四大治理路径提升集团化办学质量

陈爱玉 张述林

集团化办学模式下的学校治理是集团相关各方基于共同目标，在价值追求过程中，构建责、权、利的规则和制度遵从，其核心是制度管人、依法治理，形成一套教育集团运行和发展的法治机制与秩序。集团化办学模式下的学校治理是一个多角色互动、联动和律动的平衡。

现阶段，集团化办学模式下学校发展面临两方面的困境。一是缺少成熟的外部治理的机制体制保障，二是集团化办学自身缺少学校治理的经验。因此，应该构建责、权、利相互制约与激励的机制体制，激发学校内生动能，提升向心力、优化执行力、内化生长力、强化公信力，从而促进集团化办学模式下学校教育教学质量的整体提升。

1.变价值输出为价值融汇，提升学校治理向心力

还是原来的一群教师，还是原来的那个校区，还是原来的那批学生，集团化办学怎样让他们发生转变？这是集团化办学模式下学校治理需要思考的首要问题。

以构建制度统一价值，变价值输出为价值融汇，提升学校治理向心力。集团化办学不能将龙头校经验全盘复制到成员校，教育集团内部不同学校之间在办学层次、师资水平、制度文化等方面都存在明显差异。龙头校全盘复制的治理思路在龙头校足够庞大、成员校足够弱小的情况下基本可以，但对于成员校具有一定规模的教育集团，全盘复制会造成学校治理“水土不服”。

学校文化心理的形成与转变是一个过程，从原来的观念、习惯、风格转变到新的理念、学校文化和办学风格，更需要磨合。通过制定集团章程、集团发展规划、集团行动纲要，集团内各学校互相学习、沟通与内化，观念、价值在交锋与妥协中逐步统一。统一办学理念、统一学校标识、统一质量管理、统一教师发展、统一学生培养的目的是构建“价值共同体-命运共同体”。“做有层次无淘汰教育”是北京市第一七一中学在多年教育实践中凝练出来的教育理念，在北京一七一中学教育集团成立后，集团教育理念演变为“做有层次无淘汰的‘三优教育，让每一个学生都有人生出彩的机会”。在此演化过程中，集团各成员校、全体教职员工都参与学习、讨论和建言。教育理念的演化过程是一次观念统一的过程、价值认同的过程、人心汇聚的过程，也是学校治理向心力提升的过程。

2.变科层结构为分布结构，优化学校治理执行力

集团化办学模式下学校治理结构呈现出分布式特点，其中，学校治理的核心组织是教育集团理事会、校务会、校区和级部。教育集团理事会负责制定教育集团章程，授权理事长（校长或书记）行使学校治理权。校务会是教育集团理事会常设机构，并代表其管理日常工作，理事长（校长或书记）是校务会主持人，负责制定集团规划、行动纲领、集团规章、年度计划。教代会审议并通过校务会制定的各项重要制度，家校委员会协助并监督校务会工作。校区、级部是集团化办学模式下学校治理结构中最关键的基础组织，一般由校务会成员直接担任负责人，把集团理事会、校務会指令直接落实到校区和级部，减少治理中信息传递的损耗和不相关信息的干扰，从而增强学校治理的执行力。

北京一七一中学教育集团的学校治理主要采用校区执行校长负责制和行政干部担任级部长制，所以执行校长往往就是级部长，校长的思想和意志直接通过级部长一级传达给一线教师和学生，以治理结构的扁平化优化组织执行力，进而提升学校治理能力。比如，针对选考走班的教师管理，是一个既需要系统从学校整体治理思考又需要结合具体情况分析的关键性问题。这种分布式治理结构为问题的解决提供了非常有力的支撑：执行校长（兼任级部长）在具体执行选考走班管理中，摸清存在的困难，明确教师面临的挑战，提出教师治理的举措。这种以校区为“战区”，以级部为“军团”的治理结构，做到把问题发现在发生前，把问题解决在发生地，把经验辐射到全集团，把策略移植到同类事，极大地提高了治理执行力。

3.变甄别评价为激励评价，内化学校治理生长力

教育集团中各学校办学起点、师资条件、生源状况、评价传统等不同，需要尊重客观差异，避免传统的甄别性评价，倡导与自身发展比较，推行激励性评价，给成员校营造和谐的氛围，激励其参照龙头校查找差距、借鉴做法、参与竞争、自觉发展。常见的策略有：适度倾斜，在同一绩效项目评价上，指标和标准针对薄弱成员校做适度调整;计划单列，专门设置特定学校的特定方面的特定项目，如薄弱学校学困生转化率奖励;着眼团队，不论是儿童还是成人，都需要团队归属感，激励性评价更要关注团队效应，所以，集团化办学模式下学校治理要强化以团队评价促进个人发展;适度施压，正面激励和负面反馈相结合。

4.变关门办学为开放办学，强化学校治理公信力

集团化的办学模式，由于管理层级、部门叠加增多，校址离散增大，师资规模增长，生源范围增容，一方面需要机构扁平化，另一方面需要开放办学，增强学校治理公信力。

例如，随着教育改革的升级与深化，学校提供的课程逐渐不能满足学生的多元需求与发展，向社会购买课程、资源、服务已成为趋势。在大学先修课程、拔尖创新人才、自主选修课程和学科联赛课程等课程或项目建设中，我们借鉴“独资、合资、外资”模式，构建“独立、合作、购买”开发方式，由学校购买社会资源，让社会力量有条件进入学校治理，把精品课程提供给有需求的学生。

开放办学，一方面让社会承担更多的教育责任，增进对教育的理解，为教育发展付出更多智慧，从外部治理角度给学校输入新鲜动能;另一方面丰富学校教育供给主体、方式和渠道，为学校教育提供学习、反思和改进的空间，提升学校内部治理能力，更多专注自身教育供给的品质化、特色化，满足人民对优质教育的需求。