集团财务共享服务中心设计与管控研究

陈桂华

摘 要：本文基于企业经营网络化、财务单据电子化、集团业务复杂化等背景，阐述集团建设财务共享服务中心（FSSC）的必然性，并以某集团公司为对象，进行架构设计和效果测算，进一步指出财务共享服务中心可能导致的问题。最后提出了财务共享服务中心普及化的展望。

关键词：财务共享;架构;FSSC

伴随着存储、通讯、识别以及人工智能技术的不断发展，经营和管理向网络化、无纸化发展，对财务工作产生了颠覆性的影响，尤其是跨区域、多元化经营的集团公司，财务工作职能也由核算监督向交流、服务拓展。于是财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）迅速在集团企业推广，FSSC也成为现代财会发展的关键形式。

一、集团公司采用FSSC的必然性

1.互联网背景下集团业务日益复杂

现代企业运营不断与互联网深度融合，在达成业务往来意向之后，多采用网络平台、手机终端等方式进行后续业务处理和跟踪，提高了工作效率和业务整合能力。对于集团公司而言，随着网络技术的应用，经营活动向跨区域、大范围、个性化拓展，业务不断地复杂化，收款、付款、审批、账核算也变得繁多、复杂，财务工作不再是相对独立的工作，需要面对快速的业务循环而提供财务信息服务，服务的使命在互联网背景下变得更加重要。

2.票据电子化使集中化处理成为可能

网络化经营以及无纸化变革，条码技术的拓展，使得业务和财务单据不断电子化，包括业务流程单据、管理单据、财务票据、授信审批等均已电子化并开始普及，随之而来的是跨区域、跨业务、跨部门的单据传输效率大幅提高、传输成本大幅降低，使得业务集中化处理成为可能，也加快了FSSC的发展步伐。

3.核算成本与服务效率的要求使FSSC成为必然

（1）基于集团财务服务效率的考虑

现代集团财务的职能已不再局限于核算，为各部门做好财务信息支持，服务职能也显得更加重要。集团公司财务部门要想为销售、采购、管理部门做好信息服务，效率需要大幅提高。比如从签订合同到定金反馈才能下达订购单，才能开展生产，发货与后续单据提交要与尾款收取做好衔接。财务信息反馈越快，销售流程就越快，客户的满意度可能越高，对市场的影响也可能越好。

（2）基于集团财务核算成本的考虑

大量而复杂的业务，只有集中化、专业化处理，才能保证财务服务效率和质量。将集团财务通过FSSC集中化处理，可以精确分工，再结合条码识别技术、智能核算系统，可以减少集团、分公司以及外部事业部的财务人员，达到控制成本的作用。于是集团公司建设FSSC成为必然。

二、集团公司FSSC设计与实施

1.集团FSSC设计的目标

集团公司FSSC模式随着公司和业务特征的不同而变化，但核心目标大致相同，都是通过专业分工来达成战略财务+业务财务+共享财务互融互通的组织效能。战略财务关注整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险控制;共享财务则通过集中化、标准化和端到端的流程管理，实现集中作业、共享资源;业务财务在实现最大程度集中管控后，更多融入到业务中，支持、监控企业业务发展。

集团公司FSSC设计，要解决三个问题：首先，哪些业务无法脱离现场？比如收取现金的业务、现场开票的业务、单据采集业务等，这些就定义为业务财务层，需要深入与到业务当中去开展;其次，从采集信息到做账再到报告，如何集中化和标准化又如何对接，这一部分就定义为共享财务，一般需要财务专业人员做好分工，信息技术进行定制来做到有效匹配;第三是财务政策和目标如何贯彻实施，这一部分定义为战略财务，需要做好预算、沟通、风控等设计。

2.集团FSSC设计

现以某集团公司为例就单业务集团公司的FSSC设计方案进行探讨。

首先是岗位集中原则。岗位集中主要是共享财务层，将原本5个子公司的核算业务通过信息传输在共享中心集中，由共享中心集中处理;将原本5个子公司的职能由核算转变为综合管控、成本管控、客户数据采集与稽核。共享财务与业务财务层进一步明确分工，精简工作，提高效率，减少冗员。

其次是分工牵制原则。资金结算、往来核算、总账报表等岗位严格分工，管理、核算、业务严格分工，保证业务集中过程中的内部牵制。

再次是流程精简原则。扁平化流程，减少层级。财务总监直接对接5个分公司的财务综合管控和共享中心、财务管理中心的负责人;三个模块的负责人分别负责各个部门的业务管控与战略贯彻。

3.集团FSSC架构设计

以本人所在公司的具体情况为例，设计FSSC架构如下图：

4.集团公司FSSC實施与管控

（1）选址与人力资源评估

选址方面，某集团公司首先考虑到成本与管理便利性，将财务共享服务中心选址在总部自有办公区;人力资源评估方面，先确定总部与各分公司财务人员数量、专业能力以及性格特征等。

（2）共享中心系统与终端设备选择与招标

根据公司的具体情况，设计FSSC子模块如下表1，细分为4类16个模块，通过招标的形式，与用友、金蝶等公司定制系统和影响识别设备，并根据本公司目前匹配的人力资源情况，制定培训计划。

前段业务方面，通过FSSC核心系统以及前段票据影像设备、办公电脑、手机终端等形成智能化、自主化的录入、对账、报销等业务模式;核算业务方面，通过凭证、账表间的勾稽关系，设置公式实现智能记账、报表编制、成本计算甚至资金预警和管控;对接外部方面各子模块通过FSSC系统后台与银行、税务系统进行对接，完成银企互联、决策支持、纳税申报以及指标体系为标准的绩效考核;授信管控方面以及档案管理方面，通过FSSC的系统关联功能以及编码技术实现预算、授信、稽核以及电子档案保管和档案追踪。

（3）FSSC观念的贯彻与落实

在FSSC运行方面，需要得到全体财务人员的认同，并由系统开发商提供岗位技能的培训。实施阶段并不能一步到位，至少需要前期论证、初步运行、贯彻实施以及后期完善四个阶段。而自始至终都需要财务成员在观念上转变并能够认同和愿意参与FSSC建设与实施。

三、集团公司FSSC效果评价

1.成本降低、人员精简

将5个子公司的业务集中到总部的FSSC部门，每个子公司的财务工作压力大大减轻，人员减少到2人-3人，共约减少10人;集团FSSC的岗位增加，大约增加业务处理与分析2人，系统运行维护可以兼职雇佣软件公司人员开展。

由表1测算数据，预计采用FSSC之后，公司每年可以节约成本32万元。可见FSSC建设可以精简人员和流程，降低集团性公司的财务管理成本。

2.核算要求降低、分析管理水平提高

自动化、智能化的设备和系统，尽管能够代替部分会计工作，减轻会计核算工作要求，但是FSSC跨地域、跨部门整合数据，要求FSSC人员需要更多的掌握管理会计的技能，对财务运行、成本管控提出了更高的要求，员工需要不断地提升分析能力和管理能力。

3.服务响应能力增强

FSSC的建设，为资金管理、授信审批、自主报销、绩效评价、收付款管理等方面均提供了很强的响应能力，为支持公司决策层面的财务信息提供了效率保证;采用FSSC的企业，合并年报的报出效率多在2周左右，可见FSSC的效率之高。另外，公司在新的地区建立子公司或收购其他公司，FSSC也能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，财务人员从繁重的核算业务中解脱出来，更有助于集中精力在公司的财务分析与决策支持上面，而将其他的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。

四、集团FSSC存在的问题及展望

1.集团FSSC可能导致的问题

（1）财务人员脱离业务技能会生疏。财务人员面对的仅仅是票据与数字和影像识别设备，可能会导致财务人员丧失基本核算技能;而且这些财务数字往往无法确切表达公司各项业务特征，难以及时识别其合法、合理性。

（2）信息管理与信息系统成本增加。FSSC牵涉更多的计算机知识与系统集成方案，系统加服务以及后续维护、培训费等综合价值高达近百万，会一次性给公司造成成本压力，但是对于集团公司而言，其逐期摊销成本与降低的成本相比，仍然是高度节约的。

（3）巨大的税务风险。财务人员可能不再直接接触子公司和分支机构所在地的税务局，对税务风险的敏感性极大地降低，并可能会因为应对税务人员的约谈、询问等工作而增加成本。同时，由于税务人员与公司财务人员的沟通减少，导致税收优惠申请可能不及时，使得企业可能会失去大量税收优惠机会成本。

（4）财务人员成就感降低。FSSC员工在重复性的工作面前，可能面临着角色定位不高，成就感、责任感降低的风险。但财务人员的角色定位往往取決于集团对FSSC的定位。FSSC如果被定为与其他部门同级，甚至高一级别定位为监管机构，则成员也会有更好的自我评价;但是如果FSSC被定位为财务部的下属支持机构，则财务人员很可能沦为弱势群体，成为“流水线工人”，既不利于管理会计技能人才的培养，也可能造成FSSC员工的离职与转岗。所以在FSSC员工工作职能转变的同时，也要关注他们的角色需要和能力保持。

2.集团FSSC发展展望

2018年度A-share对中国企业FSSC认知和建设情况调查结果显示，企业规模1000人以上的参访者，45%已经建立了财务共享中心，且都取得一定成效;1000人以下的企业有35%已经建设或正在改进。笔者预计，FSSC将在2019年-2025年得到快速发展，由东部城市向中西部城市延伸，向中小型集团公司普及，为提高集团企业的财务价值、加强集团企业的管理规划、流程优化以及控制财务工作成本和提高效率提供有力支撑。

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