很支持，分析导致出现这种情况是因为宣传和劝导工作根本没有真正触动企业管理者的内心，而且企业当下也并没有足够的财务和运营压力促使企业管理者做出改变。对于企业的基层财务人员来说，搭建财务共享中心同样也是一个重大的问题。在财务共享服务模式下，扁平化服务组织会取代金字塔式组织架构，个性化管理被标准化服务所代替，原有组织和流程中某些角色和职能将发生变化，这些变革势必会打破原有工作平衡，使得财务共享服务项目在内部遭遇重重阻力。人员的管理在财务共享中是非常重要的一项内容，需要企业具有足够的耐心。企业对不同层级的员工和干部都要进行宣传，继而获取他们的支持，在企业的发展路径和人才培养上都要有完善的规划和严密的安排。

（三）实现业务流程的再造

在企业进行财务共享服务之前，企业的报账、核算、结算的流程基本都是分散状态，这些都是在各业务单元内单独完成的，并且不同的业务单元也都有自身的具体流程，同时每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范各不相同。如果企业要想建立财务共享服务中心，必须要对各项流程展开再造。财务共享服务所需的流程类型大致包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。进行流程再造时应根据各流程特点、企业自身诉求等因素而展开。

（四）企业的运营管理

在建成财务共享服务中心之后，企业对于财务共享服务中心运营管理体系需要加以规划。与传统的财务组织所不同的是，财务共享服务中心不能再沿用以往的组织运营管理方式，需要针对自身的特点去展开，同时还应当结合企业的实际需要，完善并建立共享服务中心。财务共享服务中心运营管理体系包括制定服务水平协议、绩效管理、标准化管理、人员管理、知识管理、制度管理、服务管理、内控与质量管理等等。

四、企业财务共享中心建设的思考

集团公司财务工作会议和年度财务决算布置会议提出，要以“一流财务”建设为目标，严格落实“三个四”财务工作总体思路，为建设具有全球竞争力的世界一流能源集团提供强有力的财务保障。结合集团公司财务信息管理现状，财务信息处将从推动基础数据整合集成入手，借助财务信息化手段抓好落实，加快实现国家能源集团财务信息管理工作标准化、信息化、智能化，持续提升财务信息管理水平。

集团公司合并重组以来，财务数据仍分散存储在远光报表系统和SAP系统中，现阶段，首先需要解决的是集团公司财务数据集中管理问题。

第一，部署久其网报系统，建立财务数据池。在集团公司层面统一部署久其网络报表系统，在不打破原有远光报表系统和BCS报表系统的前提下，建立集团公司主要财务数据池，实现关键财务信息集中管理。

第二，清理系统冗余数据，完善单位信息。清理久其网络报表系统中的冗余数据，完善所属单位有关行业、地域等关键信息，便于系统自动生成相关管理报表。优化UI界面，建立友好的人机交互方式。

第三，整理历年财务数据，建立历史数据库。整理历史财务决算数据，在久其网络报表系统中建立集团公司历史财务数据库，为纵向数据分析奠定基础。

第四，探索数据自动抓取，减少人为干预。依托远光核算系统、报表系统和SAP系统，探索使用报表系统自动提取数据功能。从集团公司层面自动提取管理所需财务数据，减轻系统财务人员填报工作量。一是依托管理标准，固化管理规则。结合集团公司总部战略定位和管理规划，提炼集团公司各产业和区域管理标准，研究确定财务信息归集、管理规则，并固化到久其网络报表系统中。二是定制标准模板，定期出具管理信息。根据各部门、中心管理需求，定制固定报表模板和财务分析模板，提高对外提供财务信息的及时性和准确性。三是提炼关键指标，定期监控预警。根据国资委年度经营业绩考核、各类专项考核和集团公司财务管控重点，在久其网络报表系统中预置关键财务指标信息，设置阈值，定期监控指标完成情况。四是对接外部监管要求，开展财务绩效评价。借助财务信息系统，对所属单位盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等财务绩效情况进行评价，推动各单位查找管理短板，提升财务管理工作水平。

五、建设企业财务共享中心的意义

第一，企业现代化发展中的财务问题得以解决，促进了企业的强有力发展。企业传统的管控手段是财务管控，这一手段涉及销售、生产、采购等不同的方面，然而企业的财务管控中的底线和基础往往被视为支付控制，但是针对一些非生产性的企业而言，税务、报表以及支付等就是其全部所在。在这样的发展形势下，建立企业财务共享中心就显得意义重大。

第二，企业财务核算的规范性、统一性得到提升，企业的财务制度也能得到落实。当企业的分支机构发展壮大之后，假如欠缺有效的手段和方式去进行控制，通常就会自行形成一个体系;所以对于企业集团来说要将这些分支机构加以牢牢的掌控，对于企业集团而言也是比较费劲的一件事，因此建立财务共享中心，也是一种非人为的管控方式。而运用财务共享中心则是根据统一的模式实施支付审核的，按照统一的模式进行账务处理，按照统一的模式要求业务的规范;这样企业集团的政策和方针落实起来也更加迅速、有效，这也是企业快速发展的根基。

第三，极大地提升了企业财务核算以及支付的效率。企业建立财务共享中心的基础和前提就是现代化的信息技术，财务共享中心的信息系统一般应该包括影像系统、支付审批系统、财务核算系统和网银支付系统。这些系统的自动化程度和处理效率将直接影响财务共享中心处理业务的效率。过去由于财务核算业务分散在企业集团的各下属公司，就会造成信息系统处于开放的状态，分散于各个分公司。企业实施财务共享中心需要从能力和效率等几个方面展开考虑，切实调动企业的信息系统，将其有效的资源加以充分的利用，开发出高效准确的财务自动化的软件。

第四，成立企业财务共享中心，能够把各公司的财务人员从繁重的财务核算工作中解脱。这样人员也将会有更多的精力去从事工作，更好地把财务和业务加以结合，对于财务管理途径能够进行不断的探索。传统的企业财务往往将核算、报表和税务业务作为财务管理的重点，因此便可以用信息系统或者操作规范加以落实。将这些重复性强的工作交给擅长规范化管理的财务共享中心，企业的财务总监就有时间从事对企业管理增加值更高的工作。比如成本管理、全面预算管理、资金管理、财务规划管理等工作，从而促使企业的财务管理工作和业务管理工作与企业的发展战略工作更加切实地加以结合，发挥财务管理更大的功效。

六、结语

随着近些年来我国技术的不断发展，企业集团也处于迅猛发展的状态。以往的财务管理模式已经无法满足实际的业务需求，运用信息化的技术方式，采取财务共享中心模式是未来发展中的必然趋势。企业采取这种模式，对于其职能的转变，价值的发挥都能产生十分积极的作用。

（作者单位为神华乌海能源有限责任公司）

参考文献

[1] 周元东.财务共享中心建设的相关问题研究[J].财会学习，2018（11）：65-66.

[2] 趙书源.财务共享中心的构建探讨[J].现代经济信息，2018（29）：331-333.

[3] 刘胜海.财务共享中心建设的相关策略研究[J].冶金财会，2018（22）：437-438.

[4] 张文迪.我国企业财务共享中心建设预期成效及制约因素分析[J].财会研究，2019（02）：116-117.

[5] 高振康.大数据背景下财务共享中心构建的探究[J].财会学习，2019（07）：64-66.

[6] 白云华.财务共享中心建设的思考以及体会[J].经贸实践，2017（24）：176-179.