R集团玉米深加工公司绩效评价初探

孙红梅

（罗盖特管理(上海)有限公司，上海 200031）

一、引言

我国玉米深加工行业成熟度较低，玉米深加工企业与国外同类企业相比，停留在较低水平的恶性竞争和重复建设阶段；潜在市场和应用领域、新产品的开发比较薄弱，低附加值、高耗能、高污染深加工产品较多。R集团的玉米深加工公司发展目标不明确，考核制度不清晰。在这种情况下，对各所属玉米深加工子公司现有绩效评价情况进行分析，发现企业管理中存在的问题，并提出解决办法，以适应高速发展的经济形势，是当前重要的任务。

二、相关概念释义

（一）功效系数法

功效系数法，是指根据多目标规划原理，将所要评价的各项指标分别对照各自的标准，并根据各项指标的权重，通过功效函数转化为可以度量的评价分数，再对各项指标的单项评价分数进行加总，得出综合评价分数的一种方法。

（二）综合绩效指标得分

综合绩效指标得分，是指经济活动中各个绩效考核单元通过功效系数法得出的各单项指标得分的汇总。

三、R集团玉米深加工公司绩效评价现状及存在问题

（一）R集团各公司的基本情况

R集团是成立于2001年1月的外商独资企业，是所在国际集团在亚洲地区的总部。R集团经过17年的发展，先后成立了4个玉米深加工全资子公司。本次选取这4个玉米深加工公司作为绩效评价的研究对象。R集团玉米深加工公司近五年的战略目标是：加快投资，提高资金的使用效率，促进企业向创新驱动型企业发展，延伸产业链、提升价值链，成为玉米深加工企业高附加值产业的领导者。

R1子公司于2001年2月成立，是国内玉米深加工行业技术领导者，是所在国际集团在亚太地区的工业生产基地。其采用先进的技术和设备，以玉米为原料，生产原淀粉、变性淀粉、液体和固体淀粉糖、发酵产品、多元醇等六百多种产品，并广泛用于各行业，是食品、医药、日用品、造纸和纸板、纺织及动物饲料等行业所必须的基础产品。目前拥有正式员工1,280人。R1子公司的近五年战略目标是：提高资金的使用效率，加速企业从大规模低附加值产品生产企业向为客户提供解决方案的高端定制服务型企业转变。

R2子公司于2001年9月成立，其采用先进的技术和设备，以黄玉米、蜡质玉米为原料，生产玉米原淀粉、变性淀粉、液体和固体糖、多元醇等产品。目前拥有正式员工600人。R2子公司近五年的战略目标是：延伸产业链、提升价值链，提高高附加值产品销售占比。

R3子公司于2008年03月从国营企业收购，其以玉米淀粉为主要原料，生产多元醇产品，主要应用在医药、食品领域。R3子公司有正式员工170人。R3子公司近五年战略目标是：保持现有医药市场占有率，开拓新业务，向关联业务的上下游拓展。

R4子公司于2010年10月成立，是以R1子公司的液体糖为主要原料，生产多种甜味剂，主要应用于食品行业。目前有正式员工50人。R4子公司近五年的战略目标是：降低原料成本，扩大市场份额。

（二）R集团玉米深加工公司的绩效评价现状

R集团作为成立了17年的外资公司，一直实行人性化管理，以“尊重、平等、制度管人”为理念，公司经过多年经验积累建立了一套绩效考核体系，由个人绩效、公司绩效两部分组成。个人绩效考核通过自我评估、上级经理评估、人事部门评估综合进行。每年年末员工本人先进行自我评估，然后提交上级经理评估，上级经理的初评结果返回给员工再确认，经确认的个人绩效最终提交人事部门审核。考核项目由员工个人制定:根据自己的工作内容设置3项，作为定量考核内容（分为工作目标描述、评分标准、单项评分权重等），占总评分权重的50%；设置工作行为和领导力水平两项，作为定性考核内容，占总评分权重的50%。公司绩效以完成年度的利润指标为依据进行评价，年度利润指标由企业负责人依据历史数据制定，并报董事会批准。

R1、R2子公司个人绩效管理分为直接员工（包括业务人员）、间接员工两类。直接员工中的非业务人员平时绩效仅以本岗位应当完成的工作结果作为考核标准，按季度考核。直接员工中的业务人员平时绩效根据业务毛利，按一定比例提成，按季度考核。间接员工平时基本工资固定，根据考勤情况，按制度相应扣减。年末根据个人绩效评估结果进行年终绩效奖金的发放，发放前须经上级人事部门批准。公司绩效以年初制定的营业利润指标为依据进行。

R3子公司是从国营企业收购而来，还在沿用国营企业的绩效评价考核体系，企业“大锅饭”，“平均主义”思想严重。仅实现了对有业务指标人员的绩效考核。公司绩效以年初制定的销售收入为依据进行。

R4子公司由于成立时间短、人员少，绩效评价体系不完备，对个人绩效采取了与R1子公司相同的考核模式，但考核内容以定性考核为主，评估结果随意性较大，容易产生矛盾。公司绩效以年初制定的营业利润为依据进行。

（三）R集团玉米深加工公司绩效评价中存在的问题

基于上述绩效评价现状，可以看出R集团玉米深加工公司的绩效评价主要存在以下问题：

1、未建立专门的考核机构，影响考核的全面性、客观性

未设置专门考核机构对各公司的业绩进行评价，仅通过任务完成情况、年度审计报告、各公司负责人的年终总结，评价公司业绩好坏，使考核不够全面、客观。

2、未建立统一的考核指标体系

绩效考核指标由各公司自行制定、自行考核，未从集团整体建立统一的考核指标体系、考核制度。指标计算方法和考核期间不统一，与同行业数据、集团内部各公司、历史数据都不具备可比性。

3、绩效评价指标未与企业战略目标相结合

各公司绩效评价指标，主要包含个人表现和公司年度任务指标，并未与战略发展目标相联系，直接导向是使企业经营者追求短期经营目标，日常经营决策容易出现短视行为，不利于企业的长远发展和战略目标的实现。

4、绩效评价指标中财务指标权重过高

目前R集团绩效评价体系中的公司绩效以财务指标为主，主要是考核销售收入和利润指标的完成情况。由于财务指标自身的缺陷，使企业绩效评价体系只面向过去而不反映未来，不利于评价公司在创造未来价值上的业绩；评价指标容易被操纵，容易导致短视行为；评价指标不能揭示出经营问题的动因；企业员工无法看到自己工作和财务结果之间的明确联系。没有发挥非财务指标的优势:非财务指标能反映未来绩效的指标，良好的非财务指标的设计和应用有利于促进企业实现未来的财务成功。

5、绩效评价考核侧重于个人层面

年末绩效评价体系着重于对个人绩效进行考核，对公司绩效评价放在次要位置。

6、考核周期设置不合理

绩效评价按季末、年末进行，不能将考核体系内嵌于企业日常经营管理活动中，不能及时进行评价和反馈，从而不能及时调整经营决策，使考核管理流于形式。

四、完善R集团玉米深加工公司绩效评价的有效措施

（一）建立集团层面统一考核指标体系、考核制度，并设置集团层面专门考核机构。以集团为主体，将各子公司视同集团的一个业务单元，由专门考核机构统一负责各层级、各业务单元的绩效评价工作。

（二）综合运用关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡法，构建科学的、系统的绩效评价指标体系，并用功效系数法对公司进行综合绩效评价。

（三）建立信息化管理平台，实时监控绩效评价指标的动态结果及影响动因的变化趋势。要求信息化管理平台在绩效管理中，起到以下主要作用：1、通过信息化管理平台把公司绩效管理体系标准化、制度化。2、记录公司日常经营管理活动，并进行大数据分析，清晰准确找到业务核心影响因素；促进管理层进行有效决策、具体操作人有效执行落地。3、进行不同层级人员权限设置，使各层级人员专注于本职工作相关的绩效及动因，避免因信息太多而导致的工作重心偏移。4、提高绩效评价管理效率，减少人为影响因素，减少沟通成本。5、便于管理人员基于业务及战略目标需要及时调整绩效评价指标，并统一、及时下达至各层级人员。

（四）建立有效薪酬激励政策，实现提高员工工作积极性、执行力和忠诚度，激发员工潜能，使之有利于推动企业长期战略目标的实现。

（五）调整考核周期。绩效评价周期调整为月度、半年度、年度、任期四种类型。对直接员工实行月度绩效评价；对公司间接员工实行半年度绩效评价；对公司所有人员实行年度绩效评价；对公司负责人实行任期绩效评价。

五、R集团玉米深加工公司的绩效评价过程

（一）根据R集团的战略目标及各公司的业务性质，选取10个基础指标、5个战略指标作为绩效评价指标。基于财务报告、各部门业务报告计算实际值。见下表1-1。

表1-1 各公司201X年各指标实际值

（二）各指标评价标准值的确定。见下表2-1。

表2-1 各公司201X年各指标标准值

（三）根据各指标实际值、各指标标准值计算各指标功效函数，功效函数（d）=（实际值-本档标准值）/（上档标准值-本档标准值）（上档标准系数-本档标准系数）+本档标准系数。见下表3-1。

表3-1 各公司201X年各指标功效函数（d）表

（四）由公司核心管理成员、公司绩效管理成员、玉米深加工行业协会专家组成权重设置工作组，对各项指标通过德尔菲法进行权重设置。见下表4-1。

表4-1 各公司201X年各指标权重

（五）根据各指标功效函数 (d)、各指标权重计算各单项指标得分,单项指标得分=功效函数(d)各指标权重；根据各单项指标得分计算各公司综合绩效指标得分，综合绩效指标得分=∑各单项指标得分。基于综合绩效得分确定各公司绩效评价等级水平。各公司绩效评价等级水平设为不及格、及格、一般、良好、优秀五档。综合绩效指标得分60分以下为不及格；综合绩效指标得分60分为及格；综合绩效指标得分60分以上至75分以下为一般；综合绩效指标得分75分及以上至90分以下为良好；综合绩效指标得分90分及以上为优秀。见下表5-1。

表5-1 各公司201X年各单项指标得分、综合绩效指标得分、绩效评价等级水平

（六）根据各公司综合绩效得分、各公司收入占集团总收入的比重，计算R 集团综合绩效得分，同时确定R 集团绩效评价等级水平。见下表6-1。

表6-1 R集团201X年综合绩效指标得分、绩效评价等级水平

（七）基于上述绩效评价结果，通过鱼骨图分析法找出影响各指标的动因，并指出R集团玉米深加工公司经营中存在的问题及下一步改进方向。

如上表所示，R集团玉米深加工公司总体绩效评价等级水平为一般，主要原因是R集团玉米深加工公司产品结构、客户结构不合理；研发水平落后；没有合理利用财务杠杆、资金周转慢，使公司转型得不到充足资金支持；产能利用率不足；战略目标的执行进展缓慢；激励政策不利于战略目标的达成。

下一步改进方向:1、合理利用财务杠杆，提高资金的使用效率，为企业战略目标提供充足的资金支持；2、成立基于工厂的研发中心、测试中心，确保满足新产品研发需求及为客户及时提供解决方案；3、成立创新团队，加速新业务、新产品、新应用、新解决方案、新市场的拓展；4、参与行业法规的制定；5、参与客户新产品开发；6、与核心客户、供应商建立战略伙伴关系；7、通过横向纵向兼并购，增强竞争优势；8、提高运营效率，降低运营成本，提高产能利用率；9、开发集成信息数据平台，利用大数据、人工智能进行有效管理；10、修订薪酬激励政策，使之有利于战略目标的实现。

六、结束语

我国玉米深加工企业成熟度较低，与国外同类企业相比，生产工艺落后、管理体系不健全、研发投入匮乏、原料价格和行业产能受政策影响严重、缺乏行业监管，最终导致恶性竞争、重复性建设。传统的玉米深加工企业越来越难以为继，亟须向创新型、高附加值服务型企业转型。希望通过本文能引起玉米深加工相关人员的思考，共同促进玉米深加工行业整体管理水平的提升，并带动相关产业链的健康发展。