轻资产运营模式转型：以格力电器为例

●郑小莹

众所周知，在过去的几十年间，中国制造业企业最突出的竞争优势在于可以获得低成本的资源。然而，基于企业用工成本和原材料成本不断上涨以及外资企业进驻中国市场的客观事实，中国制造业企业基于资源的成本比较优势逐渐被削弱，因此固有的低成本战略已经不太适应中国制造业企业的发展。作为中国家电制造行业的领军企业，格力电器改变原有的低成本创新战略，向轻资产运营模式转型。本文从低成本创新战略出发，详细介绍低成本创新战略的定义；然后基于PEST分析方法和迈克尔·波特的五力模型，综合运用多种财务指标分析格力电器为什么要从低成本创新战略转型成轻资产运营模式；接着，就格力电器转型后的轻资产运营模式进行分析；最后，详细阐述了格力电器通过转型所达到的效果。

一、文献综述

（一）格力电器战略转型的相关研究

皮荣霞 （2018）通过对格力电器所处家电行业的发展现状以及其多元化布局历程的分析，来探索一直以专业化为主的格力电器向多元化战略转型的动因，同时通过建立战略地图模型来探究多元化战略下格力电器的价值创造驱动因素是什么，最后对其价值管理结果进行评价。郭汝俊（2018）从价值链的角度切入，通过对格力电器近三年经营活动、筹资活动和投资活动的现金流情况的分析和对其现金流管理在内外部价值链各环节上的应用的研究得出格力电器拥有雄厚现金流量、“霸道”的赊账能力和“强势”的回款能力的结论，因而推出格力电器应加速多元化战略转型从而规避现金流风险的结论。黄少山（2018）在模拟一个“轻资产运营模式-价值驱动因素-财务绩效”三者关系的模型框架的基础上，以格力电器为例，运用EVA分析法分析家电制造行业的现状和格力电器运营模式转变前后财务绩效相关数据的变化得出格力电器对于轻资产运营模式十分契合以及运营模式的转变使企业自身的资源得到了合理有效的整合和利用的结论。刘洋（2018）基于优化价值链提升企业盈利能力的视角，将格力电器作为研究对象，通过数据资料分析格力电器的盈利能力以及其价值链的优化措施，提出企业应该实施轻资产战略以及合理多元化经营的建议。鞠龙（2018）运用格力电器财务报表中与企业战略相关的信息，对企业的盈利能力、财务风险、营运能力和成长能力进行分析，认为格力电器为了保持核心竞争力，增强抗风险能力，必须从专业化经营向多元化战略转型。余言和刘中华（2018）通过对宏观政策、产业选择以及基于ROIC值和EVA的分析，对公司绩效进行详细分析，得出管理层高度集中的格力电器的多元化扩张没有取得显著的经营绩效，对财务绩效也没有产生明显影响，因此格力电器的多元化战略转型是不成功的。肖萍（2017）通过分析格力电器近几年的财务报表来挖掘背后的战略管理，分析显示，格力电器股份有限公司采用了经营和投资并举的战略管理，正逐步从专业化战略向多元化战略转变。

（二）低成本创新战略的相关研究

史竹琴和苏妮娜（2018）先以失败学习为中介变量来构建创新网络与企业低成本创新之间关系的概念模型，然后基于168份问卷数据进行实证分析，从而得出创新网络的联结强度与位置中心度能够有效促进低成本创新、联结广度对低成本创新的作用不显著、创新网络三个维度均对失败学习具有正向作用、失败学习也能够促进低成本创新、失败学习在创新网络与低成本创新关系中起部分中介作用的结论。吴烽和蔡瑞林（2018）通过分析江苏3D打印产业的发展现状和3D打印技术实现低成本创新的机理，总结出三种适合江苏3D打印产业融合成长的低成本创新模式（即技术外包模式、协同创新模式和技术共享模式）和六种低成本创新对策。袁锋、蔡瑞林和郝中超（2017）通过分析使用3D打印技术来实现低成本创新的原理，将驱动低成本创新的原因归纳为市场需求、技术创新、设计创新三种，并以登山模式来解析三者之间的内在逻辑关系，然后通过技术与设计的渐进性与突破性变革二维关系将3D打印产业融合成长下的低成本创新驱动模式分为四种：市场需求驱动型、技术创新驱动型、设计创新驱动型以及技术顿悟型。

（三）轻资产运营模式的相关研究

刘佳玮（2018）以海澜之家为例，通过分析其托管加盟式的轻资产运营模式，总结出海澜之家轻资产运营模式具有筹资成本低、固定资产占比低和品牌价值输出的特征，同时也发现企业在运营中存在些许问题：存货积压问题、高负债问题等，最后结合实际经验对其存在的问题提出五种对策。桂玉娟（2018）以小米、拼多多两家企业为例，围绕小米的“硬件+新零售+互联网”商业模式和拼多多的“社交拼团”商业模式，比较分析两家企业的上市发行价与市值、资产规模及资产结构、资本来源及负债结构、经营成果及收入来源、现金流量等相关数据，提出轻资产运营模式对资产结构评价、新型融资方式对盈利评价、非财务指标对业绩评价的挑战的一些思考。濮丹枫和李登明（2018）以万科集团为例，先分析万科集团轻资产化转型的三种原因、转型的历程和轻资产运营模式下企业财务的四种特征，然后从轻资产化程度、盈利能力、偿债能力和营运能力四个层面分析万科集团在轻资产运营模式下的公司绩效。王余强和陈金龙（2018）以现有研究成果为基础，提出运用轻资产运营战略实施专业平台化运营的产业整合构想：首先，通过企业分层来重塑行业龙头企业；其次，由核心企业主导来实施组建专业化运营平台；最后，由平台整合产业内外各种优势资源来提高产业层面的资源配置效率，完善参与主体的风险与收益机制，从而构建产业、金融、信息融合发展、协同共赢的新型产业生态。田露（2018）将华天酒店作为研究对象，针对其采用的“售后回租”轻资产运营模式，从财务指标（经营成果、比率、现金流）和非财务指标（扩大经营范围改善经营效果、拓宽融资渠道优化资本结构）两个方面进行绩效分析，总结出轻资产售后回租运营模式存在的制约因素以及相应对策。肖凤（2018）以腾讯公司为例，选取其2013至2017年的财务资料，分析得出腾讯公司在轻资产运营下公司财务的六点特征，其采取的重视产品研发创新、投资收购技术性企业、开放式一体化平台等轻资产运营策略以及此运营模式给腾讯公司带来的财务优势，从而说明轻资产运营模式对于企业实现价值最大化的正面作用。陈祥京（2018）以万达集团为例，先阐述商业房地产两种运营模式的概念，再通过分析万达集团重资产运营所带来的问题（盈利能力下降、资产负债率高、现金压力大）从而得出其转型的动因：行业发展趋势、降低运营资本、扩大竞争优势。

二、格力电器低成本创新战略

（一）企业简介

珠海格力电器股份有限公司（简称“格力电器”）成立于1991年，是一家多元化的全球型工业集团，主营家用空调、中央空调、智能装备、生活电器、空气能热水器、手机、冰箱等产品。1996年，格力电器在深交所挂牌上市 （股票代码000651）。从2005年到现在，格力家用空调的产量与销量连续13年处于全球前列，格力电器于2006年荣获“世界名牌”称号。2017年格力电器实现营业总收入1500.20亿元，净利润224.02亿元，纳税149.39亿元，连续16年位居中国家电行业纳税第一，累计纳税达到963.53亿元①。

（二）低成本创新战略概述

1980年，哈佛大学商学院著名教授迈克尔·波特在其出版的书中首次提出低成本战略这一概念。基于中国制造企业的实际情况，我们可以将低成本战略的驱动因素分为三个维度，即资源、效率和创新。那么，低成本战略也就相对应的分为两种：一种是低成本传统模式，即“资源+效率”驱动型；另一种是低成本创新模式，即“资源+效率+创新”驱动型。本文认为之前格力电器采用的是低成本创新战略。

1、低成本创新战略的定义。低成本创新战略是指基于已经具有的成本优势，以较低的创新成本实现高效率的创新，同时研发出新的低成本产品，从而继续利用比较优势来实现成本领先的模式。因此，低成本创新模式是一种“资源+效率+创新”驱动型的模式。

2、格力电器的低成本创新战略

（1）资源因素。格力电器在长沙、郑州、石家庄、芜湖、天津5个地方建立了再生资源基地，再生资源基地的建立是为了帮助格力电器回收顾客不需用的废旧电视、废旧电脑、废旧冰箱、废旧空调、废旧洗衣机等家电产品。格力电器回收废旧家电产品不仅极大程度上增加了对生态环境的保护，体现了企业浓厚的社会责任感，还可以降低企业生产新产品的成本。二次资源循环利用技术的合理应用降低了格力电器获取原材料时所需花费的成本。并且，通过收购等方式，格力电器取得了凌达压缩机、格力电工、凯邦电机、新元电子、智能装备及精密模具这6大子公司。这六大子公司使得格力电器在一定程度上能够掌控上游零部件的生产，从而降低企业获取资源的成本。

（2）效率因素。格力电器已在全球范围内建立了11大生产基地，这使得企业产品的生产规模化、组织化、高效化。随着互联网的普及，生产基地内部生产已全部自动化，并且由于企业内部建立了高效完备的数据库平台，各种与生产产品相关的信息数据能够迅速获得。企业内部互联网技术的充分运用可以使生产的产品高质化、低失误，也在极大程度上提高了企业产品的制造效率。

（3）创新因素。“颠覆性创新”是指用低成本的方式来进行技术创新，又接着用创新的技术来降低成本。格力电器的低成本创新战略采用的创新途径就是这一种颠覆性创新。秉承着“创新驱动持续发展”的思想观念，格力电器成为了中国家电行业唯一一个科研投入不设上限的企业，也是全球最大的空调研发中心。目前，格力电器拥有的24项“国际领先”级技术和22000项已获得授权专利使得企业在生产过程中可以用更低的成本生产出更高质量、更具差异化的产品。

三、格力电器运营模式转型

（一）格力电器低成本创新战略的困境

1、行业竞争激烈，企业自身优势不明显，经营风险较大。根据表1分析可知，美的和海尔各有其竞争优势，或是优秀的营销手段、售后服务和线上线下一体化销售渠道，或是强大的品牌影响力和颇受赞誉的线下售后服务。因此，相较之下，格力电器在行业内的竞争力不强，对比行业竞争者的优势不明显。并且，通过对格力电器“五力”的分析，格力电器所处的家电行业竞争十分激烈，所以格力电器需要采取适当的措施来应对如此激烈的行业竞争以避免整个企业的衰落。

表1 格力电器与美的、海尔的优劣势分析②

根据表2分析可知，强大的生产能力、先进的科研技术、充足的现金流等都是格力电器目前所具有的竞争优势。而且，虽然在由于整个家电行业存在严重的“供>需”现象，使得滞销情况严重，在行业利润急剧下降的客观事实下，格力电器依然可以凭借适当的策略保证自身经营发展的稳定，将整个家电行业对公司造成的负面影响最小化，以保证有足够的时间留给企业来思考反省并制定未来的发展规划。但是，格力电器目前存在的劣势和所遭受的威胁也确实会极大地增加公司整体的经营风险。

表2 格力电器SWOT分析③

2、企业利润增长趋势放缓，可持续发展道路受阻。根据表3和图1分析可知，从2001年至2017年，格力电器的净利润率呈现缓慢上升的趋势，表明公司的盈利还在持续增长。但基于净资产收益率的角度，在2001年至2017年的前半段时间内，格力电器的净资产收益率虽全是正数，且呈现缓慢增长的趋势，相较于后半段时间，增长速度就较为缓慢了。这说明在2001年至2017年的前半段时间内，即使格力电器的净利润逐年缓慢增长，实际上公司的净资产收益率并没有表现出一种要高速增长的趋势，呈现出缓慢增长至逐渐停滞增长的状态，表明公司的规模并没有扩大，盈利的空间极小，当然这可能也是受到了整个行业市场规模份额的影响。

总资产增长率能够在一定程度上体现公司资本增值保值的能力。根据表3和图1可知，2009年格力电器的总资产增长率出现一个骤增，这主要是因为2009年从股票市场募集的大量资金流入格力电器，从而导致公司的总资产突然大幅增长。但是除去2009年，只看其余年度的总资产收益率，格力电器的总资产收益率就呈现出一种较快速下降的趋势。即使没有出现负增长的情况，但总资产收益率的整体趋势是越来越低的。这表明格力电器目前的增长空间极小，有可能不能保证可持续增长。当然，这也与格力电器公司日益增长的公司总资产基数有关。

从净利润增长率的角度看，将2001年至2017年的前半部分与后半部分相比，就可以发现前半部分的数据增长趋势明显弱于后半部分，这足以说明在2001年至2017年的前半部分，格力电器的发展能力受到了限制，有待进一步提高。

综合上述几点看法，在家电行业中，格力电器的利润增长幅度在逐渐变小，可持续发展的能力也受到了极大地影响。如果企业仍然不采取措施进行战略转型，那么格力电器可能会逐步丧失掉在家电行业中的市场份额。当然，这也会极大程度上不利于整个企业的发展。

表3 格力电器2001-2017年盈利能力及发展能力指标③

图1 格力电器2001-2017年盈利能力及发展能力指标③

（二）格力电器轻资产运营模式转型的动因

1、模式概述。轻资产运营模式是指企业一方面聚焦于自身的核心业务，另一方面将非核心业务（例如物流、生产、销售等）外包出去。实质上，轻资产运营是一种以价值最大化为目的而驱动资本战略。

2、轻资产运营模式能提高品牌附加值，降低风险，增加组织结构的灵活性。低成本创新战略与轻资产运营模式都能够有效地减少生产成本，提高企业竞争力。但是相较之下，轻资产运营模式更具优势。首先，轻资产运营模式更专注于核心业务，这有利于鼓励企业创新，提高企业的核心竞争力，促进企业发展。其次，轻资产运营模式将精力集中在设计开发和市场推广等业务的特点也使其更能提高品牌附加值，塑造良好的品牌形象。再次，业务外包的形式也让企业的合作伙伴分担了一部分经营风险，使企业更能适应外部环境的变化。最后，实施轻资产运营模式也可以使企业在低成本创新战略的基础上有效减少管理链的长度，降低的信息传递成本和管理成本，从而提高组织结构的灵活性。

3、轻资产运营模式能使企业聚焦核心业务，提高自身核心竞争力。多元化战略与轻资产运营模式都能够有效地使企业盈利增加，市场份额增加。但是相较之下，轻资产运营模式更好。多元化战略的核心是向其他行业或者本行业的其他领域扩展版图，增加企业的业务范围，使企业“大而全”，但这极容易造成企业在每一个行业或领域都无法投入足够的资源去发展从而使企业缺乏竞争力，对企业发展十分不利。然而，轻资产运营模式却能集中企业大部分的资源去发展自身的核心业务，使得企业在所处行业中能够有相当大的比较优势和竞争力去争夺市场份额。简而言之，轻资产运营模式能使自身核心业务 “小而精”。

四、格力电器轻资产运营模式

（一）技术研发方面

图2 格力电器2008-2017年发明专利与申请专利情况③

格力电器在经营过程中很好地抓住了 “微笑曲线”最具附加值的两端，即研发和营销。根据图2分析可知，格力电器发明专利数与申请专利数呈现出一种逐年上升的趋势，这说明秉承 “技术为王，创新至上”思想的格力电器每年在研发方面投入了大量的资金资源，取得了大量的专利技术。而在营销方面，“股份制区域经销”模式的实施和线上销售平台的建设也在极大程度上推动了格力电器的轻资产转型。

（二）财务经营方面

1、“类金融”经营模式。格力电器在公司经营发展过程中采取了一种“类金融”经营模式。这种“类金融”经营模式是指企业通过低成本的方式占用供应链上游的供应商和下游的经销商的资金达到节约公司自有资金使用的目的。在格力电器的生产经营活动中，对上游的供应商，通过应付账款、应付票据等负债的方式，对下游的经销商，则规定必须先付清货款才可以提货，因此格力电器能够达到占用其他企业资金、节约自身资金的目的。根据表4可知，格力电器的现金周期均为负数，并且虽呈现波动起伏的状态，但基本可以维持在60天上下。这极大程度上说明格力电器没有使用自有的资金来进行生产经营活动，而是通过上述方式截留上下游企业的资金来供给自身的经营需求。并且，2008-2017年间，格力电器的流动负债

中，应付账款的占比大致25%上下，这说明格力电器对供应链上游的供应商货款的侵占能力很强。实质上，这种“类金融”经营模式是一种巧妙的内源融资方式，可以让企业在短时间内通过最低的成本来满足企业发展所需要的资金资源需求，这在极大程度上降低了企业的现金流负担。

表4 格力电器2008-2017年“类金融”经营模式相关指标③

2、巧用银行质押应收票据。在企业的经营资金循环中，格力电器同样通过采用银行质押应收票据的方式来降低资金成本。“银行质押应收票据”是指格力电器通过应收票据的形式收取预收账款，减轻经销商提前支付大笔货款的现金压力；再通过将应收票据质押给银行来开具银行承兑汇票支付给上游供应商。这种巧妙方式的实施使格力电器将上下游的资金融合在一起，省去了贴现成本，节约了企业自有资金的使用，减轻了企业自身的现金流负担，最大程度地降低了整个企业经营发展的财务风险。

（三）企业营销方面

1、“股份制区域经销”营销模式。格力电器轻资产运营模式转型在营销方面的体现在于其创造性地提出了“股份制区域经销”模式④。这一模式的建立可以让格力电器通过其搭建的销售渠道使上游的供应商和下游的经销商与自身产生紧密的联系，方便企业自身在这供应链的两端扩大自身影响力，有利于企业维持自身良好的销售业绩和获取充足的现金流。

在“股份制区域经销”模式中，如何塑造良好的品牌形象、把握控宏观政策以及进行市场推广是格力电器的主要任务，而各级销售公司的主要任务是开拓和维护家电行业市场。销售末端则是以线下实体专卖店为主，以大卖场、批发商、家电连锁等销售方式为辅助。在这种巧妙的营销模式下，格力电器的商品从生产到销售终端的速度会更快，更具灵活性。同时，格力电器的成本也会适当降低。

一般而言，采取轻资产运营模式的企业在销售环节掌控力度不大，不能有效维护自身品牌形象，但是“股份制区域经销”模式却能够有效解决这个问题，让格力电器可以较好地把控销售环节而又不增加自身的成本。

2、构建“格力商城”线上销售渠道。近年来，电子商务在中国的各行各业迅速发展，对各个行业的发展起到了至关重要的促进作用。格力电器也顺应潮流，上线了“格力商城”官方电商渠道。相比于传统的实体店销售模式，这种线上销售模式不仅扩展了销售方式、销售渠道，还可以给企业减少大量的固定资产成本支出，增强了企业自身的竞争优势，加快了格力电器的轻资产转型。由此可知，构建“格力商城”线上销售渠道是格力电器的一种“轻”营销手段。

五、格力电器运营模式转型效果

（一）无息负债比重高，资本成本和利息费用比重低

根据表5分析可知，格力电器的无息负债与总负债逐年升高，每年的无息负债占比也很高，基本维持在85%左右，这表明其资本成本和利息费用所占的比重就相应地很低，这是格力电器实施轻资产运营后的一个重要特点。格力电器的这一特点为其能常年保持高速的增长和较高的净资产收益率起到了重要的作用。

表5 格力电器2008-2017年负债结构③

（二）流动资产占比高，固定资产占比低

根据表6分析可知，2008-2017年，格力电器流动资产在总资产中的占比很高，常年维持在80%左右。这体现了格力电器利用先进技术和品牌优势推动企业经营发展，重视“轻”营销，主要获取“微笑曲线”两端利润的轻资产运营战略。而且，格力电器一直专注于空调新技术的研发、营销等高附加值环节。除了位于珠海、重庆等地的生产基地拥有的专有性固定资产，格力电器的固定资产多用于研发新技术、新设备和新产品。这也刚好可以说明为什么2008-2017年格力电器固定资产在总资产中的占比基本处于10%以下。

表6 格力电器2008-2017年固定资产及流动资产占比情况③

六、结语

由于经济全球化进程的加快和中国本土市场的日益成熟，家电行业市场慢慢趋于饱和，这使得行业的竞争更为激烈。在这种情况下，作为家电行业领军企业的格力电器由于自身竞争优势不明显，经营风险较大，企业利润增长幅度小，可持续发展道路受阻，因此选择走上战略转型的道路。相较于格力电器之前采用的低成本创新战略，轻资产运营模式不仅能降低生产成本，还能提高品牌附加值，降低企业经营风险，增加企业组织的灵活性。因此，格力电器选择向轻资产运营模式转型。在转型的过程中，格力电器采用了建立“股份制区域经销”模式、实施“类金融”经营模式、占领“微笑曲线”两端、巧用银行质押应收票据以及构建“格力商城”线上销售渠道等5种措施来促使企业自身向轻资产运营转型。转型成功的格力电器轻资产具有无息负债比重高、资本成本和利息费用比重低、流动资产占比高以及固定资产占比低的特点。■

注释：

①资料来源：格力电器官方网站。

②资料来源：根据行业分析及美的、海尔历年年报整理编制。

③资料来源：根据行业分析及格力电器历年年报整理编制。

④“股份制区域经销”模式是指格力电器首先与省级规模较大的主要经销商联合出资，成立股份制区域销售公司，再让这些省级公司与下面各市经销商们成立次级销售公司。