内部控制信息化在重大专项管理中的实践与探索

李占戈

一、背景

2006年《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006-2020年)》设立了重大科技专项,其中10个涉及国家民生的重大领域民口科技专项(以下简称“重大专项”)。党中央、国务院、相关部委为给科研人员简除烦苛、松绑减负营造潜心研究的良好环境相继出台政策、修改完善制度；激发科技创新活力，落实“放管服”精神是建设世界科技强国的有利保障。科研事业单位如何用内部控制做指引，信息化手段为辅助有创新、有针对、有特色的为重大专项管理做好服务是本文所要阐述的。

二、用内部控制与信息化相结合手段管理重大专项的必要性

重大专项的管理在课题承担单位实则牵动着多个部门，但在事业单位内部,往往形成这样的现实：重大专项项目人员要独自负责项目预算、实施和验收的全过程管理；其他部门只是配合完成本部门的本职工作。各部门对重大专项管理的理解和方式存在多样性和差异性,没有哪个部门能将重大专项的管理工作串并联到一个整体中去运行。在所有参与部门权责不清、流程不畅，没有管理核心的情形下制定一个适合本单位需要且强有力的内控制度,一方面可以规范各部门的权责行为，形成各部门有章可循、风险防控、上下联动、相互配合、沟通顺畅、协同作战的日常管理运行机制，另一方面可以为重大专项从项目申报、项目执行、结题验收的全过程发挥组织协调、推动促进顺利完成的作用。

三、用内部控制与信息化相结合手段管理重大专项的实践与探索

下面以笔者所在事业单位的实践经验为脉络，从重大专项的预算编制、预算执行、结题验收三个方面论述如何使用内部控制与信息化相结合的手段为科研人员减负，为重大专项管理工作做好支撑与服务。（本事业单位参与重大专项管理的部门有：科技发展部、项目组、财务部、资产部、办公室、信息化管理支撑中心（简称信管中心）、纪检监察部（含审计部）等。）

（一）内部控制信息化在重大专项预算编制中的实践

1.分析重大专项预算编制存在的问题及原因

（1）因对客观变化的可预见性不够，导致预算内容与实际执行结果不一致。课题承担单位从初始申报预算到预算批复要经历一个较长的过程，在这个等待和实际执行的周期中预算内容会因科技发展、升级涨价、停产无货等各种因素变化导致期初预算与执行结果有差异。这些不确定的变化会间接导致项目预算申报内容与执行结果不一致，带来重大专项项目经费被审减的风险。

（2）因主观获取不考虑未来适用性，导致预算与实际相违背。部分课题承担单位为了申报项目而申报,在不了解重大专项经费管理的要求下生搬硬套项目申请指引要求,没有与本单位实际情况相结合,造成经费预算结构比例与实际支出相违背。

（3）因预算编制程序不够合理，导致预算内容不够全面。课题承担单位往往呈现“一个单位，一类人”的编制方式，简单来说就是参与课题预算编制的人员仅局限于承担课题的专业或本部门人员，没有延展到其他参与重大专项执行的相关部门和专业。例如：设备购置费，项目组更多地考虑仪器设备是否满足试验的需求；资产采购部门更多考虑资产采购产品价格、税金及汇率变化给预算带来的影响；财务部会关注发票进项税能否抵扣等各项因素对预算编制带来的影响等。由此可见，各关联部门因专业领域不同、关注的角度不同，对预算编制产生的影响也不同。

2.利用内控制度与信息化手段可以提高重大专项预算编制能力

首先，完善预算编制的组织管理体制。根据内设部门的职责和分工，对照各部门权责确定组织管理部门，重大专项预算编制确定由科技发展部、项目组、财务部、资产部、办公室、信管中心共同参与。

其次，规范预算编制程序，明确归口管理职责。用信息化手段在网络办公平台建立项目管理门户，按照不同部门分工设置不同节点，由信管中心负责将内部控制的制度、流程、关键控制点和控制措施等要求固化在信息化系统中，做到环环相扣，做到多层面多维度多角度全局把控、相互监督、共同服务完成课题的预算编制工作；科技发展部、业务部门负责预算筹备；财务部、资产部、办公室三部门参与论证、审定。

最后，建立科学编制方法，细化预算编制。项目组将重大专项预算内容的指标、费用、定额等进行细化，提出预算编制的初稿，财务部、资产部、办公室三部门参与论证、审定。科技发展部、业务部门负责最终申报。对预算编制内容还要做到定期通报执行情况，召开预算执行分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高日后预算编制的能力。

（二）内部控制信息化在重大专项预算经费执行过程中的探索

1.分析重大专项预算经费使用中存在的问题及原因

（1）因课题承担单位参与重大专项执行的各部门权责不清、监管无力、信息不对称造成预算经费使用混乱。过去，项目经费的支出都是由项目组登记后申请财务报销，财务部对批复的项目 仼务书或项目预算不掌握不控制。两部门每月月底或者更长的时间对课题经费进行账务核对，因核对不及时或信息不对称，经常发现超预算支出、无预算支出、有预算无支出等各种情况。对于超支需要调整预算的支出，项目组在单位内部要跑部门、跑签字、跑盖章，要上报专业机构审批或财政部备案；周期长、手续繁，为了不影响项目整体执行进度，课题承担单位经常会在调整手续不全的情况下继续执行经费支出后补手续。

（2）因课题牵头单位缺乏有效监管手段，对相关参与单位管理不到位，在经费使用与管理上缺乏沟通，造成项目整体进度迟缓经费资金大量结余。

2.利用内控制度与信息化手段可以提高重大专项经费使用的准确性

（1）充分利用信息化手段精细化财务管理，提高数据准确性。在网络办公平台建立BI财务数据分析系统及时向关联部门反馈财务数据信息，从而有效控制经费支出结构。BI财务数据分析系统一端与财务软件相关联，记录财务软件中的每一笔项目支出；另一端与办公平台项目管理门户相关联，将项目余额实时反馈到办公平台。项目组申请项目报销时可以通过BI财务数据分析系统传递的数据清晰的看到每一个项目经费的整体执行情况和预算科目的余额，有余额的经费申请通过、余额不足的申请会柔性校验通过、无余额的申请责任刚性控制。财务部在进行项目报销时，可以根据BI财务数据分析系统对余额的校验结果准确入账。BI财务数据分析系统的启用，避免了超额支付，事后调账的风险。在预算平台的监控下不仅为项目组及时提空了数据支撑，也是财务部精细化管理水平的呈现，为项目顺利执行起到了保驾护航的作用。

（2）规范内部控制流程及审批权限，快捷方便地为科研人员做好服务。科技部、发展改革委、财政部共同研究制定了《进一步深化管理改革激发创新活力确保完成国家科技重大专项既定目标的十项措施》（国科发重〔2018〕315号）（以下简称 315号通知），文件中提到“赋予科研单位科研课题经费管理使用自主权。直接费用中除设备费外，其他科目费用调剂权全部下放给课题承担单位，单位应完善管理制度，及时为科研人员办理调剂手续。”课题承担单位要优化预算调剂流程，简化预算调剂手续，真正落实下放预算调剂自主权，给科研人员“解套”。新规定刚出台，在笔者发稿时，单位尚未形成相关制度，笔者建议可以在网络办公平台项目管理门户增设预算调剂模块，除直接费用中设备费以外的预算调整项目负责人可以在网络办公平台根据实际情况直接提出调剂申请，调剂理由及原因由对应分管技术的领导审批，重大事项由更高层级领导汇签。涉及其他参加单位的预算调剂需求，项目负责人在预算调剂模块上传参与单位加盖公章签字的申请说明备案。

（3）加强外部沟通，与课题相关参与单位保持密切沟通，定期询问预算执行进度，推动项目预算经费整体实施执行。

（三）内部控制信息化在重大专项项目验收的实践

1.分析重大专项项目验收存在的问题及原因

以往，重大专项的验收分技术验收和财务验收，阶段分为中期验收、结题初验、结题终验；除此以外，课题承担单位还要接受各类审计。每一次有关重大专项的验收和审计都要需要提供繁杂的资料，项目组要跑各个部门整理各种数据打印各种材料；频繁的检查审计，给科研人员带来巨大压力。常有项目组的人员抱怨“跑断腿，累断手”。

2.利用内控制度与信息化手段可以简化验收程序

给科研人员松绑减负，让专业的人做专业的事，315号通知中“（三）精简课题验收程序”具体解释了简化验收程序的具体实施细则。案例中的事业单位为了使验收程序更简单，在项目管理门户中设立技术验收文件夹，项目组可随时上传项目的技术进展和数据，财务部在BI财务数据分析系统增加了项目账务查询功能，项目组可随时查看下载项目项目的历年明细账和总账，与财务验收有关的资料也会及时上传到项目管理门户中。在接受检查和审计时，从门户导出数据方便快捷准确，减少了过去审计检查的繁杂工作。内审部也定期查看项目执行情况为一次性综合绩效评价打下坚实基础。

四、结语

除了把内控制度和信息化嵌入到项目管理的全过程，财务管理与项目管理也要做到有机融合，承担单位应培养懂财务的科研人员、懂业务的财务人员，让跨专业多元化的人才为项目提供服务及支撑。科硏 人员和财务人员要共同提高责任感和使命感；科研人员要多学习财务知识，了解各类科研项目的经费管理办法；同样,财务人员也应该参与到项目的整体过程中，多了解项目的研究内容、研究目的、任务要求，运用财务专业知识与科研人员配合完成预算编制、预算执行和结题验收工作。课题承担单位还应指定专门人员对合作单位定期培训或督导检查,以利于及时发现和整改项目实施过程中存在的问题。多方做好沟通、共同配合,相互支撑、做到按规定、按标准确保重大专项整体任务的完成。

守规矩、遵制度、重内控、信息化、相融合、多创新是全面提升重大专项经费管理之根本。内控制度为行政事业单位内部管理指明了方向，建立适合本单位实际情况的内部控制体系，梳理业务流程，明确业务环节，打通壁垒理清权责；信息化手段打破传统管理模式，将财务专业知识与内控制度高度融合，提高绩效、降低风险。如果说重大专项资金管理是系统性管理，内控制度是管理的整体思想，那么用现代化和信息化的手段去实施则是打破传统重构管理模式之举措。