基于品牌整合的企业雇主品牌塑造路径*

□ 白艳莉 杨 淼

一、引言

企业赢得市场，往往依靠产品品牌和与之相应的企业品牌。近几十年来，随着全球经济的不断转型，知识经济成为主流，企业在人才市场上的竞争日益激烈。在人才市场中，劳动者在初次求职和职业流动中，越来越看重企业作为雇主的整体形象和具体特征。而主要面向顾客的企业品牌，无法契合人才市场上潜在求职者的心理需求。特别是在“90后”新生代员工的流动性不断加剧的情况下，如何有效地吸引和保留人才是企业人力资源管理面临的一大挑战。

怡安翰威特在2001年将“最佳雇主”品牌引入中国后，国内的人力资源咨询机构如智联招聘、中华英才网等都进行了“最佳雇主”评选活动。获得“最佳雇主”称号的企业，备受年轻人的追捧，这相比于尚未形成雇主品牌的企业无疑具有更大的人才吸引力。企业打造一个在人才市场上具有强竞争力的“雇主品牌”是吸引和留住人才的必要手段。这也使得学界和实践界的关注点从企业品牌逐渐拓展至雇主品牌。值得强调的是，随着雇主品牌的出现，一个公司的整体品牌形象由企业品牌和雇主品牌多个层面构成。虽然雇主品牌是近年来新兴的研究主题，但现有文献仍然比较缺少对于各层面品牌之间关联性的探索。本文旨在探讨组织的企业品牌和雇主品牌之间的关系，以企业品牌和雇主品牌联动性和整合性为研究视角，提出基于内外联动开发和培育企业雇主品牌的品牌塑造路径。

二、企业品牌与雇主品牌的内涵

（一）雇主品牌：企业品牌的延伸

企业发展并逐渐走向全球化的过程中，做出的关键转变就是从产品品牌转向企业品牌[1][2][3]。与产品品牌不同的是，企业品牌不只专注于产品，而是体现包含了产品和服务在内的或与之相关联的附加价值[4]，它是传达品牌价值（通常被视为承诺）、提供与竞争对手区分的手段，增强组织的利益相关者群体所持有的尊重和忠诚度，进而决定组织独特身份的企业总体形象[5]。企业品牌的建设不仅关注客户，还关注多个利益相关者（如股东、供应商、员工、消费者等）[6]。而推进品牌塑造与传播渠道的关键是在于企业的现有员工。正是基于员工在企业品牌中扮演的重要角色，企业品牌大多与雇主品牌紧密关联。学者德·彻纳东尼（De Chernatony）提出，塑造企业品牌的关键作用属于人力资源部，在传播企业品牌过程中，员工不仅对品牌价值做出重大贡献，还发出了企业品牌价值评判的信号[7]。成功建立企业品牌的核心是，培养现有员工以及第一时间吸引和招募合适的候选人[8]。只有在确保员工价值观以及个人信念与企业所持有的信念相一致时，才能更好地促进企业品牌的传播。而发展企业品牌的关键前提是雇主品牌的塑造与维护。基于此，企业品牌概念也得以拓展和应用到雇主品牌。

最先对雇主品牌进行探索的是国外学者史蒂芬（Steven）、维斯（Vice）和托马斯（Thomas），他们基于营销领域的产品品牌，认为求职者找工作类似于消费者购买商品，消费者在这个过程中付出金钱获得商品，而求职者则通过付出人力资本如学历、技能、经验等来换取职位。当企业作为厂商，树立的是产品品牌；而当企业作为雇主，则需要建立雇主品牌[9]。安博（Amber）和巴罗（Barrow）则最早对“雇主品牌”做出定义，他们将品牌营销的概念融入人力资源领域，将雇主看作一种品牌，将雇主品牌定义为 “雇佣公司提供的与雇主密切相关的一系列功能、经济和心理利益的集合”[10]。尤因（Ewing）等人提出，建立雇主品牌是为了在劳动力市场向潜在雇员树立一种形象，即表明公司是一个“极好的工作场所”[11]。与其相似，巴克豪斯（Backhaus）和谛克（Tikoo）将雇主品牌定义为构建可识别且独特的，将本公司与竞争对手区分开来的独特雇主身份的过程[12]。全球知名的人力资源服务机构任仕达（Randstad）认为“雇主品牌是基于各种无形因素的复杂概念，它具体包括感知，图像与身份以及区分它们的能力”[13]。

相较于雇主品牌在国外企业的提出与应用，我国对雇主品牌的研究起步较晚。最先始于全球知名人力资源咨询公司怡安翰威特在2001年推出的“亚洲最佳雇主”调研，将“雇主品牌”理念引入国内，随后华信惠悦、中华英才网、中央电视台经济频道也相继推出了雇主品牌评选活动。随着实践界对“最佳雇主”的关注度不断上升，国内学者也对“雇主品牌”予以关注并作出内涵界定。钟孟光认为雇主品牌体现为一种关系而不是产品，表现为企业为雇员提供的工作环境、薪水以及其他利益，有利于引进和保留人才[14]。朱勇国、丁雪峰、刘颖悟等人则从三个角度来定义雇主品牌：一是雇主对雇员做出的承诺，其差异性使之成为这个企业的独特符号；二是公司员工与社会公众认知感受的综合，即一种“形象”或“雇佣体验”；三是一种管理工具，是企业有效吸引人才的独特资源[15]。和西方学者类似，蒋建武、宋军梅、刘心怡等人认为，雇主品牌是通过组织的一系列实践使现有和潜在员工感知到所在的企业是“最佳工作场所”，并使其有别于竞争对手的形象[16]。

（二）雇主品牌结构：“内部品牌—外部品牌”

现有研究提出，雇主品牌结构主要有两种，“功能性—象征性”结构框架和基于品牌空间内外的“内部品牌—外部品牌”结构框架。

利文斯（Lievens）和海高斯（Highhouse）首次将营销学的象征性特征引入雇主品牌，构建出“功能性—象征性”结构框架。认为在构建雇主品牌的过程中，功能性特征是容易被复制的，象征性特征更适合使雇主保持差异化，在人才市场中获得优势[17]。利文斯（Lievens）等人后来又将“愉悦”因素加入象征性特征[18]。“功能性—象征性”框架提出后受到学术界广泛认同，我国学者对于功能性以及象征性特征也做出相关研究。笔者通过整合国内外对功能性和象征性特征的研究，做出了对比（见表1）。

从空间内外来看，雇主品牌由内部品牌和外部品牌共同组成。我国学者钟孟光提出，雇主品牌是雇主对现有员工和潜在雇员的一种“承诺”，包括了外部品牌和内部品牌两个部分——外部品牌就是在潜在雇员心中树立最佳工作场所的形象，使他们愿意到公司来工作，内部品牌则是对公司现有员工做出的承诺，包括公司与员工建立的关系以及为员工提供的独特工作经历等[21]。

表 1 功能性—象征性雇主品牌结构特征

内部品牌是雇主品牌的一个组成部分。它把员工当作内部顾客，把工作当作内部产品，通过满足内部顾客的需求，来达到组织的目标。首先，内部品牌作为新员工入职后组织履行的“承诺”，最重要的是保持内部品牌与外部品牌的一致性，保证雇主在劳动力市场上对“顾客”的雇主品牌承诺交付，有助于提升雇主吸引力[22]。其次，创建内部品牌有助于创造一支其他企业无法模仿的员工队伍，通过全面传达公司的价值主张，建立围绕着完成目标的工作场所，形成员工围绕公司价值的独特文化[23]。最后，除了帮助创建难以复制的员工文化外，成功塑造内部品牌还有助于“员工保留”，通过使用品牌来强化就业质量，从而加强员工留在组织的意愿[24]。

最早对内部品牌的关注开始于国外学者鲁治（Ruch）提出的“雇佣体验”概念，认为企业应营造良好的内部环境来留住员工。“雇佣体验”包括了员工在企业工作中的全部感受与评价，包括工作时间、可获得的技术和培训机会、企业文化、价值观以及态度等内容[25]。基于鲁治（Ruch）提出的“雇佣体验”概念，学者莫斯利（Mosley）进一步提出了雇佣体验需要做到在与员工的每一个接触点上来管理员工的日常体验，建立了雇主品牌（内部）体验框架[26]。企业要保持一致的品牌服务体验，除了管理沟通渠道，更重要的是管理与顾客的每一个“接触点”，而这同样适用于人力资源领域。这里员工的“接触点”即招聘过程、培训、员工沟通、共享服务（包括人力资源和设施管理）、奖励、衡量（如员工敬业度调查）、绩效管理和员工发展，同时核心价值观和领导、管理能力通过管理者的日常行为来影响员工的雇主品牌体验（见图1）。总体看，内部品牌为企业现有员工提供了优越的雇主体验。

图1 Mosley（2007）提出的雇主品牌（内部）体验框架

与内部品牌不同的是，外部品牌的品牌对象是企业外部劳动力市场上的求职者，体现的是雇主品牌在人才市场上树立的外部形象和声誉。雇主品牌的成功塑造，对于吸引人才有重要作用。通过建立雇主品牌，组织可以提供独特的就业机会，使它们与竞争对手的人才吸引和保留策略产生积极的差异。如果组织能够将形象塑造成一个理想的工作场所，它们可能会吸引并留住技能娴熟，积极进取的员工队伍[27]。凯布尔（Cable） 和图尔班（Turban）研究了企业声誉对求职者的重要性，表明了求职者更愿意在声誉良好的公司工作[28]。影响求职者申请意愿的不仅仅是企业声誉，科林斯（Collins）和斯蒂文斯（Stevens）也在研究中表明，早期招聘活动通过雇主品牌形象的两个维度与申请者产生申请意图及决定间接相关，即对公司的一般态度和感知的工作属性[29]。索维娜（Sovina）和科林斯（Collins）通过研究企业品牌资产与雇主品牌资产和招聘结果之间的关系得出，具有强大企业品牌的组织更有可能拥有强大的雇主品牌，并且能够产生更多的申请人[30]。

从内涵来看，“内部品牌—外部品牌”结构框架中其实深度融合了“功能性—象征性”结构框架，在内部、外部雇主品牌中包括了“功能性—象征性”框架中的功能性、象征性因素的各个维度。一个成功的雇主品牌，应当有机整合内部品牌和外部品牌，而雇主品牌中包含的功能性、象征性因素的各维度为测量雇主品牌的成功与否提供了依据。在现有研究中，学者们大多聚焦于“功能性—象征性”结构框架的研究，对雇主品牌的“内部品牌—外部品牌”结构框架而言，文献大多比较关注雇主品牌的外部品牌所发挥的雇主吸引力作用，相对缺乏对内部品牌的关注，以及对内部—外部品牌关联性和雇主品牌与企业品牌整合性的思考。

那么，企业品牌与雇主品牌之间存在怎样的联动关系？两个品牌之间如何达成整合？如何从整合性视角出发塑造雇主品牌？基于以上问题，本文重点关注雇主品牌的“内部品牌—外部品牌”结构，突出对内部品牌的关注，旨在探讨企业品牌与雇主品牌的内部—外部品牌两个不同层次的深度整合性，进而增强雇主品牌与企业品牌的良性互动，形成雇主品牌的内外联动，塑造内外一致的雇主品牌体验，最终提出基于整合性视角的雇主品牌的塑造路径。

三、企业品牌与雇主品牌的联动性

（一）企业品牌与内部雇主品牌的关系

建立一个强大的企业品牌需要理解品牌的个性和特征，明确企业使命、理念和文化，并且需要衡量所有利益相关者的利益诉求[31]。每一个诉求都必须引起重视，许多企业品牌塑造失败，就是因为忽略了利益相关者群体对品牌内涵的不同看法。因此，企业必须对这些差异保持敏感，针对每个利益群体，都应该通过不同的方式进行沟通，确保他们的需求得到重视和满足，实现企业品牌承诺交付。

多位学者通过研究发现，内部雇主品牌与企业品牌承诺交付之间存在着积极的正相关关系[32][33]。内部品牌的目标是确保为员工和其他利益相关者将所拥护的品牌信息转化为品牌现实，员工群体对企业品牌的成功构建和维护至关重要[34]。通过雇主品牌在企业内部的传播和塑造，员工以其自身行为和态度，可能树立或者是破坏企业品牌。在员工和客户的沟通过程中，任何员工的消极态度或行为都会影响客户对企业形象的感知。企业品牌一直被视为是从员工到顾客的品牌承诺，巴尔末（Balmer）和格雷（Grey）在研究中提出“企业品牌契约”这一观点，即企业所有者与“消费”这一企业品牌的利益相关者之间的长期承诺。根据与管理身份相关的早期模型[35]得出，企业品牌的有效管理和维护，必须通过保持其他身份或品牌与企业品牌高度一致[36]。因此，保证内部员工对企业品牌的文化、形象等信息获取畅通并与品牌保持一致，是成功塑造内部品牌、保证员工与顾客的品牌承诺成功交付的关键。企业品牌管理需要组织内所有员工的全体承诺，从而对利益相关者提供品牌承诺[37]。普加斯里（Punjaisri）和威尔逊（Wilson）也认为，管理层应该强调人力资源和市场营销的协同作用，形成一致的品牌信息，与员工共享品牌理解，发挥其对员工的影响。当员工都接收到相同的信息时，有利于增强员工对品牌信息的理解以及认同感，实现最终品牌交付的一致性[38]。

成功塑造企业品牌会使员工产生对品牌的承诺、认同和忠诚，使员工对组织产生认同感和归属感，从而提升雇主品牌体验。与此同时，当员工将雇主品牌价值内化时，他们可以在公司与其利益相关者之间的所有接触点上履行企业品牌承诺。

（二）企业品牌与外部雇主品牌的关系

根据信号理论（Signaling Theory），为了避免逆向选择，信息搜索者使用诸如承诺、价格和品牌等信号来明确他们的判断质量[39][40]。在劳动力市场上，由于潜在员工很少能得到关于未来雇主的完全信息，这时企业就需要借助雇主品牌来传递企业形象、价值、文化等积极信号以吸引外部申请者。而企业品牌一直被认为是从“员工”到“顾客”的品牌承诺。在从企业品牌到外部雇主品牌的过程中，“潜在员工”即“顾客”，现有员工将企业品牌所包含的企业文化、形象与价值等在劳动力市场上传达给“顾客”。这时承担雇主品牌承诺的员工对企业形象信息的掌握情况，就决定了信息传达的效果，决定了组织在人才市场上的竞争力。

与此同时，个人—组织匹配理论（Personorganization Fit Theory）的相关研究发现，潜在雇员多会在申请工作时将其个人知识、能力、个性、价值观等与组织文化、身份、组织所属行业等因素进行比较，即将个人的个性特征与职业性质进行比较，这时即使雇主并没有向求职者提供明确的雇主承诺，雇员在进入公司后会进行自我求证，当员工发现与期望不一致时，则会产生消极态度，可能会引发员工高流失率的现象[41]。这也就进一步说明了通过企业品牌向潜在员工即“顾客”（求职者）提供企业文化、身份、形象、价值等雇主信息的重要性。提供清晰的雇主承诺可以形成申请人与雇主之间的心理契约，也是在劳动力市场上提升企业人才竞争力的一个重要举措。同时，企业品牌的成功塑造，为组织在劳动力市场上树立了良好形象，有利于提高雇主吸引力。

（三）企业品牌与雇主品牌的整合性

不可否认的是，企业品牌与雇主品牌之间存在着基本差异：企业品牌涉及所有利益相关者，而雇主品牌仅涉及企业现有员工与潜在员工；企业品牌决定了一个企业组织的特有身份，而雇主品牌的建立是基于组织的文化和价值观。

然而，另一面，企业品牌与雇主品牌又有着高度整合性。一个突出的企业品牌是使员工更好地理解和分享公司愿景的品牌，是使员工更好地理解公司文化、提升员工工作满意度的品牌。企业新型的品牌战略规划，应该通过塑造雇主品牌形象来提升企业品牌形象，卓越的雇主品牌可以提升内部员工的信心，增加员工对企业的认同感和归属感，同时吸引和聚集人才也需要有个杰出的企业品牌[42]。

首先，在内部，组织通过企业品牌的传播向现有员工提供连贯、一致的企业品牌信息，在组织内成功塑造内部品牌，再由现有员工向消费市场上的潜在或现有顾客展现一致的企业形象，从而实现产品交易市场上的企业品牌承诺交付。其次，在组织外部，对于雇主品牌期望吸引的潜在员工而言，则可以将他们视作企业品牌中的顾客。在人才市场上，通过雇主品牌向潜在员工即“顾客”（求职者）传达企业文化与形象，基于企业独特品牌，对潜在员工进行身份表达，这时，潜在员工建立心理契约，在进入组织后员工开始进行自我求证，这时就需要保证人才市场上的雇主品牌承诺交付一致。最后，为了保持内外品牌的一致性，企业现有员工本质上是一个传播载体，组织通过协调人力资源部门和营销部门，传达连贯、一致的品牌信息，共享对品牌的理解，从而实现品牌承诺交付（见图2）。

图2 企业品牌与雇主品牌的整合性

四、基于品牌整合性的雇主品牌塑造路径

我国本土企业在塑造雇主品牌的过程中，往往专注于提升在劳动力市场上对于潜在员工的雇主吸引力，忽略了面向现有员工的内部品牌塑造，对于企业品牌与雇主品牌的联动性更是极少关注，因而雇主品牌的塑造能力较弱。因此，基于品牌的整合性，强调内部品牌与外部品牌、企业品牌与雇主品牌的一致性，应是雇主品牌塑造的有效路径，从实践方法来看，具体包括如下几个方面。

（一）强调内部品牌建设，形成内外部品牌联动

从实践层面看，雇主品牌目前更多关注建立独特的外部声誉。雇主品牌的构建，更需要企业重视内部品牌建设，内外部兼顾才有助于实现雇主品牌承诺全面性交付，向潜在求职者和内部员工展示一个完整良好的企业形象。内部品牌构建可以从如下方面入手。

1.制订促进雇主品牌传播的员工发展计划

雇主品牌旨在为员工提供他们需要的在组织内部进行自我评估的信息[43]。在当前，人才关注的重点不只是薪酬，还包括企业能够提供的发展机会和前景，内部品牌通过提供信息，诸如更好地完成工作所需的技能、行为以及工作规范等，有助于员工将个人的职业发展与组织目标相结合，并据此来进行个人职业生涯管理，从而有效提升组织的人力资本。若没有员工个体的职业发展，无论是员工还是组织都将失去竞争优势。因此，注重内部品牌塑造过程中的员工职业发展，有利于提升整体雇主品牌的形象。

培训和发展计划对于提高员工绩效、保持外部品牌体验一致性至关重要[44]。首先，内部品牌活动中参与培训的员工可以增加职业发展的机会，从而提高雇主品牌的总体体验，并鼓励员工留在组织中[45]。其次，管理者应当以市场营销模式为主导，将企业和雇主品牌理念引入员工发展计划中，通过培训，将品牌理念、价值传输给内部员工。员工可以利用这些信息，在与顾客的沟通过程中实现企业品牌交付，同时也有助于提升员工绩效。内部品牌的有效性也取决于工作环境因素，如奖励制度和薪酬计划[46][47]。最后，组织通过采取有效的奖励和认可计划，来提升员工的工作满意度，进而促进员工保留。在制订新员工的薪酬计划时，应根据市场以及申请者个人经历，在与申请者沟通之后，确定具有竞争力的薪酬计划，并在新员工入职后维持雇主承诺，根据员工绩效提升薪资水平。通过对员工职业发展的关注，制订个性化的发展计划，提升雇主吸引力，实现雇主品牌承诺，从而促进雇主品牌诚信形象的传播。

例如，近两年在社会招聘、校园招聘、培训发展、薪酬福利、组织管理等多维度的雇主奖项评选中都荣获非凡成绩的迪卡侬（Decathlon）就创建了完善的培训机制和人才培养体系。迪卡侬的学习和发展倡导“70/20/10”法则，结合这样的学习理念，迪卡侬同时为员工打造了高效个性化的线上线下的学习平台，依托强大的学习与成长生态系统，实现每一位员工的自我成长和发展，切实履行了在就业市场上提供的“雇主承诺”。

2.提供内外一致的员工价值主张，重视承诺交付

内部品牌的品牌对象是企业现有员工，而雇主品牌主要面向的是劳动力市场上的潜在申请者。内部和外部沟通的准确性和一致性，要求提供一致的雇主形象[48]。雇主品牌的外部营销有助于推广良好雇主的形象，一旦潜在申请者被雇主在劳动力市场上的形象所吸引，他们就会期望了解该雇主具体的雇佣信息，即开始建立与雇主的“心理契约”。当员工进入企业，经过一段时间的观察，发现内部品牌与外部品牌相一致，则维护了心理契约，员工会支持组织的价值观并增强对组织的品牌承诺；反之，如果员工发现内部品牌与外部品牌不一致，即企业并没有实现在劳动力市场上给出的招聘承诺，则破坏了心理契约，员工的期望值会下降，易导致职业倦怠并增加离职风险，引起人才流失。因此，企业应当保持内部品牌与雇主品牌的一致性，确保内部品牌实现雇主在就业市场上给出的招聘承诺。

阿里巴巴（Alibaba）对外的价值主张是“追求梦想的开心的社区”，是一个给员工很多创意和快乐的地方，所以不论是潜在员工还是现有员工的期望就是寻找很多相同价值观的人，找那些开心的人，给员工一个梦想，同时不断实现这些梦想，体现了内外员工价值主张的一致性。

3.制定灵活的员工价值主张，突出内部雇主品牌的个性化

艾普（App）、默克（Merk）和伯根（Büttgen）也提出在员工的整个就业期间，必须保持一致的员工价值主张（EVP）[49]。但是，当代的经济环境和员工的需求处于急速变革之中，企业培养核心价值观的同时必须要适应不断变化的环境。因此，如果企业的目标是建立一个为潜在和现有员工创造价值的雇主品牌，他们在除了提供一致的品牌主张之外，还需要保证足够的灵活性，以吸引许多类型的员工[50]。

在越来越多的企业中，员工日益呈现多样化趋势。组织必须看重不同的员工的需求和期望，不能一味保持一成不变的价值主张。艾普（App）、默克（Merk）和伯根（Büttgen）认为可持续人力资源管理实践有可能解决这些不同的需求和期望，从而帮助雇主品牌在不同的生活和职业阶段解决潜在和现有员工的问题，他们使用了员工生命周期概念（ETC）来解释如何吸引和留住不同生活和职业阶段的现有以及潜在员工（见图3）[51]。

图3 App、Merk和Büttgen （2012）提出的员工生命周期（ETC）

员工作为企业内部和外部的连接点，他们对雇主品牌的感受，会成为评价员工价值主张是否合理的关键。由于员工角色随着员工生命周期不断变化，企业应当在塑造内部品牌的过程中保持适应性、可变性，根据不同阶段对员工的需求做出及时的反应，从而成功打造具有灵活度的雇主品牌。

（二）注重品牌管理，实现企业品牌与雇主品牌的一致性

莫斯利（Mosley）提出，雇主品牌管理的原则，是通过寻求确保每一个人员管理接触点都与企业的品牌精神相一致的方法，以更全面的方式塑造企业文化[52]。雇主品牌管理如果能将员工的品牌体验与顾客期望的品牌体验结合起来，并提供一个营销和人力资源的共同平台，将意味着企业在追求品牌管理方面的重大进步。米歇尔（Mitchell）也认为雇主品牌不应独立于企业品牌和企业战略[53]。要使雇主品牌发挥在人才市场上的竞争力，应当不只考虑一个维度，而是统筹多个维度，在企业进行品牌营销时与人力资源管理同步，向所有市场发出统一的信息[54]。

因此，成功塑造雇主品牌不可避免地要将其与企业品牌相结合，通过企业品牌源源不断地向员工传输品牌文化、形象与目标。这不仅有助于实现企业品牌承诺的交付，而且有助于企业文化、价值在公司内部的传播，提高员工的组织认同感和归属感，提升雇主品牌体验。如果没有企业品牌和雇主品牌之间的整合，公众心中可能会出现不一致，这可能导致企业品牌对雇主品牌产生负面影响，反之亦然[55]。最终，可能会导致组织在劳动力市场上的竞争力下降，并增加员工流动风险。因此，企业亟待增强企业品牌与雇主品牌的积极互动，鉴于此，本文提出三条品牌互动路径。

1.成立独立的多元品牌管理团队

随着企业建立统合品牌重要性的日益凸显，组织内部往往成立独立的品牌团队。前文中已经述及，一个企业的品牌可能同时涉及企业品牌、产品品牌、雇主品牌，这些品牌之间又存在着紧密的联系，因此，品牌管理团队的成员背景必须是多元的。假设以分离的团队或单独使用营销部门或是人力资源部门来构建和运营品牌，势必造成各个品牌之间的差异，而这种差异性无疑会对企业内各个品牌的塑造都造成不良影响。哈尔斯（Harris）和德·彻纳东尼（De Chernatony）[56]将品牌管理团队定义为由负责设计和开发品牌战略的人员组成，这可能包括内部员工（涉及营销、客户服务、公司事务等部门）和从事品牌工作的外部机构。内部和外部对品牌的理解可能具有差异性，因此，要调和这种理解差异。

随着企业品牌发展日益壮大，品牌管理团队成员会日益增多，成员构成日益多样化。对于品牌团队成员的选择，在成员的相似性之外，还应该注重成员间的差异性。异质性团队能够提供不同的知识和技能，想法更具有创造性，能更好地应对复杂、突发事件。虽然异质性团队容易引发冲突，但普里姆（Priem）等人认为，表达和解决认知冲突的团队会产生比试图消除潜在分歧的团队更强烈的共识。因此，关键问题是异质品牌团队是否能够达成一致的品牌认知[57]。

异质性的品牌团队如何达成一致？德·彻纳东尼（De Chernatony）和丹尼尔斯（Daniels）提出设立独立协调人的举措[58]。协调人首先整理团队成员匿名的个人品牌认知，然后召开一个研讨会，讨论各种不同的观念，最终对品牌的各个构成部分的内容达成共识。这种方法有利于照顾每位成员的品牌需求和看法，在达成一致的基础上形成具有独特性的品牌观点。

例如，迪卡侬（Decathlon）成立了雇主品牌团队。团队成员的主要职责是接手并运营迪卡侬新入职员工关怀项目，与内部协作和外部供应商对接，实现项目的稳定落地；深度参与迪卡侬招聘雇主品牌建设的计划和运营，传递企业文化，优化用户体验；负责招聘工作中重要的职位和渠道管理，提高迪卡侬曝光量和知名度，并进行数据监控和分析工作；服务于迪卡侬的团队负责人，通过内部企业沟通平台等完成准确、高效、有吸引力的内部信息沟通等。

2.增强内部员工的双重品牌认同

由于企业品牌是由多个利益相关者与组织的员工进行互动形成的，因此企业品牌的成功很大程度上取决于员工在向外部利益相关者传递品牌承诺时的态度和行为[59]。因此，构建内部品牌已经成为一个关键的过程，应通过增强内部员工的品牌认同，使员工的行为与品牌价值相一致。员工作为衔接组织内外部的重要节点，在履行企业品牌承诺上扮演着关键角色。星巴克创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）多次强调了员工在客户体验中的重要性，他声称品牌的最重要组成部分是员工，是员工创造了奇迹和体验。莫斯利（Mosley）提出，当今许多组织对雇主品牌的主要关注点已经从树立独特的外部声誉转向将外部招聘承诺与内部员工经验相结合，将雇主品牌开发与企业品牌相结合[60]。这种方法认为，人力资源领导的雇主品牌管理角色是与营销领导的企业品牌管理角色相辅相成的，需要通过适当的沟通和行为来保持两者的一致性，增强员工对企业品牌的认同，保持企业品牌的整体诚信。保持持续一致且独特的客户体验一直是企业追求的目标，然而，在沟通客户体验的过程中，人际关系的复杂性往往是最大的阻碍，为了获得员工对品牌认同的承诺，制订内部沟通计划十分重要。

对于如何开展员工内部沟通计划，很多学者提出了不同的沟通模式。例如，布曼（Burmann）和赞布林（Zeplin）提出的内部沟通的三种模式（见图4）[61]。

在中心传播（Central communication）的沟通模式中，员工应主动获取信息，而不是等信息“倾倒”给自己，这样很容易造成信息过载；在级联沟通（Cascade communication）中，Burmann&Zeplin提出了利用可视化工具“学习地图”（Learning map）的方法，通过在组织的各个层面开展团队研讨会，选出一个主持人对品牌标识进行说明性解释，鼓励员工进行思考并说出对品牌影响的看法，并就此提出个人和团队的行动计划，员工感受到的并不是自上而下强迫接受的品牌信息，而是真实地感受到对自己的行动产生了影响；在横向沟通（Lateral communication）中，两位学者提出了“组织故事”的方法，这种方式是通过对组织信息（如何对抗竞争对手、如何研发出组织最具有价值的一款产品、如何衡量最有价值的员工、如何处理内部关系等）进行整合，形成组织的故事，可以通过小册子或广告栏装饰的形式，也可以通过内部员工口口相传，建立一种集体荣誉，由此产生围绕品牌概念的品牌价值认同的一致性。

图4 Burmann&Zeplin（2005）的内部沟通三种模式

除此之外，哈尔斯（Harris）和德·彻纳东尼（De Chernatony）也提出了两种模式。一是品牌团队成员之间的沟通，成员相似度越高，沟通越顺利，也会越频繁；而对于团队的异质性，则可以通过“独立协调人”的方式进行成员沟通，在保持品牌一致性的前提下还可以获得更独特的信息，发展持续而独特的品牌体验。二是团队与员工之间的沟通，品牌团队需要确保所有形式的品牌传播都呈现出一致的品牌形象。员工对品牌的看法不仅取决于品牌团队告诉他们的内容，还取决于他们自己对品牌和品牌广告的体验。因此，品牌团队不仅要向员工解释品牌身份，还要解释品牌传播的其他形式对品牌身份的影响，团队成员应当向员工传达消费者广告如何影响企业品牌标识，以提高品牌团队与员工对品牌性质的看法之间的一致性。

企业还可以采用内部员工培训的方式，或通过创办企业杂志、公告栏、小册子等，或开展品牌活动如产品、工厂参观日，传播企业品牌故事及价值，拓宽员工获取企业产品或服务信息的渠道，加深对企业品牌形象的理解和认知，从而增强员工对组织的认同感和归属感，提升雇主品牌体验。

腾讯的人力资源部会在某一特定时段，通过活动拉近管理层与普通员工距离。在腾讯十七周年庆祝日，腾讯为所有在职员工和离职员工都精心定制了H5抢红包页面——在红包页面上，一位副总裁会将员工拉至马化腾、刘炽平所在的微信群，并精准地说出员工在腾讯工作的时间，对他的努力表示感谢。然后，马化腾会亲自送上拼手气红包。这一精心设计既尊重每一个岗位角色，又生动有趣。员工即使离开腾讯也会因此心生感动。这也是腾讯高管对“开放、平等、尊重”文化的身体力行，既实现了与员工之间的沟通，又加强了员工对企业文化的深度认同。

3.发挥管理者的领导力作用

领导力在组织中起到掌舵作用，发挥领导力作用也有利于把握企业品牌与雇主品牌的一致性。与品牌传播相关的领导力有两个层面：宏观层面上是指首席执行官（CEO）或执行董事会在品牌传播过程中扮演的角色，微观层面上是指组织中高级管理者的个人领导力。

在宏观层面上，执行董事会尤其是CEO对企业品牌形象的传播有着很大影响力，因此在组织内部，企业品牌的传播应当从高层做起，让CEO或执行董事会起到榜样作用。但是同时也要注意CEO的每一个轻率的言行举止都有可能对企业品牌造成毁灭性破坏，同时这也存在另一个风险，即企业品牌太过于依赖某一位CEO的个人性格魅力，导致公司移交下一个继任者时丢失其品牌个性。布曼（Burmann）和赞布林（Zeplin）认为，拥有魅力和内在力量的CEO可以成为品牌增值的强大源泉，但前提是他愿意将自己的个性屈从于品牌。

在微观层面上，每一位高级管理者也应当为员工树立榜样。社会学习理论认为，人们通过观察他人的行为举止来学习新的态度和行为。他们要么模仿这些行为，要么从其后果中学习。因此，高级管理者应当注意自身个性与企业品牌价值、形象之间的一致性，并在员工中发挥领导力作用，推动企业品牌的传播与把握一致性。

从事跨国高级人才搜索、领导力咨询和文化塑造服务的海德思哲（Heidrick&Struggles）国际咨询公司最新雇主品牌建设调查显示：中国企业领导者的素质是吸引和挽留高管人才的关键要素。在调查过程中，当被问及是哪些因素吸引他们加入一家公司时，超过47%的受访高管表示，作为公司代言人的高级领导者是否魅力非凡、鼓舞人心、值得信赖，对于他们做出加入公司的决定非常重要。这与“CEO即为名人”的趋势一致，如阿里巴巴的马云等高调有魅力的高级领导者，都已成为各自公司形象的代名词，对员工和客户来说都是一种激励。