协同管理在军工固定资产投资建设项目管理中的应用

贺伟

摘 要：军工固定资产投资建设项目具有投资规模大、子项多、建设工期紧、工程质量要求高等特点，导致项目管理复杂，影响建设目标的实现。应用协同管理，协调开展项目建设各环节工作，做好各子项、各相关方间进行协调配合，促进项目的计划执行，尤为重要。

关键词：军工固定资产投资；协同管理；应用

引言

军工固定资产投资建设项目具有子项目多、相互关联性强，投资庞大，周期长、专业技术水平要求高、项目管理复杂、组织协调困难等特点，可以说基本上每个项目都是一个项目群。军工固定资产投资建设项目管理的核心任务是通过组织和管理使项目的总体目标得以实现。

军工固定资产投资建设项目管理可以通过高效沟通、一致协同等管理方式，使得各项目管理可以及时、方便的获得各子项目的目标，建设进程和交付情况等信息，这样就能在无需更高层指令的情况下进行高效的管理和良好的管理和决策。本文针对军工固定资产投资建设项目协同管理提出的目标，构建出的项目群协同管理模型。根据模型从组织关系协同、对承揽方合同管理协同、各子项目间协同、与使用单位（设计单位）协同、与相关职能部门协同等5个角度总结军工固定资产投资建设项目群协同管理工作。

1 协同管理的意义

军工固定资产投资建设项目管理存在管理模式与目标与匹配、多项目之间缺少有效协同、内部资源配置调配困难、单位内部协同困难、与相关方协调问题多等问题，而协同管理是指多个人员为共同的目标聚集在一起工作，最终达到的结果，是共享信息、解决问题以及处理特殊过程等。项目群本身的运行是一个有联系的整体系统，只有协同才能达到系统的一致性和协调，能够实现项目的整体的最优化。协同管理追求项目群总体目标和总体效果，而不是局部优化。项目群的管理效率只有通过项目的协同才能够实现。协同管理能够形成项目群的业主方、承揽方等组织对项目信息的共享沟通。

沟通只是传递信息，并不一定要求信息接收方对传递的信息做出回应，而协作过程不但包含信息的传递，而且要求信息发送方和信息接收方就些问题提出解决方法或达成一定协议。协作则是一个双向过程，是在信息沟通的基础上完成的。因此合作与协调功能的实现是建立在信息沟通的基础上完成的。协同管理从统筹兼顾的角度解决项目群并行开展带来的诸多矛盾，使资源的分配和运用达到最高效化，从而整体实现军工固定资产投资建设项目的任务和目标。

2 协同管理模型及内容

2.1协同管理的目标

军工固定资产投资建设项目群管理的核心任务，是通过组织和管理使项目的总体目标得以实现。项目群协同理论从统筹兼顾的角度解决项目群并行带来的诸多矛盾，使资源的分配和运用达到最高效化，从而整体实现各军工固定资产投资建设项目的任务目标。

军工固定资产投资建设项目群管理的总体目标主要包括以计划为龙头的项目进度目标、满足建设目标和各试验器功能指标的节约型投资控制目标、以解决重大技术问题和科研急需为重点的应用目标、质量目标、安全目标等。

2.2协同管理模型及内容

从军工固定资产投资建设项目群的参与者的角度来看，可以找到项目管理方、设计单位、使用单位、其他职能管理部门、承揽方等5个角色。

项目管理方：承担建设项目的管理者，对投资方和使用单位负责，通过项目管理手段，在约定的时间内组织完成项目建设工作；设计单位：承担项目的可行性论证、初步设计和工程设计的单位；使用单位：项目的最终用户；其他职能管理部门：承担项目“三同时”管理、保卫管理的 单位；承揽方：承担部分项目建设工作的供应商。

上述明确了军工固定资产投资建设项目协同管理对象，以下通过对五种协同关系的分析，建立的军工固定资产投资建设项目群协同管理模型，如图1所示。

l）项目群内组织关系的协同

2）与承揽方的合同管理协同

3）各子项目之间的管理协同

4）与职能管理部门的协同

5）与设计单位、使用单位的协同

2.2.1组织关系的协同

组织关系协同的工作很多，包括建设项目团队，主要解决项目组织内部的分工与协作问题。主要包括合理设置组织机构和岗位、建立合理的责权系统、建立规章制度明确工作关系、建立信息沟通制度、及时消除不协调现象等。

2.2.2各子项目之间的协同

项目群中各子项工程进度彼此依赖，但各子项管理和技术负责人有时只注重局部，未能在整体进度上做到全面统筹。各项目之间的工作界面协调成为工作的一大难点。调整和平衡是解决层不同部门之间进度方面存在的矛盾或者是同部门内不同项目的进度存在矛盾的过程。这些矛盾的产生是不可避免的，例如设计与施工之间的矛盾。因此需要管理人员对各自项目形成项目进度计划初稿，随后对关联项目进行梳理，确认彼此依赖和关联后形成项目群总进度计划。在计划执行过程中遇到矛盾时，对问题进行系统梳理和深入分析，确定问题的症结所在，由矛盾双方协同解决，较少对总进度计划目标的影响。

2.2.3与承揽方合同管理的协同

与承揽方合同履行过程的管理和控制是为了实现项目的预定目标对过程管理和控制的最好检验和评价，因此，双方通过协同管理工作达成合同目标尤为重要。双方协同内容主要包括合同的协同履约、合同标的的协同实施、协同跟踪合同内容变更、合同核心矛盾的梳理与协同解决、合同中明确安全管理、质量管理等要求、合同其他内容等。

2.2.4与使用单位之间的协同

（1）使用单位协同参与项目

现军工固定资产投资建设项目存在一个矛盾：使用单位最终要对系统的功能、指标等进行确认，另一方面， 使用单位较少在设计阶段提出意见，而是在项目验收阶段提出一些超出合同约定的意见，造成合同验收困难。为了解决这个矛盾，主要抓住三个协同环节：

1）使用（设计）单位应对项目的主要性能指标、质量、安全性、可靠性、费用、进度、风险等因素进行综合分析，确定项目的特性及设备设施、所需厂房、油、水、电、气、安装调试、安全保密、环境保护、劳动安全、职业卫生等要求。

2）积极邀请使用单位参与设计方案的评审、评标过程、合同谈判， 将使用单位的意见尽可能的体现在合同技术协议中，作为执行项目的依据。建立图纸（其中包括非标设备图纸、厂房施工图纸、和室外工程施工图纸及相关环保、安全、保卫等专业图纸等）交底和会签流程，并在设计的不同阶段设置评审点，加强设计阶段技术状态的管理。

3）使用单位在加工制作、现场安装、调试过程中设置关键工艺和重要路径的检查点，加强施工全过程的质量控制。

（2）维护单位协同参与项目

维护单位虽然不直接参与军工固定资产投资建设项目，但他们与使用单位共同构成未来的技术维护队伍。争取维护单位在项目建设开始了解项目的建设内容和参与项目建设过程，为设备验收、运行做好准备。因此，在项目初期就要求维护单位密切参与项目，并与军工固定资产投资建设项目负责人建立良好的沟通协调。

（3）重视培训

实施过程尤其是调试过程是最好的培训，培训过程也是最好的验收。将调试、培训、验收的过程综合在一起，采取开放的工作方式，以合同约定的标准，和使用单位一同在执行项目的过程中发现问题、解决问题，并在这个过程中完成有效的第一手培训。

3 结束语

军工固定资产投资建设项目是一个大型、复杂的开放系统，组织相关各方的协调一致，项目信息的顺畅沟通，项目的多目标协同优化是建设项目成功完成的基本条件。当前军工固定资产投资建设项目管理面临着组织内管理与跨组织协作、信息沟通紧密与组织形式松散、固定流程向可变流程转变等多种挑战，而这就要求在建設项目中实现协同管理，以提高项目管理水平，以期达到批复的建设目标。

参考文献：

[1]刘成明.面向协同管理的组织模式实践[J].现代经济信息，2013，10：28。