财务共享中心模式在集团公司财务管控中的应用研究

梁惠强

摘要：随着信息化发展，企业经营规模高速增长，目前，企业管理者在经营活动当中的工作重心主要是充分激发企业内部的合作精神，建立起共享服务中心模式，提高企业的核心竞争能力。财务共享中心模式是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。这是一次集团财务整体转型的契机，是一种新型管理模式，致力于解决传统财务职能中的重复投入和效率低下问题。本文从财务共享中心模式的背景及概念、在集团财务管控中的意义、存在的问题和如何运用这一模式展开研究，为企业管理决策提供建议，实现企业目标。

关键词：财务共享中心;财务管控;应用

一、有关财务共享中心模式的相关叙述

（一）建立财务共享中心模式的背景

众所周知，对于一些小公司而言，可能只设有一两个财务人员;对于一些组织架构相对成熟的公司，就会设立比较齐全的财务部并且职责分工明确。随着经济全球化的发展，很多大型企业都已引入并建立了“共享服务中心”的运作模式。如今“共享单车”、“共享充电宝”、“共享雨伞”等共享产品层出不穷，这是一个资源共享的时代，共享经济时代的来临，彻底改变了我们的生活方式。

在大数据、云计算等信息技术的推动下，财务职能转向智能化已经是众望所归。一个集团公司的财务团队的重要性是不言而喻的，他们负责集团在生产经营活动当中的方方面面，包括公司各种经济政治决策，例如资金的预算、投资的方向，以及资金流动渠道。但是，集团财务建设活动当中总有一些问题是企业的制度所不能够解决的，比如说企业财务的核算与集团对分公司、子公司的财务核算没有做到同步发展，在这方面的监管力度还不够，或者是企业财务管理方面缺乏更新换代，基础性的财务核算功能已经不能够满足现代化的发展，如此便催生了财务共享中心模式的出现。

（二）财务共享中心模式的概念

“共享服务中心”是以顾客需求为导向的一种创新的管理模式，以市场价格和集中服务为根据，立足于消费者的需求，促进企业内部经营的专业化，为企业各个部门提供共享服务。它的运作方式主要是以集团公司作为总指挥，然后在利用集团企业下的其他行政单位对企业的工作进行处理，最后再统一进行资源上的整合，进行集中化的处理。以这种形式，企业就可以有针对性的处理各种资源，从而发展好企业的核心事业，降低企业的资源管理成本，提高产品的质量。

财务共享中心模式是将集团下处于不同国家、不同地点公司的实体会计核算业务集中起来拿到一个指定的地方来记账和报告。例如：在集团公司财务管控中，A集团是在某地的一个大型集团企业，旗下有多个子公司分布在世界各地，那么就可以选择在某一处设立一个共享中心，负责集团所有的财务业务，子公司的业务单据可以通过扫描传真的方式传递到共享中心。

目前，财务共享中心的业务范围主要有以下几个方面，都是涉及到财政预算方面的，比如说常见的：经费的报销、税收的管理、固定资产以及流動资产的管理，都是财务业务中最容易实施的业务。

二、财务共享中心模式在财务管控中的意义

（一）减小集团公司成本投入

财务共享中心的设立，在一定程度上能够帮助集团减少人工成本。一个财务人员可以处理多个公司相同岗位的业务，不再需要在每个公司和办事处设立会计岗位，因此标准化财务业务的处理人员将会减少。

从交易流程来看，处理工作内容大多利用新媒体技术进行，例如：电子报账系统、电子档案系统、资金管理系统、发票系统、税务系统等，自动化程度较高，废除一些多余的环节，节约时间，极大地提升了业务效率和服务能力。

（二）提升财务业务处理质量

财务共享中心实现的前提是统一性和规范性。利用智能化的软件来代替有感知、判断、记忆的人去处理业务，会消除因为个人因素在业务上的技术性差错。重复度高、工作量大的业务被集中起来按照标准流程统一处理，提高了财务信息的准确性，对财务决策结果形成有效的数据保证，风险控制和预防能力得到加强，也提升了业务处理的质量。

三、财务共享中心模式在集团公司财务管控中存在的问题

所有的进步都有两面性，财务共享中心也一样，在财务管控中利用财务共享中心模式应该权衡利弊，保证发挥其最大的效应。

（一）智能系统不够智能

对于会计账务处理，需要功能全面的智能化系统来支持，那么财务共享中心系统正常运行的背后是对开发团队的大力培养。这就需要耗费大量的财力，系统的测试和改进也需要很多时间。机器不是万能的，虽然它可以处理标准化固定化的业务，比如自动生成凭证，但自动取决于所有的业务都有统一的会计分录格式和使用标准，然而在处理日常工作中是比较琐碎的，科目多、金额不一。在财务共享中心如果使用统一的格式去编制，又难以囊括各个公司的情况。

（二）远程服务沟通不畅

财务共享中心是通过远程收集财务数据来实现共享的，工作人员因为限于办公地点与业务公司或者项目地点的分离，仅通过远程的网络沟通，缺乏真实性和准确性。企业的业务可能涉及采购、生产、计划、销售各个环节，线下的实际情况千差万别，如果缺乏有效沟通，很难深入到业务中去应对业务的复杂变化。原本可以就地获得的信息，通过网络传输数据的交流方式可能会出现操作延误、更新不及时，简单的问题由于理解和表达上的差异反而变得复杂化。

（三）降低员工积极性，加速人才流失

由于财务共享中心的建立，一些公司原有的财务人员分配将被调整，运作模式就此被打破，组织架构会发生变化，对新事物的接受能力不一致，如何安置原工作人员以及如何招聘新人员就职，都需要一定的时间去适应和规范。子公司有独立于集团公司的业务操作流程，因此在财务共享中心模式之下，会打破子公司子自主进行财务核算的平衡，两者之间，由于操作的流程和方法存在差异，在操作过程当中产生很多矛盾，导致了工作效率的降低。另外，在财务共享模式之下，财务工作也趋向智能化发展，在工作当中财务人员面对的是一台台冰冷的电脑，一堆堆僵硬的数据，倒像流水生产线的操作，机械地按照标准工作流程，重复性操作，这样会让员工产生消极情绪而怠工，加速人才流失。

（四）适用性有限，不能一概而论

财务共享中心也是具有一定针对性的，它的适用对象主要是经济发展领域相似、企业的财务核算基础较好、财务工作信息化基础设施较高的企业，只有这种类型的企业才可以建立起财务共享中心，才能够真正意义上促进企业的发展。并不是所有的业务都适合被集中到财务共享中心统一处理。财务业务种类繁多，相对而言，可跨区域处理的，比如费用报销、出纳、应收、应付等对于地点依赖性比较低的便可以在共享中心集中处理。然而对于仓库、固定资产的实地盘点这种转移成本比较高或有属地化特征的税收管理就不适合集中到共享中心处理了。

四、如何在集团财务管控中应用财务共享中心模式

（一）建立完善管理机制，创建良好服务

财务共享中心建立虽然把业务集中起来了，但是一些问题也渐渐浮出水面。它忽视集团企业财务管理人员在企业重大决策以及发展规划上的关注点和关注力度。让财务与业务更好地融合是领导者应该关注的问题，因此，要建立健全企业的管理机制，立足于企业的发展情况构建出与企业相适应的体系，应聘专业的财务工作人员，从而通过紧密的内部管理程序，让企业的财务管理活动与业务经营建立起紧密的联系。与此同时，财务共享中心的标准建设也应该更加灵活，不要一味的注重业务的后续处理工作，否则就不能让财务与业务很好的融合，无法促进财务与业务良好的互动发展。每个公司的业务都有自己的特点，财务人员提前做好相关业务的财务计划，优化财务数据处理方案。

（二）加强冲突管理能力和沟通协调能力

财务共享中心更多时候只是在强调精准化地处理财务工作，工作人员对业务的详情参与度几乎为零，这样难以和业务方建立良好的信任机制。业务讨论是集团企业工作当中不可避免的活动之一，由于该活动开展的主体都是个人，讨论活动当中都具有极强的主观性，都具有自己独特的看法，所以很容易产生纠纷，因此，必须加强冲突管理能力和沟通协调能力。同时，还要促进财务共享的工作人员加强实际活动，在立足于实践基础之上共同探讨业务，从而让双方的信息保持同步，实现高效的交互，将准确的信息运用到线上，以便于更好的执行工作。

（三）保障人力资源，预估财务风险

原有的行政体制、架构被打破后会提高权责分配的难度，部分权利受损员工难以接受思想上的冲击，这时候财务共享中心的建设者必须站位在全局，着眼企业长远的利益。不仅要树立不断人才素质培养，人员结构调整意识，在企业文化层面影响员工的同时，还要建立相应的规章制度保证财务共享中心的建设与落实。

另外，在实际的会计处理中，每个公司的财务决策方式都是不同的，因此每个公司财务处理的內容也不尽相同。因此企业集团公司应根据自身的运营情况和财务共享模式，充分评估建立财务共享服务中心后所面临的风险，财务共享服务中心建设完成后，企业还需要完善风险管理制度，合理设置风险评价指标以预防风险发生。

五、结语

总之，随着高科技时代的日益发展，建立财务共享服务中心对于大型企业而言，既是机遇，也是挑战。简单的来说，财务共享中心就是依赖于财务信息系统，为企业内的不同单位提供专业化服务，提高管理效率。管理者需要有高屋建瓴的远见和规划，也需要在建设过程中的细微之处精雕细琢。但落实到最后要如何应用财务共享中心模式，每个企业要根据自己的实际情况，寻找适合自己企业的业务模式，评估自身的业务特征，实现企业资源共享，促进企业转型。从某种意义上来说，这种模式的完成仅仅是跨出了一小步，未来的路还很长，需要不断的探索与创新。

参考文献：

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