提高管理成效必须进行的五项修炼——读彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》

□ 关先达

要成为卓有成效的管理者，管理者的自觉修炼、自我提高，比培训更重要。

美国著名管理学家彼得·德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》出版于1967年，被誉为全球管理者必读的经典之作，50多年过去了，如今依然畅销不衰，名列亚马逊中国2018年中纸质书畅销榜前二十位。该书之所以让管理者百读不厌，是因为它研究了一个让所有管理者最关心的问题：怎样才能提高管理成效？

德鲁克作为现代管理学的奠基人，是目标管理的创建者，在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面都提出了许多深刻的管理思想，受到当代企业家和管理学界的普遍推崇。美国《商业周刊》称德鲁克为“当代最经久不衰的管理思想家”。微软前总裁比尔·盖茨说：“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。德鲁克的管理思想之所以能经受住时间的考验，其著作能成为“常读常新”的经典，一方面是由于其理论来源于对管理实践的实际观察和研究；另一方面是由于其总是从社会组织管理的宏观视野来思考管理问题，其思想充满了给人以启迪的深刻哲学洞见。

《卓有成效的管理者》一书认为，现代管理者工作成效普遍不高，这是企业、政府、医院等组织单位效率低下、运行不好的主要原因，培养卓有成效的管理者是管理的根本任务。管理者成效不高的主要原因不是知识水平和能力不够，而是因为管理者普遍没有经过系统的训练，不知道怎样才能提高工作成效，养成了浪费时间、低效或无效工作的不良习惯。要使管理卓有成效，管理者必须自觉进行高效管理的修炼，形成高效工作的良好习惯。这样，即使能力平凡的普通管理者也能取得良好的绩效，从而让单位高效良好地运行。要提高管理成效，成为一个卓有成效的管理者，管理者必须注意做好以下五项修炼：合理控制利用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。

美国著名管理学家彼得·德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》如今依然畅销不衰。网络供图

为何才华出众的管理者工作效率却不高

3月1日，胜利油田胜采厂采油管理七区部分职工代表在生产指挥中心，就视频监控与注采班站的生产运行衔接问题向工作人员提出建议。朱克民 摄

管理状况不好，机构臃肿、人浮于事、效率低下，是不少企业、政府、医院、学校等组织机构的通病，往往机构的规模越大，这种问题越突出。对此，人们习惯性地认为是由于管理人员知识能力不够或缺乏责任心，改进的办法是换人，寻找能力更强的人来管理。

《卓有成效的管理者》一书颠覆了这种习惯认知。德鲁克研究发现，现代管理者普遍具有较高的知识水平、才智和想像力，但工作效率却不高。根本原因在于，管理作为一种脑力劳动，工作具有很大的自主性、灵活性和创造性，工作目标具有多重性，而不像体力劳动或业务工作那样有明确量化的工作绩效衡量标准，所以管理者往往不知道什么才是应该做的有价值的工作，把大量的时间浪费在了一些与工作成效无关的事情中，如开会，处理人际关系，应酬，或埋头于具体事务中，种了他人的田，荒了自己的地等。

管理工作的特殊性，使许多管理者被环境所左右。一是管理者是“机构的囚徒”，他的工作时间不属于自己，上司、同事、下属、客户，每个人都可以跑来占用他的时间。二是一些管理者习惯于管理技术、销售、业务操作等具体事务，一头扎进事务堆里，不清楚哪些工作对他真正重要，可以帮他提高成效。三是一些管理者被组织机构内部的各种要求和事务左右，把组织内部的事看作是最实际和最重要的目标，忘记了工作的主要任务是为外部客户提供产品和服务，创造价值。正是这些不正确的认识和习惯，使许多管理者把主要的精力和时间用在了与工作绩效无关的事情上，使工作没什么成效。德鲁克的分析确实是一针见血。

体力劳动者、业务工作者由于工作目标明确具体，只要能力强，肯努力，通常都能实现高效率。而管理工作不同，管理工作是以人的管理为中心，涉及的对象、目标相当复杂，而管理者都是从业务工作者选拔上来的，也没有一个公认的系统完善的能教会管理者怎样管理的理论和方法，所以大部分管理者未进行系统有效的培训，全凭个人的经验和习惯在工作，经常找不到工作要领。这是管理者能力强但工作成效不高的主要原因。

要提高管理者的效率，必须对管理者进行系统的训练，让他们掌握高效工作的方法，形成高效工作的习惯。

时间管理是第一必修课

“时间是最紧缺的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他的事情那只是空谈。”德鲁克认为，管理者要提高效率，首先要学会做好时间管理。

时间就是生命，时间一去不返，每个人都有基本相同的时间，时间是用什么也换不来的资源。但由于时间对每个人都是免费的，所以人们对时间这种资源的重大价值缺乏正确的认识，普遍缺乏对时间的有效利用，管理者尤其如此。

资金、人才等资源都可以交换或购买，但时间不行。管理者最缺的资源是时间。管理者的时间往往属于别人，经常要听别人的汇报、参加别人召集的会议、解决别人交上来的难题、应付上级部门或政府的检查，管理者往往忙于这些“日常运作”。管理者想取得任何绩效，就必须学会安排时间，将精力集中到机构的工作成果和绩效目标上来。

卓有成效的管理者与低效管理者最大的区别，在于他们十分珍惜时间，懂得管控好时间。

德鲁克见过的时间管理得最有效的人是一家大银行的总裁。德鲁克与他曾在高层管理部门共同工作过两年，在此期间，每月与他会晤一次。每次见面总裁只给一个半小时，只谈一个议题，谈到将近1小时20分钟时，总裁就会说：“德鲁克先生，我看你最好把我们所谈的内容归纳一下，并概要地说一说下次会晤的议题是什么。”会见在1小时30分时就结束。德鲁克问他为什么每次见面都是一个半小时？总裁说，他的注意力集中的时限就是一个半小时，如果在某一个议题上超过一个半小时，谈话就会没新意了。时间少于一个半小时，重要问题又无法谈透。

每次会晤期间都没有电话或其他事情打扰，原来总裁已关照过秘书，会晤期间，除了美国总统和总裁夫人之外，不接任何其他人的电话。会晤结束后，总裁再给会晤期间来电话的人回电话。

然而，就是这样一位高效管理者，也不得不将一半以上的时间用于那些无关紧要但却非干不可的事情上面，比如接待“顺道来访”的重要客户，出席会议，为一些本不该由他来管、但却总是送到他这里来的日常事务做决定。

根据德鲁克的研究，高级管理者能有四分之一的时间可以自己支配就不错了。管理者的层级越高，他能够控制的时间就越少，他的大部分时间都花在没什么贡献和成效的事情上了。机构越大，需要花在让机构运转上的时间就会越多，而用于使机构发挥作用并产生效益上的时间就会越少。

管理是从时间安排开始的。德鲁克认为，管理者首先要了解自己的时间到底是怎么使用的，然后再重新安排自己的时间，削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元。要使管理工作卓有成效，第一步是将实际使用时间的情况记录下来，第二步是对时间进行有序的管理，找出自己的哪些活动是浪费时间、不产生效果的，并尽可能将这些活动从时间表上排除出去。

许多管理者常常会认为自己把时间用在了做重要的事情上，其实不然。一位公司董事长对德鲁克说，他把三分之一的时间花在公司的高级管理人员身上，三分之一的时间花在重要客户身上，三分之一时间是用在地区社会活动中了。研究者用6周多的时间对他的实际活动作了详细记录，真实的情况是：这位董事长把绝大部分时间都花在做调度工作上了，随时了解他所认识的一些客户的订货情况，还为他们的订货不断地打电话给工厂。这些订货中的绝大部分都进行得很顺当，他的干预只会延误订单的落实。他开始不相信秘书所做的这份客观记录，反复核对之后，他才知道自己对日常工作时间的记忆是错的。所以要做好时间管理，必须做好时间记录。

机构臃肿、人浮于事是浪费时间产生的原因。管理者常常把许多时间浪费在处理组织内部事务上，在内部事务上花的时间越多，给外部客户提供的服务就越少，工作效率就越低。组织存在的唯一理由就是为周围环境提供良好的服务。规模越小，内部活动越有限，组织的成本就越低，就越接近于完美。

“文山会海”是浪费管理者特别是高级管理人员时间的一个主要因素。德鲁克认为，会议过多是机构功能不健全的表现，表明内部分工欠佳，或者负责部门没有尽责，所以习惯通过开会来解决，本该由一个岗位或一个部门所做的工作现在却由几个岗位或部门来分着做。开会不应该成为管理者日程上的主要内容，会议能不开尽量不开，参会人员能少尽量少，开会必须准备充分、控制时间，讲究成效，不然就是浪费大家宝贵的时间。

当然，卓有成效的管理者都懂得，对时间的控制与管理不能一劳永逸，每个管理者都要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，做出最合理有效的时间安排。

集中精力聚焦于业绩和贡献

管理不是管理者自己去实现目标，而是带领组织团队成员去实现目标，这使管理者容易沉溺于各种人事组织协调工作，或者具体事务之中，而忘记了主要工作目标。

管理者要为上级、下属、同僚、外部客户等多方面人员提供服务，工作的的具体任务和目标很多，所以需要管理者自己去弄清哪些工作才是有价值的，能对单位做出业绩和贡献的。需要集中精力做正确的事情，该做的事情，做能对组织真正有实际贡献的事情。

德鲁克认为，一个组织内部并不产生业绩和效益，组织只有为外界提供服务和贡献，才能产生效益，管理者的目标是为组织之外的客户提供价值、服务，做出贡献。卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，而注意如何使自己的努力产生必要的成果，产生真正的价值。他们会反复问自己：“别人希望我做出什么样的成果来？”“为了大幅度地提高机构的工作效率，我到底能做些什么贡献呢？”

将主要精力集中在做出绩效和贡献上，是管理者提高工作效率的关键。为此，管理者必须确立正确的价值观，确立将工作绩效、将对外界的“贡献”放在首位的价值观。这样才能知道什么事值得做，什么事不值得做，什么事情应该集中主要精力去做。

对企业来说，应该确立外部客户接受度决定产品价值的理念，改变过去那种组织与市场割裂，个人只听命于内部上司，把主要精力用于组织内部的各种无效的会议、请示汇报和人际关系处理，而不去面对外部用户的问题。将组织和个人融为一体，组织要成为一个平台，而个人在这个平台上为用户创造价值的同时，才能实现其自身的价值。

同时，管理要卓有成效，还应该依日常事务价值的大小，进行轻重缓急的排序，以此来安排处理的时间和精力，抓大放小，简政放权，他人能干的就尽量让他人干，才能避免许多管理者身上存在的眉毛胡子一把抓的通病。古人早已明白这种管理之道。《大学》曰：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”

发挥优势、用人所长是高效管理者必须练就的能力

管理就是带领人做事，选人用人是管理的基本功。

是选用能力全面、没有明显缺点的人，还是用有缺点、有特长的人，是用人的两种思路。许多管理者本能地倾向于寻找能力强、缺点明显的“全才”，总是着眼于让组织成员改正缺点，认为这样才能提高效率、做好工作。

而德鲁克的研究认为，卓有成效的管理者的用人之道与此相反，他们着眼于充分发挥人的一切优势，用人之长，而不是关注人的缺点和不足。他们认为，抓住人的缺点和短处不放干不成任何事情，为了实现目标，管理者必须懂得如何充分地使用一切现有的力量，包括周围同事的力量、上级的力量及自己的力量。

湖北襄阳石油组织大客户培训质量管理知识，并参观襄阳石油质检中心检验设备。樊春华 摄

德鲁克认为，在任用一个人或配备一个班子时，如果只想避免短处，那么他所领导的组织最终必然很平庸。想找到只有长处没有缺点的人的想法是不切实际的。人的能力越强，缺点就越多，这就好比是山峰越高，峡谷就越深。如果管理者在乎下属不能干什么，不考虑如何发挥他们的长处，甚至将别人的长处当成对自己的一种威胁，这样的管理者是软弱无能的，必然会失败。

在德鲁克看来，充分发挥优势是组织机构最有效的生存发展之道。发挥优势虽然不能帮助我们克服每个人都存在的缺点和短处，但能充分调动每个人的力量，共同来完成任务。他特别推崇美国钢铁大王安德鲁·卡内基的一句墓志铭：“这里躺着的人，懂得如何使能力比自己强的人在他的手下充分发挥作用。”

管理者之所以必须懂得并学会用人所长，是因为每个人的能力都是有限的，根本就不存在各种能力都突出的“全才”“通才”。还有一个原因是，管理者并没有自由选择下属的权力，通常只能接受现有的成员，并依靠他们来完成工作任务。管理者的任务不是去改变人，而是要让各人的聪明才智、健康体魄及业务灵感能得到充分的发挥，从而使机构的总体效益能得到持续增长。

管理者要能用人所长，就要能容人所短。卓有成效的管理者不会关注“他与我的关系怎么样？”。他们懂得员工领取工资是因为他们完成了任务，而不是因为他们讨得了上司的欢心。只要女主角能吸引看戏的人，那么她爱怎么发脾气都没关系。

但是，容忍员工的缺点有一条底线，那就是不能容忍员工的不诚信、腐败。因为员工的不诚信行为会损害组织在客户和外界的信誉，而员工的腐败行为会败坏内部风气、损害组织利益，其能力越强，危害越大。所以，对有不诚实和以权谋私行为的员工需要加以防范，不能重用。

卓有成效的管理者还懂得充分发挥上司的优点和长处，处理好与上司的关系，以上司能够接受的形式向其提出建议，调动上司的积极性。