浅析施工项目成本控制管理

李兵

摘 要：施工项目成本控制管理的关键是实现对项目成本的有效控制，施工项目应根据自身的特点进行成本管理，以最大限度的发挥工程的效益。因此，本文主要从施工项目成本控制的意义，成本管理中的问题及应对措施进行简要地探讨。

关键词：施工项目；成本控制；管理

目前我国经济处在一个快速发展的时期，基建工程在国民经济中仍然占据着相当重要的比重，但该行业市场竞争日趋激烈，国家和建设单位对基础设施项目的要求越来越严格，因此做好施工项目成本控制管理，对施工企业来说就顯得格外重要，施工企业应确保成本可控，为公司本身创造更大的经济价值，并提高建筑市场上的竞争力。

一、加强施工项目成本控制的意义

施工项目的成本控制，是指在项目成本的归集过程中，对生产施工过程所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将各种各样的偏差，把各项生产费用，控制在合理成本的范围之内，以保证成本目标的实现。在项目施工期间，项目成本能否最大限度的降低，施工项目有无经济效益，成本控制起着关键的作用，为了确保项目成本必盈不亏，成本控制十分有必要，而且必须做好。

二、施工项目成本管理中的问题

目前我国施工企业数量众多，施工项目成本管理大部分相对粗放，通过对施工企业的情况进行综合了解和分析，主要存在着以下问题：

（1）缺乏全员成本控制管理意识

施工项目成本管理是一个系统的、全过程的管理，施工项目成本管理的目标是要通过合理的组织施工生产、确保施工工程质量和施工工期，以实现施工项目效益最大化，长期以来，项目施工人员往往只注重施工进度和施工技术，控制施工质量，忽略了施工成本控制，缺乏成本管理意识，误以为工程项目成本控制管理只是一个简单的财务部门进行成本核算的事情，实际上，施工成本管理的主体是项目全体人员，虽然工程项目的盈亏，以及盈利多少、亏损多少由最终财务部门的核算进行反映，但如果没有时刻牢记成本控制管理意识，那么必然会导致各项成本增加。比如有的项目施工组织人员为了赶工期，不对施工组织进行优化，不从项目实际出发，盲目的进行投入，人工费、机械费等均会大幅上升。由此可见，财务部门只是施工成本控制的组织者，而非成本管理的主体。

（2）缺乏对项目材料的严格管理

施工材料占整个工程成本的60%-70%，有的甚至更高，材料管理的好坏直接影响整个工程的效益。材料管理的环节分为确定采购计划、确定材料采购供应商、执行材料采购、材料验收入库保管、材料领料等一系列环节，每一个环节均会对工程项目的成本产生直接或间接影响。有的项目材料采购人员不按照计划，不根据施工进度对材料进行合理的采购，不能保证材料计划的准确性和严谨性，造成施工现场材

料的积压，或者材料的断供，材料的积压直接造成项目资金的大量占用，以及材料调配费用的增加，材料断供造成工程的停工，均会无形中给工程增加额外成本。有的项目确定供应商没有严格按照集团或者公司的要求进行询价、招标等程序，会造成材料质量出现问题，或者价格偏高，这样会对项目成本产生重大不利影响，造成严重亏损，如某某工程项目采购的材料质量出现重大问题，被业主、监理检测出后问题，该种材料全部报废，并增加了项目的返工成本，导致项目直接亏损近千万元，而且影响了公司在该省市的信用评价。材料储存保管是材料管理的中间环节，上承材料采购，下启材料发（调）出，对实物管理起作至关重要的作用，有的工程项目储存保管环节管理混乱、把关不严，造成项目材料丢失，加大了工程项目的材料成本。材料领用环节，有的项目没有执行严格的领料发料制度，使用不当，或者材料超过合理的损耗量，甚至超耗严重，过度的浪费，对于施工完成后留下的边、角、废、残、余料也没有及时组织收回，对清理后对可以再利用不加重视，同时项目对于周转材料、低值易耗品使用中不加爱护，也会造成加速损坏。故，一个工程项目材料管理对该项目的成本控制起着至关重要的作用。

（3）缺乏对项目合同的严格管理

项目合同是施工成本支出的最主要依据，每个施工项目在建设周期均会涉及并签订众多各种合同，对上有施工总承包合同，对下有材料采购合同、工程分包合同、机械租赁合同、临时征地拆迁合同等等。施工总承包合同管理的风险主要集中在变更和索赔两个方面，有的项目对变更的法律效力认识不足，根据法律规定，合同变更应当签订补充协议，但实际中未及时办理法律手续，造成不必要的损失，有的项目索赔意识淡漠，不注意收集资料导致索赔失败，两种行为均造成了工程项目成本支出了，但没有对应的收入来源。对下合同，有的项目合约管理人员没有较强的合同管理观念，缺乏对项目对下合同的严格管理，不能合理防范合同风险，对合同起草、签订审核把关不严，造成已签订的合同中存在漏洞，存在对项目的不利条款，给对方索赔留下漏洞，后期均会在合同执行中给施工项目带来各种不必要的纠纷，加大项目的违约风险和违约成本，或者造成项目资金不必要的提前支出，占用项目的建设资金。所以项目合同管理的好坏也会直接或间接影响工程项目成本。

三、降低施工项目成本相应的措施

（1）做好成本控制的责权利的落实

在项目中标，施工进场时期，就要确定好相关部门和人员的责、权、利，从一开始就为工程项目的成本控制工作提供保证。具体来说，在工程项目成本控制的过程中，项目经理和各相关人员等都必须要承担相应的成本管控职责，制订相应的管理制度；同时，要想使得成本责任机制得到有效的落实，相关人员也必须授予相应的权利，根据工程项目施工进展，能够决定成本是否需要开展，以及开支的金额和方式，从而对工程项目成本进行实质性管控；再者，为了最大限度的发挥项目施工人员成本管控的工作热情和积极性，也必须将责任机制与相关的福利待遇、薪酬、绩效挂钩，采取一定的物质奖励或者精神奖励，使他们有项目主人翁的使命感，做出带头模范的表率作用。总之，工程项目的成本控制工作应落实到具体部门和具体人员身上，并贯穿于项目施工全过程，使之成为施工中的常态化。

（2）加强各项直接费用的控制

要想做好工程项目的成本控制工作，就要注重加强料、工、机等各项直接费用的管控。具体来说，一是加强对施工材料的严格管理，尤其大宗、对项目实体重要的材料，通过询价、招标、集中采购等方式“貨比三家”，并建立供应商的准入机制，以及合格供应商管理台账，严重杜绝不合理的采购现象，提高采购材料的质量，降低采购材料的价格，从而降低工程项目的成本；同时还有加强材料采购后的管理，建立长效防治、使用机制，提高材料的使用效率，优化施工工序，减少材料的浪费和超耗。二是要加强人工费控制，人工成本在总的施工成本中也占有相当的比重，避免因为工程返工、窝工、赶工等各种不合理的施工，给工程项目增加额外的人工成本；同时还要在施工过程中对一线施工人员进行必要的培训，提高用工效率，保证施工人员人身安全，提高企业的社会责任使命。三是加强机械费的控制，使用技术娴熟的对各种机械进行操作，提高机械的使用效率，保证机械使用和工程施工进展紧密结合，同时加强对机械就行保养，避免不合理的损坏。通过对加强对料、工、机等各项直接费用的管控，提高工程项目的成本管理水平。

（3）建立行之有效的合同管理模式

对工程项目建立一整套完善的合同管理体系，对所有合同进行归口统一管理，合同管理应做到“横向到边，纵向到底”，对重要合同的起草、订立、履行、变更、解除、转让、终止等进行严格的审批，建立合同执行过程中的定期汇报管理制度。增强合同风险防范意识，降低合同潜在风险，必要时通过法律顾问协助合同管理部门共同管理。对工程所有人员进行合同法律培训，增强每一位人员的合同意识和法律意识，保障合同管理的有效性实施，避免在合同执行过程中出现违约事项，给项目带来不必要的损失，增加工程项目的成本支出。只有项目合同管理规范，才能从工程项目成本支出的源头进行控制。

四、结语

施工项目的成本控制工作在企业各项管理中占据着相当重要的地位，是工程项目施工过程中一项贯穿始终的工作，是企业控制施工质量，加强安全施工，提高自身经济利益，促进企业不断发展，占领市场的关键，因此，我们要不断总结经验，探索各项有效的成本管理措施，提升企业整体竞争力。

参考文献

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