国企转型的财务前置问题及对策

周妮莉

摘 要：中美贸易摩擦加剧，国内外市场竞争激烈，以及新商业模式与信息技术的发展，加之税收监管日趋严格，国企承担的社会责任，比如员工安置等非生产成本过高等因素，导致国企低利润甚至亏损，企业日益举步维艰。同时，由于产品积压、产能过剩等企业战略性问题，致使产品、业务、商业模式变革迫在眉睫，企业要立足高端产业链，国企转型是大势所趋。科技展品项目以加强全民科学教育为目的，在各省兴建科技馆为契机，承接各地科技展品展项制作项目，从上个世纪末开始运行至今，已实现“零库存下即需即供”，从制造业向服务业转型。目前，集团通过财务共享的财务管理形式，将子公司中分散、重复的财务核算和账务处理标准化、流程化，但不是简单的集中报账、集中支付、集中报税，不能局限于财务共享，还要包括业、财、税、金融的共享。本文基于科技展品项目的业财融合，探讨国企转型的财务前置问题及对策。首先，文章分析了国企转型过程中财务前置的重要性；其次，分析了当前国企转型过程中的财务前置问题，并针对性的提出了纾解国企转型过程中财务前置问题的对策措施，以期促使国企转型过程中的财务前置能够做到事前预测分析、事中控制管理、事后绩效评估，为企业战略决策服务。

关键词：国企转型；财务前置；财务共享；业财融合

一、引言

中美贸易摩擦加剧，国内外市场竞争激烈，以及新商业模式与信息技术的发展，加之税收监管日趋严格，国企承担的社会责任比如员工安置等非生产成本过高等因素，导致低利润甚至亏损，企业日益举步维艰。由于产品积压产能过剩等企业战略性问题，致使产品、业务、商业模式变革迫在眉睫，企业要立足高端产业链，国企转型大势所趋。国企转型首先在于转变人的观念，然而人的转型成功靠机制。企业仅重销售境界不够，转型升级还是靠财务。财务转型不能一蹴而就，而是自我颠覆、反复迭代的动态过程。

科技展品项目以加强全民科学教育为目的，在各省兴建科技馆为契机承接各地科技展品展项制作项目，从上个世纪末开始运行至今，已实现“零库存下即需即供”，从制造业向服务业转型。新一轮改制伊始，人员分流首先提上日程，科技展品项目也大幅裁员，财务和项目组走在前列，造成人才流失的同时也造成业务订单流失，财务人员严重不足。集团虽有严谨的工作流程和统一核算列报标准，统一表单甚至统一会计科目，但个体独立性导致标准不能统一执行，执行偏差也不能迅速暴露并纠正。比如项目组核算利润高达70%，财务核算现流为负，且年年亏损，但业务开展之前财务界入无门，事后算账是做一单亏一单，财务信息质量并不很高。

二、当前国企转型过程中财务前置问题

国资委提出财务要引领企业价值创造。国企转型最关键的问题在于准确判断重点发展业务，分析需保持业务、需退出业务，制定业务板块战略、选择什么时点进入某细分市场，并确定竞争的策略，识别企业潜在的新业务板块。这需要财务从项目的设计、可行性分析、预算监督、实际运营情况、成本效益等方面深入了解项目，促使业财融合倒逼项目资源合理配置，加强风险管控，提高企业业务水平、财务管理水平乃至企业经济效益，实现企业价值最大化。

业财融合是通过信息化技术把企业经营从业务到财务进行管理融合的过程，企业为了有效匹配资源，提高企业运营效率，实现精细化管理，将财务价值管理理念贯穿到企业全过程，提升企业运营效率，实现精细化管理，将财务价值管理理念贯穿到企业全过程，提升财务人员对业务的洞察分析能力，实现企业价值最大化。业财融合的实质是财务管理转型，财务管理转型的实质是财务人的转型。从财务人的技能、目标、观念入手的软转型，到财务组织、管理体系等硬转型，真实反馈持续改进，注重合同、注重业务、注重风险，及时严格结算，将财务管理延伸到实处。

（1）财务表单繁多，业务、财务审视角度差异导致不能数据共享

一般纳税申报后工作完结，而国企纳税申报之后才是工作的开始：整天核对数、要各种数，各种月报、快报、绩效、运营、跟踪表、分析表单涌来，占据大量人力物力，重视数据和深入业务流程管理，但是并不以业务流程为导向。重复报销或漏提OA（OA系统即办公自动化系统，是面向组织的日常运作和管理的无纸化办公模式）逾期不报销时有发生，且對已发生的财务信息进行分析，财务的后置性错失企业发展良机，事后管理机制加大了项目风险性。

（2）全面预算体系偏形式化，财务管理不以企业价值最大化为目标，不具有战略导向性

企业财务管理目标是完成本年度预算如利润等财务指标，管理层更关注下月预算是多少，哪个项目不能完成预算，是什么问题造成的，已经形成了以预算为中心的财务体系，但是预算编制过程中为达成目标而脱离预算之初衷，容易导致企业短视行为。

（3）基础数据错误导致经营分析存在一定的问题

往来账、费用账、存货账等基础数据不精确，管理层失去判断真实盈亏数据基础，经营分析如同空中楼阁，再好的工具也用不起来。分析结论不正确，追其源头都是基础数据错误，疏理基础数据尤其重要。财务分析数据如何分级管理，财务分析数据如何实现转化？如何让用表的部门来吸收并加以运用？

（4）减员而不调整人才结构、组织架构和绩效考核

从人员冗余到人手不够，人砍了，产品、技术、人才结构不优化，企业价值不升反降。目前专业功能型财务人才缺乏，无法从集团整体价值链上进行财务管理和财务支持。战略上不清晰，力不能往一处使；战术上执行不到位，问题不能及时跟进、彻底解决。

三、纾解国企转型过程中财务前置问题的对策措施

新拓展业务不一定就是最增值项目。科技展品项目虽老，但不需耗费过多的资源，可谓轻车熟路且毛利率可观，只是需要根据反馈不断迭代更新，与时俱进。现以SWOT分析分析项目的相关情况（见表一）。

（1） 新的历史阶段，运用智能化业、财、税、金融一体化平台实现数据共享

国企转型的财务前置问题，将业财整合实质也是一种财务管理形式，但不能只考虑财务信息，不仅要实现集中报账集中报税集中支付，将分散、重复的财务核算和财务处理业务标准化、流程化，为财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础，还要载入事权信息，也即业务信息，连接发票系统导入开票信息，连接银行系统导入银行流水，报销流程将发票扫描进系统，实现智能做账、一键报税、一键取数，智能机器人24小时不休息，且不用考虑薪酬问题，基础性工作失误少，且没有复杂的人物心理和业务财务矛盾，有效处理企业业务、财务数据，及时提供内外所需表单，解决基础数据不精确、和信息后置等问题。

（2）构建业财融合的全面预算机制

1.在项目伊始充分了解业务，由事后分析转为向事前分析

财务部门与各职能部门各业务流程协同，目标分解式预算与业务实际情况有差距，但是差距原因及对策不深入导致被认为专业领域内财务对企业运营的支持不到位。全面预算以战略为导向，往前看3年甚至5年、10年做规划，国企若将预算当做杠指标完成任务，仅把预算做成数字游戏，不如就现阶段做计划和规划。没有预算的战略是空洞的，好的计划不是引导企业明天做什么，而是关注企业今天做什么，然后把计划进行数字化管理，用BSC体系（Balanced Score Card平衡记分卡）做战略或计划管理，出合理的经营分析。只有企业决策执行者，利用经营分析的结果调整行动时，经营分析才可能发挥作用，改善企业绩效。

2.以费用预算为预算思维的切入点，跟踪预算考核目标

财务前置到风险防范的前端管理，遵循PDCA循环：计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（Act），运用ERP（ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。）等信息系统实现业务与财务一体化，有效提升工作效率及数据准确性通过管理权限设置提高企业的管控能力，通过业财融合实现信息共享，进行事前预测、事中控制、事后考核反馈。财务在业务中优化经营，分解繁杂的业务流程，提高资产使用效率；根据实时信息及时处理差异，保持实际数与预算数一致，防止国有资产流失。同时业务部门也要有经营利润意识，主动学习财务知识和理念，以实现企业管理水平的提升。

（3）以SCOR流程为导向的BSC的财务层面与ROI杜邦体系结合

ROI考核体系（Return on Investment即杜邦体系）的管理思维是以利润、股东利益至上，以盈利指标为核心，但是静态信息在期末才能看到，且不管使用三项杜邦分析还是五项杜邦分析，ROE（净资产收益率）指标高低受管理层影响程度较大；SCOR考核体系（Supply-Chain Operations Reference-model供应链管理模型）以流程以核心，能动态实时处理相关信息，其流程效率是企业效率的基础，可度量个人价值、业绩，但跨流程岗位考核有难度，对高管考核有欠缺，也会忽视整体目标；BSC体系作为战略工具，成本最高，只要坚持“战略中心”和“平衡”的思想，不超过20个指标为宜，能全面反映企业长期利益及各方面的情况。科技展品项目数据不精确的主要原因之一是由于长期出差在外业务单据重复报销抑或逾期未报销，可见OA系统和ERP系统业务流程存在很大的漏洞，需要重新梳理流程精细化管理。

1.在业务中优化流程，加强业务流程管理

运营过程中按照业务发生线给业务部门设计业务流程，从合同签订到合同执行完毕整个过程效率监控，包括科技展品部门投入产出比，某项目的投入产出比，核算盈亏平衡点，账期分析等。前期产品的分析，推送至业务部门，帮他们分析业务，寻求商机及是否需要资源支持等。财务尝试用项目管理的思想去沟通，将不同阶段、不同目的、不同关注点按不同方式划分，让财务、业务、研发相融合，同一种产品，通过数据分析，比较不同产品、不同区域、不同项目的收益，业务量、工期（见图1），同项目组分析背后的原因，共同改善，或采取非核心业务外包的方式压缩成本，让财务出的分析能被认同和使用。

2.财务人员的培养---改变认知，在转型升级中提升自我价值

员工强大企业才强大。把人才组织捋顺，通过专业财务、业务财务、战略财务在体制中分配比例、角色定位等的转型，适时培训培养，实现财务人员精细化管理，改变财务管理理念和认知，提高专业领域的广度、深度及工作效率。

科技展品项目毛利率高达70%，而最终利润为负，则期间费用需要加强管理。变动费用和固定费用按项目的划分，

追溯到绩效考核表单，实时更新以了解业务进展情况。但是表单运行过程中数据不可信，最终要追溯到人的原因。沒有稳定的财务人员、且不能及时提供培训以提高专业水平，同一个表单填报口径不同，结果大相径庭。同时，不同阶段、不同目的、不同关注点变动费用和固定费用有不同的划分方法，在众多运营因素中寻找和建立可复制的因果关系，考虑分析的运营因素越多、越可靠，将更多运营细节打上可追塑、可管理、可分析的数字标签，努力扩大现有业务分析的数据洞察范围，关键是具有参考价值，才能被管理者认同和为决策更好地利用，不让财务做无用之功。

3.明确战略、改变作风、转变观念、重塑文化、以流程为导向形成有效的绩效考核体系

国企若能改变等级森严、按工龄排序论赏的作风，明确企业战略、价值观念、管理理念，调整KPI，重塑企业文化，从OA系统着手，将BSC体系与SCOR体系优势互补，转变职能管理思想为以流程管理为导向，将BSC的财务层面与ROI杜邦体系结合，选择适合本企业的考核指标，形成有效的绩效考核方法，非主流但并非不可行。

综上所述，国企体制改革、转型、升级靠财务，敦促公司形成机制、企业文化转变、薪酬激励制度转变、预算目标转变、业务流程转变、绩效考核转变、数据化管理，无不需要财务前置参与。而业财融合要求财务人员拥有跨领域的财务知识整合思维、战略视角和全局观念，运用项目管理的思想，从企业经营角度，充分了解业务，合理保证财务信息质量，为搭建企业的战略地图、运营管控全局及上层决策提供依据，驱动经营模式和管理流程变革，助力国企转型。

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