航空电子复杂装备项目群管理实践

张茜

[摘 要] 在技术复杂度、研制周期、研制成本等要求不断加严的情况下，为了控制航空电子复杂装备项目风险、统筹资源，实现组织效益整体最优的目标，本文提出了针对航空电子复杂装备开展项目群管理的方法，并开展了管理实践工作。

[关键词] 航空电子；项目群

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 09. 050

[中图分类号] F273 [文獻标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2019）09- 0112- 02

1 项目群概述

随着航空电子技术的发展，航空电子系统综合化程度不断提高，系统级项目越来越多，复杂度也越来越高，各类交联关系错综复杂。同时，随着武器装备的发展，其研制进度不断加速，航空电子系统的研制周期越来越紧张，如何在既定的周期内高质量高效率地完成产品研发和生产，确保项目财务、进度、质量都能成功，成为航空电子系统级项目面临的首要难题。

为解决上述难题，除研发模式的转型外，还需从管理上入手，大力提升管理效能。航空电子系统一直以来都按“代系化”发展，有着一定的继承性，同一代产品呈现系列化、产品化的特点，多个项目间会存在内在或外在的联系，如采用同样的技术架构，或有着相同的客户，或是用于类似的平台环境，针对此种情况，参照建筑领域等其他领域对于项目组合管理的理念，为了达到组织利益最优，提出了航空电子复杂装备按照项目群进行管理的思路。

项目群的概念最早由D.C.Ferns于1991年提出，他认为项目群可以指大项目，亦指一组相互联系的项目或由一个组织机构管理的所有项目，1997年，Ellegnnelli在此基础上指出项目群是一个包含现有项目和将来新定义项目的结构框架，为了共同目标，项目群中的项目以协调的方式进行管理，力求整体效益的最大化[1]。

2 项目群特点

2.1 多项目管理、项目群管理和单项目管理

传统的项目管理多基于单个项目管理，在项目管理相关理论中并未清晰提出项目群的概念，相关的一些提法主要还有项目集管理、项目组合管理、多项目管理，这些管理理念均是建立在单个项目管理之上的基于组织的一种统筹管理的方法，其意义大同小异基本类似，但也存在一些区别[2]。

项目群、多项目管理并不参与单个项目的具体管理，而是建立在一组项目基础上的基于全局的协调和统筹管理。几类项目管理的区别见表1。

2.2 计划与资源统筹

项目群内的项目互相联系、互相影响，其中一个项目的推迟或失利可能影响到群内的其他项目，一个项目的利好或成功能够积极地影响到其他项目，产生正面的辐射效应。故项目群内的项目出了单个项目管理之外，还需从项目群战略目标出发进行统筹管理，形成合力，这样能够带来超越群内单个项目效益之和的价值。如某院所将该单位航空电子系统中直升机平台相关项目划分为一个群，该群内项目是同一个用户单位，产品架构类似，群目标为实现该单位产品在直升机平台的巩固与拓展，统一策划、统一决策方能实现整体最优。

2.3 沟通与共享

项目群管理的另一大特点在于资源统筹。一是应对资源冲突。每个项目有各自的专属资源，也有部分资源属于项目间复用资源。当资源出现短缺或冲突时，项目群在群范围内综合统筹人力、仪器、物资等各类资源，从群的角度对群内每个项目的资源使用优先级排序，决策资源使用顺序。二是资源最大限度共享，包含知识、设计规范、经验教训等。项目群内项目或多或少存在一些联系，及时的信息和资源共享可避免少走弯路，提高效率。

3 某院所项目群管理实践

3.1 建立组织机构

项目管理的组织模式一般有职能式、项目式、矩阵式等几种方式。某院所大型航空电子系统级项目根据自身特点，组建了以职能式资源部门为纵向的资源线，以项目团队为横向的产出线（见图1），形成了矩阵式管理，采取了含强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵等不同强度的矩阵式管理。在项目层级之上，根据不同的项目类型组成了不同的项目群，按照产品构型和用户划分了综合化产品、高度综合化产品、直升机平台产品等几个项目群，并为每个项目群设置项目经理，统筹群内各项工作，共享资源并牵头开展重大决策。

3.2 建立交流与共享文化

一个项目的成功很大程度上取决于文化，由于每个项目团队都是由不同专业背景、不同知识结构的人员组成的，项目群又是由不同的项目团队组成，跨项目、跨团队、跨专业领域，但目标统一，为了推动项目群工作，并为后续项目留下宝贵的组织资产，交流和共享尤为重要。为了促进项目群交流，某院所的做法是，建立了项目群交流共享平台，采用项目群例会、周报等形式将内部交流形式固化下来；建立了某项目管理平台用于管理研制过程中所有经验教训，一方面将试验、验收、试飞过程中的问题全部纳入管理，狠抓举一反三；另一方面建立了激励机制，鼓励员工贡献自身经验教训，促进资产沉淀。通过上述措施的采用，和谐、共享的团队文化基本形成。

3.3 统筹资源和计划管理

在资源统筹方面，项目群最大的职能就是动态配置资源。动态配置资源有几大前提，一是项目群内统筹计划，以作为资源配置的依据；二是项目群内统筹管理资源，对资源进行实时盘点、掌握并分析其使用情况，这是资源动态调配的基础。在计划统筹方面，某院所在科研生产计划的制定时，按单项目制定计划，项目群和组织层级在此基础上还需进行统筹并评审，重点是针对不同项目的同类工作，开展统一安排，与资源线对接资源需求情况，当资源冲突时视情根据优先级调整计划或资源投入。在资源投入方面，项目群主要从人力资源、物资、仪器资源等方面开展了统筹，包含将群内项目的共性工作抽取出来开展，如直升机项目群中A和B两项目采用了同类型的模块，任命了相同的技术负责人、同样的计划经理，尽量采用同样的设计，这样两个项目可以实现互补并实现元器件、仪器乃至是用户信息等资源的共享与动态调配，弥补了单个项目的资源短板。

3.4 建立项目群考评体系

组织包含多个项目群，为了实现组织绩效不断提升，对项目群的目标分解和考核势在必行，形成责权利对等的职责权限关系、良性循环的绩效考评体系是提升组织绩效的强心剂。在目标和绩效管理方面，某院所按项目组织管理的矩阵开展了目标分解，横向上将组织的收入利润等产出目标自顶向下以此分解至了项目群、项目上，组织考核项目群，项目群统一组织群内员工考核并反馈给对应资源线；纵向上将项目群对资源线的产出要求分解到了各资源线并开展考核，资源线将项目群对其员工的考核结果应用进对员工的最终考核中，以此形成了目标责任矩阵。在绩效上组织依据对项目群的考核情况将绩效包分解至项目群，由项目群根据考核情况进行发放，使项目群真正成为组织内部担责同时赋权的产出实体，为提升组织整体效益起到积极作用。

4 小 结

随着项目复杂度的不断攀升，项目群管理已成为提升效率、盘活资源的最有力的方法，也是项目管理水平提升的一个表现。成功的项目群管理，可以帮助企业从个体最优向整体最优转变，提升整个组织的竞争力。本文通过在某院所推行项目群管理，建立组织、推广文化、统筹资源、绩效激励，基本摸索出了一条项目群管理的有效之路，为航空系统级项目的推进提供了较好的实践。

主要参考文献

[1]刘晖.CAST项目管理研究与实践[J].中国科学院院刊，2007，22（1）：33-38.

[2]张宝.航天器项目群管理模式探讨[J].航天器工程，2009，18（3）：100-103.