集团财务共享服务中心运营优化研究

李文静

一、S集团财务共享服务中心概况

S集团作为跨国公司，按照集团业务区域建立了财务共享服务中心，建立了共享服务中心一体化平台，系统整体架构如图1所示。

图1所示的共享服务中心整体框架可以看出，主要模板包括应该收取的销售额、需要支付购买金额、所有报销、报表内的总体额度、每月的成本、应纳税务等。财务共享的核心包括总体账目、需要支付的账目、需要收回的账目、实际成本四方面构成，除此之外还含有两个方面的管理，既资金和应缴税务。基本流程为：集团各个下属公司财务人员会对财会凭证进行初审，审核后的凭证经由共享系统进行上传，上传成功后由共享中心财务人员再次审核，审核后由会计进行集中处理，然后集中处理集团资金。

二、S集团财务共享服务问题分析

（一）财务人员素质有待提高

2017年底，财务共享服务中心财务人员80名，其中硕士学历5人，本科学历55人，专科学历20人，其中注册会计师只有1名，具有中级职称的有16人，初级职称的30人，余下的财务人员没有职称，仅具有从业资格。加上有些财务人员工作时间不长，对集团业务不够熟练，财务人员素质参差不齐，对集团整体财务能力和工作质量具有显著影响。

（二）财务共享组织结构亟需优化

首先，财务共享服务中心的宗旨是为下属分公司以及集团总公司提供一套规范高效的服务，让服务有标准可循，流程明确、效率更高，成本可控，在公司的组织内部逐渐建成具有管理职能的部门，否则难以保证高质量的服务，对集团财务管理效率产生影响。

其次，财务共享服务中心和下属各分公司沟通不畅，容易产生误解或者政策的曲解，导致有些分公司的员工在工作中产生抵触心理，造成运营率不高。以专业服务部门为例，信息化在财务共享服务中起着基础作用，服务部门的IT工作人员又不归属于财务部门，而是属于信息部，这两个部门之间具有不同职能，存在物理上和技术上的交流沟通壁垒，造成工作交流不畅。因此，采取何种方式进行组织结构优化，提高集团财务运行效率成为急需解决的问题。

（三）财务共享业务流程方面

1.流程优化不健全

第一，将单据处理的完成率提高，存在着一定的困难。例如报账单扫描滞后影响单据处理效率，系统设计时同意各部门负责人在没有影像的前提下仍然可以进行下一步骤的批准和审核工作。稽查阶段，单据只有在进行扫描后才可以进行下一环节，影响了流程效率，2017年每个单据多耗时0.6天。

第二，预算设置方式影响单据处理效率。在使用的共享系统内，下属公司账目需要控制在预算范围内，而报账的人如果对剩余预算额掌握不准，甚至会出现这样的情况，在进行账目上报时还有预算，但是审批过程预算不足，都会影响单据处理效率。

第三，财务共享服务中心无法进行复核过程监控。在目前的系统架构下，当报账程序到达会计复核阶段时，报账的人无法掌控报账动态情况，由于信息不对称及交流不及时，还有可能被投诉或者收到意见和不满，对会计运行效率产生影响。

2.流程操作标准化需要提高

第一，系统中一级稽核对经济数据的真实性和可靠性监督审查力度不足，对账目信息把关不严，重复性上报数据现象时有发生，还经常出现经济账目信息和预算项目不配套的单据，没有根据流程标准化要求进行稽核。

第二，财务共享服务中心会计还经常出现不按照标准操作的情形。不同的人员进行核算时，容易采用不同的标准，得到的结果对财务共享服务中心的认可度还会产生不良看法。

3.流程的岗位责任划分不明确

财务涉及的环节较多，牵扯的人员也多，其中关键人员是稽查人员，稽查人员在财务审核方面起着尤为重要的作用，是保证会计工作完成质量的重要保障。现在，在报账方面一般分为三个阶段的审查，每一级稽核虽然侧重点不同，可是很多项目是重复出现的，各个稽查人员不能明确各自的职责，执行力度差，操作流程不够简洁，导致工作完成率无法提高，并且造成劳动力的重复浪费，对运营效率提高不利。

（四）信息系统管理方面

目前S集团财务信息系统管理功能还不够完善，造成各个功能单元的整合力度不够，各个职能协同作用受到影响。一体化应用平台在实际应用过程中经常出现模块界面不匹配、数据收送延迟、财务报表合并准确性低等现象，而财务共享服务中心的服务人员和各个分公司的运营部门距离较远，单纯利用财务单据难以对实际运行情况进行准确掌握，所以要建立健全共享服务方面和上级与下级部门之间的沟通，建立数据共享，不重复收集数据；另外还要保证数据的正确和完整性。在使用信息系统时，工作人员通过将excel数据导入实现数据交互，在这个过程中会产生人为修改数据的可能性，如果数据规模较大，则在系统中会出现数据断层和失真现象。系统在运行时，还会出现信息滞后现象，对财务共享服务中心运营产生影响。在进行系统集成时，工作人员需要输入账号和秘密，导致工作效率下降，在系统接口转换上应该进一步完善功能。

三、S集团财务共享服务优化设计

（一）组织结构优化设计

目前S集团财务组织结构为直线型结构，为提高运行效率，优化后的共享服务中心组织结构如图2所示。

组织结构优化后，财务共享服务中心和下属各分公司的联系分为两条主线，分别为行政线和服务线。行政线保持原来的组织结构和模型，服务线侧重为财务共享服务中心机构和下属子公司及集团整体提供服务。优化后的组织机构向扁平化、网络化方向转变，有助于实现集团下属分公司管理权和经营权的剥离，也有助于各类职能的独立行使，有利于提高集团运营效率。

（二）财务业务流程优化设计

1.财务业务流程精细化到个人

由于财务流程涉及不同部门、不同层次的管理者，只设计管理层应用的设计显然不利于企业财务管理，因此，业务流程需要逐步下沉精细到个人，使业务流程操作性更强。对财务共享服务中心来说，应该对部门流程和作业流程进行逐层分解，如图3所示。

图1 S集团财务共享服务中心整体框架图

图2 优化后组织结构图

图3 流程精细分解示意图

2.优化流程管理程序

图4 流程管理示意图

图5 报账发起环节设计优化

集团业务众多，每个业务都涉及许多流程和制度，都具有相应的岗位操作手册，关键性的业务流程标准制定取决于集团核心业务、使用资源最多的业务以及经常出现问题的业务。在对上述业务活动分析的基础上，选择出关键性流程并重点关注，如图4所示。

3.对集团核心业务流程进行优化设计

在对集团总部及下属公司经营实际情况充分考虑的情况下，把业务流程优化为集团通用的业务流程、业务级别的业务流程、运营层级的业务支撑流程等体系。集团级别的业务流程有财务政策、财务报销申请和审核、费用会计核算、财务运行情况总结等；业务级别的流程主要包括资金筹集、集团资金使用、财务运行情况、共享服务中心的维护等；运营支撑流程主要有集团组织体系、业务流程辅助系统、会计信息系统、客服系统支撑等。

4.报账申请环节优化

工作人员在进行报账时，增加经办人的操作指南，对每个步骤都要求精细划分；为减少单据在一级稽核环节积压，把票据审核扫描上传步骤调整到经办部门负责人审批前面环节；设置专门的扫描岗位，专人负责单据扫描；审批时将线下审批和线上审批相结合的形式变为线上审批。如图5所示。

（三）财务共享服务信息系统优化

1.对ERP系统的协同作用和使用接口进行优化设计

ERP系统由于其便捷高效性在经济领域得到认可，并被推广应用，常见的应用领域包括会计信息优化、财务账目计算和报销、需要收取和外付的资金账目、资产管理等，还能够完成报表管理，基本涵盖集团的全部业务流程。财务共享服务中心作为综合性整体性的服务系统，包含若干个子系统，离不开各个子系统之间的协同效果。因此，需要对ERP系统根据功能进行优化设计，使财务共享服务功能更加高效运营，其中的组成部分和组成环节、元素具有较强的关联性，而非独立存在，所以在进行数据处理时离不开ERP信息管理的系统支持，这就客观上要求各个系统之间传输的数据能够相互兼容，共享服务中心使用的数据需要做到及时更新，确保所有数据在各个部门之间能够共享，进而改善中心运营效率。

（1）将ERP系统和财务扩展系统的系统效果进行优化设计。由于上述两个系统经由系统接口完成传输数据的共享，常见的共享方式有流程集成、应用集成和数据集成。

报账平台系统：该系统具有四个方面的功能，分别为完成信息数据采集、数据审批、信息传输、账目复查，这些功能可以在服务中心由系统自主实现，可以帮助ERP系统进行数据存储和数据复核，完成财务信息传递与存储，有助于资金结算的高效性和准确性。

银企互联系统：该系统具有两大功能，一是帮助集团进行电子化管理、资金集中管理；二是完成资金的集中收付。该系统能够经由ERP接口平台与集团外部的金融机构实现连接，并且安全可靠，最终实现对集团资金的动态管理。

(2) 对ERP和周边系统协同作用进行优化

为提升财务共享服务中心运营效率，进行了三个模块优化，分别为预算管理系统、Baan系统、OA系统改造等。

预算管理系统：报账平台将报账信息传递给系统，系统对数据进行审核后进行信息反馈，反馈到平台后，对财务预算管理提供决策支持。

与Baan系统具有协同作用和关系：设立独立于ERP系统的具有特定用途即系统运营资金检查系统，这个系统的数据信息来源有两个渠道，分别为银行系统和Bann系统，传输的数据信息在被核查后导入到ERP系统中。

与OA系统的协同关系：采用的主要方式有流程集成、界面集成和数据集成，用于平台实现用户登录认证、审批流转和待办事项处理，发挥系统的便捷性，推进系统协同作用。

2.对网络报销系统进行优化设计

S集团的财务报销业务主要有两种，分别为供应商的报销、银行系统的报销。在没有使用系统之前，员工报销大部分都采用线下用纸质单据进行审批，并且财务人员、企业员工、部门领导需要在同一个位置签字，否则没有办法进行报销，导致报销效率低下；另外财务工作者需要对很多纸质单据进行处理，增加了业务工作量，因此进行网络报销系统优化，将网络报销系统引进集团财务共享服务中心，消除以上问题，提升了财务人员工作效率。

在引进网络报销系统后，报销的准确性和便捷性显著提高，减轻了企业员工和财务工作者的压力，引进系统后的流程如下：有报销意愿的企业员工首先在网络上填报报销单据，不像纸质单据填写时手续繁琐。在电子单据完成填报后，单据能够自动上传到系统让领导审批，领导进行数字审批签字后，电子报销单会反馈至集团财务部门，财务部门工作人员根据领导的签字在进行确认后完成费用报销。在完成电子报销后，财务人员会根据需要付款的电子单据，在财务系统中进行确认。在报销流程结束后，财务人员将单据进行保存处理，备后期查验。在引进网络报销模式后，S集团的工作效率大大提高，运行成本大幅下降、工作程序更为便捷。

3.银企互联系统优化

现阶段，S集团在资金流转、财务调拨时主要以银行柜台转账或者网上银行转账方式开展，网上银行的使用给集团带来了便捷，使工作效率得到提高。在方便交易的同时，也经常出现财务信息和银行账务信息不一致的现象。S集团在运营过程中，通常需要大量现金进行支付，单纯以网上银行交易的方式进行转账，在数据操作和交易准确性方面存在一些问题。S集团引进银联互联系统并进行优化后，在资金流转、票据处理等业务方面完成了和银行信息系统的有效沟通，还能够和财务核算模块、网上报销模块进行对接，实现对资金的有效监管，在提高运行效率的同时，有效减少了内部控制风险。

财务涉及的环节较多，牵扯的人员也多，其中关键人员是稽查人员，稽查人员在财务审核方面起着尤为重要的作用，是保证会计工作完成质量的重要保障。现在，在报账方面一般分为三个阶段的审查，每一级稽核虽然侧重点不同，可是很多项目是重复出现的，各个稽查人员不能明确各自的职责，执行力度差，操作流程不够简洁，导致工作完成率无法提高，并且造成劳动力的重复浪费，对运营效率提高不利。

四、结束语

针对S集团财务共享服务中心在运行过程中出现的问题，本文在对共享服务中心问题分析的基础上，对服务中心运营进行了优化设计，优化后的服务中心能够提高运营效率、降低运营风险，对S集团财务共享服务中心的便捷应用提供了技术支撑。

作者单位：赣南师范大学商学院