绩效考核在企业项目管理中的应用与实践

闫俣华

摘要：一直以来都是据可靠数据表明，面对业务流程、拓展客户、销售渠道等十种管理项目，绩效考核让高达八成的企业举棋不定，一举成为首位难题。企业务必要在明确目标的前提下借由不断的尝试勇敢攻克这一难关，激发员工的自主性，引导员工正确认识自我，然后继续为共同理想而奋斗。本文概要阐述了当前企业在绩效考核中的不足，由此讨论其在项目管理中的应用策略。

关键词：绩效考核;项目管理;应用;实践

中图分类号：F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）016-033-02

人力资源从始至终都是企业实力的构成主体，而绩效考核作为员工行为与成绩的真实反映更加需要企业的倾尽全力。绩效考核就如一杆天平，左右两边分别是领导和员工，一旦偏向一方就会让另一方反感。然而无论如何艰难，只要绩效考核体制足够合理，就能够协助企业客观、完整地认清自身的问题所在，并顺势找到有效的解决对策，力求在竞争激烈的市场争得一席之地。

一、企业项目管理中绩效考核的不足

（一）缺乏绩效考核意义的体现

几乎所有企业项目管理中都有绩效考核，但很多都只是为了鞭策员工而实行之，更多地将考核结果与职员之后的薪资水平挂钩，尚未涉及到晋升机会、专业培训等多样化福利体系，可能会给职工养成唯利是图的不良观念，进而变得敷衍塞责、欺上瞒下。而且惯性地将绩效考核的优劣全然归结于职工的付出，却从未考虑过是否与人员配置的缺陷有关，事实上有些工作是多方作用的产物。如此浅显单一的评价手段容易引起员工心理的不平衡，进而不愿服从企业的管理，降低工作效率。

（二）缺少健全的绩效考核体制

绩效考核的内容完全由人决定，所以难免出现偏颇。有些企业为了使考核成绩更加直观明了，将其划分为具体的等级，却不曾对其进行详尽细化的说明，仅靠考核人员的一面之词，极易受到主观印象和个人倾向的影响，未免太过片面和武断。而一些企业虽然采用统一考试有意识地减少了考核的主观性，但往往对专科理论的要求远超对个体能力、职业道德的考量，过分忽视了员工在实际工作中的行为细节，也很难恰当掌握考试题目的难度和题型，最终获得的结论对管理模式的改善并无实质性的帮助。

（三）绩效考核结果透明度不高

绩效考核应同时对企业决策者与普通职员产生警醒效果，且为了让全体职工共同维护绩效考核的公正性和平等性，更清晰地分析自身在上阶段的工作状况，管理者应当在考核结束后整理、保存及公布考核方式、过程和结果，然而许多企业的高管借此暗谋私利或者害怕得罪别人，加之数据处理也是费时费力的大工程，因而拒绝公之于众，直接执行相应的奖惩措施，使得不少员工浑然不知因何受到惩处或奖励，甚至开始怀疑公司内部也许存在徇私舞弊的行为，让职员的归属感和团结性大打折扣。

二、企业项目管理中绩效考核的应用策略

从整体出发，企业项目管理是整体管理的组成要素，是企业发展的基本保障，决策者若能将绩效考核的系统化模式贯彻到企业管理实践中，就能明显增强企业的综合实力。从局部来看，绩效考核是企业管理者督促员工加快工作效率的手段之一，也是衡量企业业绩成果的最佳渠道，所以企业必须尽力探索绩效考核的有效策略，让项目管理有据可循。

（一）设立绩效目标

无的放矢的工作只会让职员偏离正轨、失去动力，因此设立目标是企业在着手展开任何项目前的必要步骤，同时也是绩效考核的重要参照物。完成项目所需花费的成本、时长以及项目的质量便是绩效考核的重点，看似仅仅包含了三个方面，实则还需把握各个环节才能落实，例如委派可靠的项目经理，清楚分配每位员工的责任和权限，项目期间还要不断发现和弥补工作疏忽，时刻反思工作进程和企业设定的战略方向相符与否等都是该项目绩效考核的关键指标。不过绩效考核的最后成绩必须能够显示该项目在实現企业终极目标中起到的促进效用，此外绩效目标同时交给企业高管、项目负责人和基层员工这三方执行者确定有助于提高目标的切实性与可行性，职工也会自发地想要为亲自参与制定并且得到公认的目标奋斗。值得一提的是，目标的制定应该与企业目前的发展形势契合，比如处于缓慢发展期的公司应当凭借绩效考核致力于点燃员工的工作热情，营造平等竞争的和谐氛围。

（二）设计绩效计划

过程通常是达到目的的关键，因此绩效目标与实行过程是密不可分的，两者务必要紧密联系、相得益彰。考核员太过拘泥于最后目标的达成，就会让职员有偷工减料的可趁之机。绩效目标往往是一个长期过程，从整体评估难免欠缺实在的依据，因而可以将之拆分为多个阶段，一般周期为一周即可，再细分至每个人，只要确保阶段及个人目标的顺利实现，最终目标自然就能水到渠成。

毫无根据地确立绩效目标可能会与职员的真实水平有所出入，但周目标给其提供了借鉴的依据，借助上周绩效目标与完成情况的比较适当更改本周的绩效目标可以使之更符合职工的业务能力，当然也不能因为没有完成就轻易放低要求，而要先深刻了解导致此局面的根源，从而及时做出相应的调节举措，尽早从源头清除埋藏的隐患。另外也要提前告知员工验收规则，以便让其努力向确切的方向进发。

最常见的验收规则如下：假如是在遵循公司规章的基础上开展项目，主要依靠企业内部和客户的共同监督，只要未曾收到他人的投诉即为过关，技术开发类项目则要上传代码并经过严格测试认定没有漏洞才算完工。有时某阶段的工作负担可能较为繁重，应该预估每项任务的轻重缓急，并按照重要到相对次要的排序依次完成。职工在知晓自己的分工后，还应事先思考推进任务所需具备的资源与条件，规划好任务进程，并时刻保持记录的习惯，以保证能够尽快将有关信息上交至项目负责人，以便其细致、深入地评判该规划能否准确抵达周目标。如若负责人发觉其中的偏差或不妥，应立刻与该组员联系，以心平气和的态度说明各自的想法并经由磋商形成一致，组员受到上司的批准后务必要立即修改并保存档案，随后依照计划行事。

（三）评判阶段绩效

每周工作日的末尾应是整合与自评当周绩效完成度的固定日期，项目人员首先要根据绩效计划的定稿与实际完成的内容对照，从而准确定位每项任务的完成状态，通过未完成、部分完成及已完成三种标记注明，详尽解释造成前两种结局的缘由，补充相应的补救方案;其次结合任务的紧急性、完成度、复杂度等填写自己的得分，最后归总为一份绩效报告递交给上级领导。上级领导经过核实提取未全数完成的任务单独向员工询问详情，协力找寻潜藏的问题，为下一阶段的工作铺平道路。

倘若是员工自身专业技能的缺失以致任务效率的低下，可以派遣更加老练的职员辅助完成，促使该员工在优秀同事的引领下提升素质，亦或给其分配更为简单的任务乃至安排职位调动。如果只是遇到了突发状况，管理者应当考虑更完善、高效的策略，以求奋起直追，重新回归原计划的进度，并对本次特殊情况提出应对措施，以免下次再度失误。在仔细阅览每份绩效报告后，项目责任人应结合职工的自我评定，对各项任务给出得分进而生成总分，并且将任务列表、实际情况、评分依据以及成绩排名合并为一张表格进行公示。该表格不但容纳了员工自身的认知和领导对其的评价，且每个单科分都能对应特定任务的功绩，还能收集其他职工的意见，最大限度地保留了分数的公平性，从根本上消除了众人的不满和疑虑。

（四）评定综合绩效

项目完结后，项目责任人还需叠加队员的周评分数得出总分，再求所有队员总分的总和即是该项目的绩效总分。鉴于阶段绩效较强的科学性，绩效总分毫无疑问也具有相当的参考价值，各项目小组的表现也就显而易见了，所以总负责人依此给出的总体评估必然拥有充足的客观性和指导性。然而这并不意味着绩效考核的终止，管理者必须从阶段和整体两个角度分别进行评价，同时兼顾过程与结果。此外经验的发掘也是永无止境的，在反复的回味和揣摩中，每次的体会和收获可能都不尽相同，而且不管是成功还是失败的经验都弥足珍贵。

三、结语

总而言之，要想建立完善的绩效考核制度，目标的明确制定和上下级的平等沟通必不可少。只有當员工能够真正将企业目标当作自己的使命，管理层能够摒弃等级观念与基层亲切沟通，基层也能真心接纳管理层的建议时，绩效考核在和谐、团结的企业氛围中方能公开透明、有理有据地执行，让一切感性因素无处遁逃，全体员工才会发自内心地认可考核结果，从而有的放矢地改进自我，充分挖掘企业在项目管理中的潜能，确保企业持续、平稳的发展。