浅谈通信企业采购成本管控

林利福

摘要：由于采购成本在通信企业总成本所占比重不容忽视，控制采购成本尤其重要，而采购价格多少直接关系企业最终产品或服务质量的高低，采购成本变化对利润也产生一定的影响，因此控制采购成本很有必要。文章首先简明介绍了通信企业目前传统采购模式的概念，然后研究了现阶段通信企业传统采购模式存在的问题，最后提出了几点针对性解决策略。

关键词：采购成本；通信企业；解决策略

一、前言

进入21世纪以来，我们正处在新一轮科技革命和产业变革蓄势待發的时期，以互联网、大数据、人工智能为代表的新一代信息技术日新月异。通信企业将迎来了许多前所未有的发展机遇，若要想取得可持续健康发展，塑造良好的企业形象，就必须注重采购成本管控工作。但由于缺少有关经验，通信企业采购成本管控现状不容乐观，所使用的管控的模式不科学，因此本文的研究是十分有必要的。

二、传统采购模式的概念

（一）标准采购模式

采购人员根据需求部门提交的物资需求计划，采用多方询价或者比价的方式，然后根据各项信息生成采购订单，这是一种最常见的采购模式。

（二）框架采购模式

这种采购类型比较适合大批量物资的采购，比如通信行业的光缆采购。因为通信行业的光缆采购量以米为单位。在做这种采购类型时，企业会与几个供应商分别签订框架协议，这种框架协议分为数量型或金额型。约定企业在某一段时间内，会向该供应商采购一定数量或金额的某类物资，在做这类采购订单时，会参照之前签订的框架协议做采购订单。

（三）联合采购模式

在采购价格小企业确实处于绝对的被动状况，但这并不代表许多的中小企业在控制采购成本上无计可施，比如企业的联合采购不失为一种降低采购成本的办法。结合企业自身实际情况，尤其中小企业可以考虑这种联合模式加入采购联盟。

三、通信企业传统采购模式存在的问题

（一）采购过程是典型的非信息对称过程

在采购过程中，采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，通常会保留一些信息，如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购方是不利的。因此，采购方尽量保留一些信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样，采购与供应双方都不进行有效的信息沟通，形成了典型的非信息对称博弈过程。

（二）采购过程质量验收难度大

质量与交货期是采购方要考虑的两个重要因素，但是在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法，因为采购方参与供应商的生产过程和产品质量控制活动几乎是不可能的，双方相互间工作是非透明。因此，采购方需要借助各种各样的标准（如国家标准、行业标准等）进行检查验收，采购部门缺乏合作的质量验收，会导致对采购物资成本监控的难度将进一步增加。

（三）采购过程是供需关系不是竞争关系

在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时、短期的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情时有发生，采购部门很多时候消耗在解决日常问题上，如产品质量、货期等，没有更多的时间去做长期性预侧与计划性的工作。既影响工作效率，又降低采购环节的管控力度，而供应与需求之间缺乏合作将增加了其它环节的不确定性机率。

（四）供应与采购双方缺乏及时的信息沟通

在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应商已签的订货合同，导致在需求减少时库存增加、需求增加时供不应求，供需之间对采购需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。供应与采购双方缺乏及时有效的信息反馈，这将必然增加供应与采购双方经营成本，从而降低双方经济效率。

四、通信企业采购成本管控的建议

（一）改变传统采购成本管控模式

随着互联网、大数据平台的新一代信息技术日新月异，传统的采购成本管控模式已经不能满足日益壮大企业的需求，改变传统采购成本管控模式势在必行。由于通信企业行业的特殊性，中标项目涉及材料采购是按照建设方特殊要求采购的，当出现采购材料不符合施工现场使用，且该批材料又不能用于其它项目使用时，既降低企业的存货周转率，又增大项目采购成本，这种传统采购管控模式是不能有效降低企业成本。而供应商管理库存模式（简称VMI）是以采购和供应商双方都获得最低成本为目的而产生。在同一协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的一种合作模式。供应商管理库存模式最大亮点是供需双方信息高度共享，企业通过需求预算来传递需求信息，包括订单来确定采购价格，工作单来明确双方责任和义务，不再采用传统固定的采购模式，供应商和采购共同组建一个工作团队，双方是合作关系，并非是竞争关系，从本质上完全颠覆传统采购模式概念，采购企业真正做到零库存，减少库存积压的风险，有效提高企业存货周转率。

近年来，A公司为了降低库存成本，整合供应链资源，在2013年初开始尝试一种新型的供应链管理模式——供应商管理库存模式（VMI），特别在通信企业中，为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企业间合作程度，同时降低采购成本，A公司经领导班子同意实施供应商管理库存（VMI）的供应链方案来进行企业之间的联盟。经过近两年的前期准备，包括对供应商管理库存实施目标分析、协议的制订、信息沟通、流程设计及组织结构调整等工作，在2015年初正式开始实践“供应商管理库存模式（VMI）的管理模式”这一经营理念，经历三年后，A公司由原来三个仓库调整为一个仓库，库存周转率由最初2012年末4.9次，存货周转天数73天，截至2017年年末库存周转率为11.36次，存货周转天数为32天，2017年末库存周转率比2012年年末提高2.32倍。库存周转率提高后，资金占用少了，资金利用率提高了，库存成本下降了。

从表1可知，随着营业额逐年递增，采用供应商管理库存模式之后，存货额逐年递减，不仅有效地提高企业变现能力，而且还降低企业采购成本，增加企业经济效益。

（二）完善通信企业内部采购制度

完善财务管理体系，全面健全采购管控制度。由于部分通信企业缺乏一套完善采购管控制度，在项目实施过程中难以按制度执行，导致加大企业采购成本投入，企业可以对供应商综合水平进行评估，对提供产品质量、产品到货率，双方合作与信任满意度等进行评分。对产品库存满足度和节约成本满意度分别设置权重，如分别30%和30%。产品到货率权重可以为20%，双方合作与信任满意度及核心竞争力满意度权重分别为10%和10%。上述指标权重获得方式可以通过企业领导层或者聘请专家组来综合评定出最佳供应商名单。企业结合自身实际情况，可将评选供应商有关制度列入企业采购制度中，全面健全采购管控相关制度。

（三）建立绩效考核机制

企业建立绩效考核机制，全面推进企业采购成本管控与绩效考核相结合。根据企业近年的经营状况，由财务部牵头组织采购部门做好汇总年度采购预算指标相关工作，年度采购预算方案经企业领导及部门经理一致审核通过后，部門经理将年度采购预算采用考核指标方式，逐层分解到季度考核指标执行，并细化到部门员工月度绩效标准实行，月末由采购部门经理根据采购指标考核完成情况对员工进行绩效评分。建立绩效考核机制，企业采购成本管控与员工月度绩效评分直接挂勾，从而加大员工对采购成本管控的力度。

四、结束语

综上所述，在互联网、数据共享背景下，市场经济不断变化，通信企业要适应这种竞争激烈的市场环境就应该积极开展采购成本管控的工作，根据企业实际经营情况选择科学的采购成本管控模式。现阶段，通信企业在传统采购成本管控方面存在不少的问题，传统采购主观性较强，掌握信息量不足，与供应商缺乏有效沟通，大大增加企业采购成本。采取供应商管理库存模式（VMI），最大亮点是供需双方信息高度共享，双方是合作团队关系，采购企业真正做到零库存，减少库存积压的风险，提高企业存货周转率，有效降低企业采购成本。对此，企业应该结合自身实际情况，适当改变传统采购模式，调整企业内部采购制度，深入贯彻执行绩效考核机制，全面推进采购成本与绩效考核相结合，为降低企业采购成本，提升企业经济效益和社会效益共同努力。

参考文献：

[1]梁佩明.通信企业采购成本管控问题研究[J].企业改革与管理，2016（13）.

[2]孙菊波.浅议通信施工企业成本控制[J].经济师，2017（04）.

（作者单位：广东顺畅科技有限公司）