经销商老板，不敢管员工，“怕人家跑了”，咋办？

经销商“老板怕员工”，普遍存在

我2018年开了线上视频课，原以为会是很多厂家人员买单听课，没想到，我的一半视频课会员是经销商。

经销商群体，现在遇到好多困难，负重前行。求知欲很强，甚至可以说是求生欲很强。

经常有经销商在群里或者私信，问我问题，很多问题，听起来，有点心酸，比如：

案例一：

魏老师，我有个员工，我跟他协同跑线路，就卖得很多。但是他自己出去跑，就卖得很少。我让他换岗当司机送货，他送货也很不积极，而且还在团队里煽风点火，怎么办？

我回答：先跟他谈谈，搞清楚他为什么这样，待遇问题？技能问题？还是有什么事情不高兴？如果没有特殊原因，这个人就是这个德行，干吗还用他？

经销商答：我也很想把他开掉，但是现在正在旺季，忙得要死，人不够。开了他，我招不到人。

案例二：

魏老师，我的员工以前是提成制，没有任务量。结果这些人没有压力，下午四点就回来了。我打算给他们做任务考核，但是他们一听要定任务，都造反，说他们不干了。怎么办？

我回答：薪资待遇没有竞争力，管团队就比较被动。这种情况下，不能一步到位：第一步，培训期，先吹风：“做销售的不定任务不像话，人家哪个哪个经销商都给员工定任务了”。第二步，奖励期，只给完成任务最好的人奖励。第三步，奖罚期，任务完成最差的罚钱——奖给任务完成最好的，或者任务完成最差的，请任务完成最好的吃饭。第四步，通过前几步，大家都习惯这件事了，再做任务考核，考核结果要让多数人比以前拿得多，循序渐进。

经销商回答：我试试看，他们要实在不愿意就算了，现在人不好招。

案例三：

魏老师，我有个老员工，搞特殊化，别人都是提成制，她非要求固定工资五千块。搞得大家都有意见，怎么办？

我回答：老员工嘛，要给足面子。跟她客客气气谈谈：大姐，就当你帮我忙了，别人都是底薪+提成，就你一个人固定工资，大家都有意见。能不能给你也底薪+提成，你工龄长，底薪比别人高。我会支持你，前三个月如果你完成任务吃力（赚得比以前固定工资少）。我跟你协同拜访市场，给你的投陈列费支持，赊销支持，你也使劲冲业绩，拿高提成，给大家做个榜样。你卖得多赚得多，我也不会面对其他员工说的“老板偏心眼”的难题……

经销商回答：不行，这个老员工，我爸爸当老板时候她就拿固定工资，现在我接班，她不听我的，而且她管的市场销量最大，别的业务对她的区不熟悉，客情都在她手里，她要是走了，我的生意肯定受影响！

思考：

1.厂家的货，都是通过经销商的团队卖的，而经销商的团队，就是这么个考核管理现状——厂家管市场，如果不能帮经销商提高团队管理和考核水平，十年难出成果。

2.经销商，老板当成这样，好心酸啊。

老板“怕”员工，听课学了一堆“经销商如何管考核团队”，不敢用——人家要辞职，而且抱团辞职，怎么办？

经销商老板，如何面对员工，不被动

大多数“怕”员工的经销商老板，三个问题：

1.商业模式不好，自己不赚钱，拿不出钱激励员工，所以老板被动。

经销商的商业模式，可想象空间不大。也有转型跨界的，折腾互联网金融、做地产……多数会“阵亡”——人这一辈子，不熟不做。赚钱，还是在自己熟悉的领域最靠谱。

在经销商老本行，商业模式升级，无非是，“代理什么产品”“做什么渠道”“坐销还是行销”“定什么价格”……技术层面是拼管理内功。从方向选择上，是结构决定功能。

比如：

从产品品类角度，卖方便面饮料的经销商，普遍比卖中高档白酒、调料、小菜的经销商毛利低。只卖老品的经销商不赚钱，而擅长考核管理员工推新品的经销商，就普遍多赚钱。

从渠道角度，主做KA的经销商，一年资金只能转四圈（KA实际账期90天），费用高、促销成本高，多数最终盈利很低。而主做便利店、农贸的经销商，普遍利润会高很多。调料行业做餐饮2B供货的经销商，单店销量大，不用做陈列，不用退货，就更赚钱。

一样的起早贪黑，结果不一样，选择有时候真比努力重要——经销商的商业模式好，自己赚钱，才有钱给员工发。员工待遇有竞争力，老板说话才硬气。

2.底薪和平均收入问题。

经销商喜欢给员工低底薪，高提成：兄弟，做销售是赚提成的，不是赚底薪的。

我的看法是，底薪高低，代表团队素质。不信你看，五星级酒店的服务员和一天80块钱的招待所服务员，长得都不一样。

我并不是说，文化程度低或出身贫困，就低人一等。中国市场上，有不少小学毕业的人干出大事业的案例。

但是那是个案PK，某一个小学毕业的人，可能天时地利人和，加上自己努力，脱颖而出。

如果是两个几百人的团队PK，这个团队都是硕士毕业，那个团队都是小学毕业，做商业的话，我觉得硕士团队碾压小学团队，没悬念。

经销商之间竞争，区域渠道是共用的，产品差别也不大（大品牌产品品质都不会太差），拼的就是队伍。

别人家底薪4000元，员工平均收入7000元。你家底薪3000元，员工平均收入4500元。结果就是，你这里干得好的，都往别人家跑。留在你这里的，歪瓜裂枣，老弱病残，混日子，然后恶性循环，你生意输定了。

老板總是告诉员工：你好好干，我肯定给钱。员工总是想：你给钱，我就好好干。

这两个群体思维顺序相反，所以，老板要大度，按员工的顺序来。先给钱，然后要求他们好好干。我先给了钱，你还不好好干，我就换了你。

3.员工晋升机制没吸引力。

厂家做全国市场，队伍大，岗位多，业务代表有机会升职，眼前有幻觉。

经销商的业务代表，抬头一看，公司总共三个领导：一个老板，一个老板娘，一个老板的娘。我在这里干一辈子，也还是个业务员。

经销商需要在内部设立晋升机制，没有那么多管理职位，可以给员工分级，司机也可以分为初级司机、中级司机、高级司机、资深高级司机，定出规则来，升级就加薪加福利，让员工有个盼头。

4.离职损失。

员工离职的时候，有没有损失？比如给员工买个车，分五年报销。买个房子写公司名字，员工支付月供，签合同，干够十年给你过户……这些经济杠杆，会让员工想走的时候欲罢不能——前面已经八年月供了，还有两年房子就是我的了，打死都要在忍耐两年。

有关前四个问题的细节，我在2018年魏庆视频课内，都详细讲解过方法细节，此处概述。

5.员工离职前管理。

每个员工，都是即将离职的员工。不因为员工离职，给市场造成大的波动，这就是经销商的“员工离职前管理”。

经销商的员工离职前管理

1.客户资料管理制度。

提示：不要依赖于经销商管理软件。现在很多管理软件，信息不全。需要把软件的内容用Excel导出，二次加工，补充完整信息：

·店名、地址、电话、联系人等。

·这个店属于哪个渠道、哪个乡镇区域、哪个业务员、哪个协议类型（专卖协议、包量协议、陈列协议等），这些信息要手工添加。然后，就可以通过Excel合计乡镇别、渠道别、业务员别、协议别的销售数据，进行分类分析，找到问题渠道、问题片区、问题业务员。

·信用额度、信用期限、超期天数、超限金額，这些信息补齐，不至于因为业务员离职，账目乱了，账款出问题。

·每个店的销量、费用、费销比、毛利，这四个信息补齐，你可以知道，哪些店是花钱不多产多的好店，知道每个店给你赚了多少钱，你过年给店里送礼，也知道送多少了。

2.客户联系卡。

“终端拜访卡”上面应该有的信息如下，业代可以换，要货电话、投诉电话不能换。终端客户认的是经销商，不是业务员，能广为派发经销商老板名片更佳。

3.抓客情。

有的经销商，终端业务是双岗制度拜访，两人一组，一个人管谈判卖货，一个人管理货。好处是专人做专事更专业，而且不怕任何人辞职。一个坑里俩萝卜，你走了随时有人补上，再招个理货的不难。

同理，老板觉得某个员工可能要走，多下去跟这个业务协同拜访，至少和大客户混得面子熟悉，把客情攥在手里。

对大客户签订“累计销量返利”等协议，用协议锁定客户长期客情，就更不怕员工离职。

4.化解财务风险。

做KA、餐饮、团购，这些渠道赊销多、费用多。我见过一些经销商让财务每季度下去跟大客户专门对一次账，也有经销商是老板去对账，或者业务员每个月把对账单拿回来，老板和财务核对。

这个简单动作，一定要坚持。否则员工走了，欠条丢了，钱要不回来，这样的损失太低级。

5.化解区域风险。

某些经销商的“问题老员工”，反对老板招新员工——新员工来了，要从他手里划走一片区域，老子打下来的江山，凭什么给你分一块？

然后，“问题老员工”霸占一块肥差区域，只跑大店老店，不跑小店新店，市场永远做不细。

但是他的销量占比大，老板不敢轻易动他，被这“权臣”架空了。

怎么办？

（1）区域是公司的，细分区域是必然的。

（2）决不能只考核销量，还要考核铺货率、进货客户数、新品家数、生动化达标店个数等过程指标，谁能把市场做细，过程指标达到我的要求，区域保留，否则市场要细分。

（3）开拓新渠道，新片区，用新员工干，减小“问题老员工”的区域业绩占比。

（4）政策、培训、鼓励扶持新员工做业绩标兵，老员工不要觉得，地球离了你就不转了。

（5）区域业务代表，每年或者每两年，轮调区域——不要怕换了新人损失客情。大厂家的区域经理每年都要轮调，区域轮调之后，人人都想业绩超过前任，反倒会激发生产力。而且区域一旦轮调，截留费用的问题、冒充客户打欠条、截留货款等问题全部都暴露出来了。

（6）把老员工的区域划分出去的时候，给老员工点好处，平衡利益，减少矛盾。以下是一个经销商的真实案例，大家自己借鉴：

·业务员6000底薪，加业绩超过10万部分的，两个点提成。

·假如一个业务员，月30万销售额，收入共计1万元（6000底薪+20万的2%提成）。

·规定： 业绩做到30万，老员工必须从自己区域，分出10万销售额的片区，给一个“下线新员工”。

·老员工不吃亏，享受“下线”区域的10万元销售额的两个点提成——以前老员工是卖10万提成2000，现在分给别人，自己不用干，也能拿两千。

·“下线新员工”月业绩10万以内，只拿底薪，不拿提成——这是别人（老员工）做出来的业绩。

·“下线新员工”把区域做细了，超过10万以上的部分，“下线新员工”拿提成。

·公司成本：“下线新员工”的区域10万业绩，公司不但给老员工两个点，还要多付出一个“下线新员工”底薪？

·经销商回答：不可能，我们公司的业务员，都拿一万多，新员工不可能甘心只拿底薪，他肯定要做细把业绩冲上去，超过10万的部分，公司的成本就摊薄了。

本文内容，已经拍摄系列视频课程，请加魏庆老师微信公号weiqingpeixun （微信公号搜索汉字：魏庆培训）观看。