融媒体态势下传统电视媒体专业人才职业发展通道建设

□高弘晋

近年来，铺天盖地的新媒体占据了用户的视野，爆炸式信息变革改变了受众人群固有的习惯，对传统电视媒体的内容生产方式和生存空间不断发起挑战。

一、制约传统电视媒体专业人才职业发展的因素分析

目前传统电视媒体行业普遍存在人力资源战略规划滞后的局面，从人力资源角度来分析，制约专业人才职业发展的主要根源是员工的“能力”与“意愿”两个维度在组合上的差异。 究其原因，一方面，不少传统电视媒体只是把新媒体视作内容生产快速、多向传播的手段和途径，并没有从思维方式、流程再造和运营模式上适应新媒体。另一方面，传统电视媒体在转型中存在着短板，尤其是人才短板。 从内外因来看，不外乎四个方面。

1.专业人才梯队化建设迫在眉睫。 没有对专业人才进行能力等级的划分，而是采取一视同仁的管理方式，让许多有能力与经验的专业人才感受不到晋升与职业发展希望而纷纷选择离开。造成这种现象的根本原因在于没有形成专业人才的梯队序列，没有构建有效激励专业人才进步的职业发展晋升通道，人才严重流失也成为一种必然。

2.激励方法不具合理性。 在专业人才的激励过程中侧重于物质激励，物质激励主要又以薪酬为主，并且薪酬水平通过职级来界定，薪资和岗位高低有关，和个人能力没有多大关联，不能与绩效考核结果充分结合起来有针对性地采取激励策略。

3.薪酬水平缺乏竞争力。 市场经营战略发生了变化，应及时根据市场实际情况对专业人才薪酬水平进行上下调整，但由于会牵动多方的利益，不仅要花费大量的精力，如果搞不好不仅领导不满意，员工也不会买账。为此，人力资源部门大多会一直沿用已有的薪酬管理制度，这导致薪酬水平缺乏内部公平性与外部竞争性。

4.职业发展通道单一。 目前行政等级制的晋升模式还是唯一的职业发展通道，而且只有晋升才会跟薪酬挂钩。 一大批专业人才发展到一定层次，就把精力转移到谋取职位晋升方面。 在大多数情况下，高技能专业人才从专业技术岗位向管理岗位流动都是非理性的，并直接导致两种结果：一是专业人才在内部隐性流失；二是一些根本不喜欢管理或缺乏管理技能的专业人才，走上无法胜任的管理岗位，导致其不能发挥作用。

二、解决传统电视媒体专业人才职业发展问题的对策建议

未来的媒体之争，归根结底还是人才之争。 媒体的融合发展，最核心的是人的融合，最关键的是人的转变。

1.将重点资源和激励政策向专业人才梯队化建设倾斜。 建设有效的核心岗位专业人才和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立专业人才梯队库。 组织专业人才梯队建设是员工职业生涯和所在部门业绩提升的双赢举措，员工不断地接受新岗位和层次的变化，就必须不断地提升自身素质，改善素质结构。 而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足，自觉把自己的工作效率提高到最大。 员工整个奋斗的过程也是业绩增长的过程。 一方面人力资源部门可将专业人才库建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到各部门中去，为人才培养造势。 根据制度实行专业人才培养和选拔，人力资源部门对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，部门负责人根据符合专业人才梯队成员条件对员工进行观察和考核，并计划培养数量及时间，及时与成员沟通其发展方向、优势及劣势、需要得到什么样的提升及培训等。

2.有效激励专业人才，建立和完善适应融合发展的人才管理体系。在制定专业人才薪酬分配制度时可考虑宽带薪酬分配方法，适当提高薪酬的重叠度。 拉开专业人才与普通员工之间的薪酬差距，让薪酬分配变得更加科学、合理、有依据以及具有一定的重叠。这样的薪酬分配制度优势具有无限的可能性，只要专业人才全心全意、付出多于其他员工，并且取得较好的工作业绩，就能够得到相应的薪资报酬，对提高专业人才工作的积极性和主动性具有重要的促进作用。

3.紧密相联行业战略，发挥薪酬外部竞争性和内部公平性的激励作用。制定薪酬策略要考虑的一个方面就是薪酬的外部竞争力，强调薪酬支付与外部同行业薪酬之间的联系。薪酬的内部公平也是专业人才对自身工作在企业内部的相对价值认可。公平确定内部各职位的相对价值；不同职位薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。 在设置员工晋升通道之前，就必须了解专业人才的需求，以能力和贡献为基础设置阶梯式的薪酬政策需要根据工作任务的性质和难度，将工作划分成多个递进的级别，并明确每一个级别在知识、经验、技能、素质等方面的要求，建立起一套人才任职资格体系，配套的薪酬激励政策是必不可少的。 将薪酬与晋升挂钩，并通过岗位价值评估，合理地拉开不同层级职位间的薪酬差距。动力和压力的双向作用下培育和激励传统电视媒体的专业人才，让优秀人才在业务、管理双通道上实现个人价值；所谓不拘一格降人才，就是要打破传统的人才评价体系对核心竞争力的限制，根据节目分类确定岗位的重要性，A 类节目可设置首席、高级资深、资深岗位，B类节目可设置高级资深和资深岗位，C 类节目可设置资深岗位。 建立统一的岗位价值标准，从而平稳地过渡到以高阶岗位等级为基础建立的新的岗位等级体系，以及与之配套的薪酬体系，真正打通“双通道”职业发展之路。 （见下图）

在对融媒体环境下所需的专业人才能力要求重新梳理对标后，根据不同的节目、项目类型、重要程度，将对应的专业人才分配到相应节目部门。根据岗位等级委以不同责任，使得每位专业人才都能够找到发挥自己能力和创意的空间，并在不同岗位等级间形成良好沟通的学习环境，在良性循环中提升节目质量和水准。

4.大力建设职业发展专业人才技术通道，补齐媒体融合人才短板。 事实上，专业人才职业发展并不一定要走单一的行政晋升通道，员工也未必都想成为管理者。何况管理类岗位本身就有限，过度的晋升竞争反而容易造成人才流失。 首先，专业人才的晋升通道应从行业战略出发，需要哪些人才、需要具备哪些素质、怎样达到这些需求……在此基础上进行工作分析，评估各部门及岗位设置，同时提出人员编制的合理数值，从而设定专业和管理通道的层级。 各类专业人才职业发展Y 形双通道见下图：

以上职业发展双通道的建设有利于形成新的专业人才培养体系和人才梯队建设，也可以让专业人才清晰看到自己的发展方向、发展方式、机会大小，也就能更加积极地投身到适合自己的晋升通道中。 根据不同类型、不同层级的岗位要求，可以更有针对性地实施培养，对于低阶员工，侧重业务、创新、新媒体能力方面的培训；而对于高阶人才，则注重项目管理、营销、经营等能力的提升，并为管理岗位提供优秀人才的储备工作奠定基础。

三、结语

当前，适应融媒体态势的专业人才管理体系还只是初见雏形，新的探索任重而道远。 如何为专业人才提供更合理的职业晋升通道，是媒体融合发展过程中的一个难点。在媒体时代，靠感情留人、行政职务提升留人的人力资源管理模式已然滞后，必须适应新的发展形势，建立起适合媒体融合发展的职业晋升机制，为专业人才的成长进步提供崭新的、更加广阔的舞台。