委托-代理模式中的代理人经营管理问题及改进策略

鞠英杰 杜攀旭

[摘    要] 委托-代理模式是现代公司治理的逻辑起点，是公司在管理困难情况下不断探索形成的管理模式。委托-代理模式實质上是委托人充分借用人才资源优势，利用代理人的专业管理技能和信息优势来破解自身不擅长的管理难题，是一种“借长板补短板”的明智之选。但是，由于信息不对称、委托人未能对代理人的经营管理行为进行综合考察和有效监督、经营目标未能达成高度统一等因素，代理人在经营管理过程中常会出现一些有悖于合约规定的行为，这将会阻碍公司业绩的提升和公司利润最大化的实现。代理人经营问题的形成是多种因素综合作用的结果。改善代理人的经营管理行为，不仅要对其进行全过程监督，还要对其实施全方位的有效激励。

[关键词] 委托-代理模式;公司治理;信息不对称;监督;激励机制

[中图分类号] F832  [文献标识码] A  [文章编号] 1002-8129（2019）05-0092-09

委托-代理模式是现代公司治理的逻辑起点，这种建立在契约理论基础之上的经营模式开创了公司治理的新理念、新模式和新方向，是公司在管理困难情况下不断探索形成的管理模式。它实际上是一种对管理和经营权的“外包”，这种管理业务“外包”的形式能够及时提升企业当前低下的经营管理水平，改善业务拓展能力，使得企业在激烈的市场竞争中获得持续竞争力，保持竞争优势，占据行业领先地位。然而，由于委托人和代理人之间存在信息差，委托人在公司治理中无法察觉代理人的“败德经营行为”，无法评估行为责任风险，致使企业经营绩效急剧下滑，因此，如何更好地激励代理人履行经营管理责任是现代公司治理面临的重要难题。2016年，英裔美国经济学家、哈佛大学的奥利弗·哈特（Oliver Hart）和芬兰经济学家、麻省理工学院的本特·霍姆斯特罗姆（Bengt Holmstrom）共同获得诺贝尔经济学奖，他们在契约理论研究方面做出了杰出贡献。可见，无论是企业界还是学术界，都在对信息不对称条件下以契约理论为基础的理论框架和制度设计进行着积极的理论和实践探索，寻求着理论和制度的协同发展，目的是使契约双方在合约基础上达成行为和目标的高度统一，形成良好的管理效应和结果。

一、理论概述、文献回顾与内容框定

（一）理论概述

1. 委托-代理理论。委托-代理理论是现代信息经济学研究的重要内容，它对公司治理体制机制的发展至关重要。委托-代理理论源于20世纪40年代社会的专业化分工、信息成本的投入差异和信息的传递过程，在20世纪70年代得到迅速发展[1]。如今，委托-代理理论在实践中得到了新的发展，已由传统的双边委托代理理论，发展成为多代理人理论、共同代理理论和多任务代理理论[2]。委托-代理主要是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权力，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。委托-代理关系正是在所有权和控制权分离的基础上产生的[3]。经济学上的委托-代理关系泛指任何一种涉及非对称信息的交易，交易中拥有信息优势的一方称为代理人，另一方称为委托人[4]。

2. 信息不对称理论。信息不对称现象早在20世纪70年代便受到美国三位经济学家的关注，之后得到普遍研究，这一理论在多个领域得到应用。信息不对称主要是指信息在相互对应的经济个体之间呈现不均匀、不对称的分布状态，即有些人掌握的关于某些事情的信息比另外一些人掌握得多[5]。这种信息不对称的现象会造成市场中买卖双方无法达成商品价值和使用价值的共识;保险公司和投保人无法实现彼此信任;企业管理中代理人为了自身利益，凭借自己的信息优势，隐瞒相关信息，选择对委托人不利的行为，从而引发逆向选择和败德行为[6]。信息不对称理论的逐步发展和广泛应用对国家、行业、企业和个人生活具有重要意义。

3. 激励理论。大到一个国家的治理，小到一个企业的发展，都需要采取有效措施来促使成员更好地为组织的发展服务，这便是激励理论不断发展并形成体系的动因。激励是一种过程，主要包括努力、方向、坚持性3个关键要素[7]。激励机制是指通过特定的管理方法和体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程[8]。激励机制主要由诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和行为归化制度构成[9]，这5个方面相辅相成、相互关联，各自在不同的维度支撑着企业的整个激励框架，共同构成了企业激励机制的内容。国内外很多学者都对激励理论进行了研究，总体可将研究内容归为3类：第1类是内容激励理论，主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”、奥德弗的“ERG理论”等;第2类是过程激励理论，主要包括弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”等;第3类是行为后果理论，主要包括斯金纳的“强化理论”、海德的“归因理论”等[10]。这些理论从不同的视角对激励进行了研究，为激励研究范围的扩展、研究视角的多元化奠定了理论基石，也为不同的行业和企事业单位开展激励活动提供了理论基础和技术指导。

（二）文献回顾

委托-代理主要是针对信息不对称及提升组织内委托人和代理人之间信任而进行的研究，是一种能在厘清各种关系后有针对性地实施激励、提升组织效能的方式。在中国知网文献检索页面输入关键词 “委托代理”并含“激励”进行篇名检索，共检索到471条记录，可见学界对委托代理激励的研究足够重视。纵观现有的委托-代理模式下的激励研究，从研究方法和研究内容来看，主要概括为以下3个方面。

1. 以数量经济学为基础理论，运用数理模型并设定目标函数，通过公式推导寻找使得目标函数最大的条件和方法，最后形成实施激励的最优条件和激励措施。代表性研究有：李富强等人利用数理模型分析了风险态度、企业经营情况与激励系数的关系，并研究了代理人能力对于激励机制效应的影响[11];汪贤裕等人提出了“状态观测模型”，并对信息不对称问题作了贝叶斯分析，这种研究是建立在经济学理论基础之上的，模型是在一定限定条件下建立的，最后结果是考虑了有限的因素而得出的，但是在实际管理活动中，不可控的因素太多，需要管理者视具体情况而决策[12]。

2. 选取某种具体的企业类型为研究对象，就该企业类型在运用委托-代理模式时出现的问题进行深入分析与研究并提供解决措施。代表性研究有：邓旭东等人探讨了构建国有企业激励约束机制时应把握的基本原则[13];余斌等人提出了民营企业委托代理机制的形成需要有效的监督以及建立在监督基础上的激励和约束机制[14]。这种研究可以有针对性地解决不同企业类型在实施委托-代理模式中出现的问题。

3. 将委托-代理理论广泛应用于某个具体行业或管理实践某个环节的分析研究。代表性研究有：吕涛以委托代理模型为基础，对销售人员的报酬进行了激励机制分析[15];白少布等人对企业供应链融资中供应商与制造商的委托代理关系进行了激励机制研究[16]。这种研究是委托-代理理论的新应用和新实践，理论得到了新的继承和发展。

上述研究内容的3个方面划分并不是完全分割的，彼此有重合、有关联、也有互补，共同推动着委托-代理理论朝着新的发展方向迈进。

（三）研究内容设定

1. 在研究层次方面：鉴于现有研究的趋同性，本文不选取某个具体的行业、企业类型或企业为研究对象，而是从企业管理这一宏观层次出发，以企业所有者、股东等（以下统称为委托人）和职业经理人、企业实际管理者等（以下统称为代理人）在公司的管理职权关系转换为研究对象，探讨在企业的具体运作经营过程中，委托人为什么要委托管理任务给代理人;代理人为什么能够被委托人委托并胜任委托人的管理任务;代理人在执行管理任务、实施管理职权时行为表现是怎么样的;代理人在经营管理行为时不遵守合约规定，产生“败德”行为，形成这些问题行为的原因是什么;如何避免代理人“败德”行为的产生，并能让代理人积极施展自己的经营管理才能等问题。

2. 在研究对象方面：虽然委托-代理模式是由委托人和代理人这两个权利主体共同构成的，但是本文重点分析的对象是代理人，主要原因有以下4点：一是代理人是契约中规定的义务主体，需要执行经营管理任务，责任更大;二是委托人面临着更多的代理人信息不对称问题;三是代理人在执行管理任务过程中的行为更加隐秘，无法判断这种行为的利益导向性;四是从经营结果来看，更多的风险由委托人来承担，代理人只负有限的行为责任。因此，對委托-代理模式中代理人这一主体进行研究，分析其在合约达成到经营管理结果产生这一全过程中的行为表现，罗列代理人在经营中产生的问题行为，并探求形成这些问题行为的机制机理和原因，提出富有成效的改善性措施是极为必要的。

二、委托-代理模式中代理人经营管理问题的表现

在委托-代理模式中，授权者一般被称为委托人，被授权的人被称为代理人。委托-代理模式是建立在非对称信息博弈论基础上的，在公司治理中，它倡导所有权和经营权的分离，即公司的所有者作为委托人将公司的经营管理权交给代理人，由具备专业管理业务水平和信息优势的代理人行使管理权并运用管理才能经营公司，经营目标是给公司的所有者和利益相关者带来最大利润。

在公司治理中，由于委托人的业务经营管理水平和对公司经营相关市场信息的掌握程度与代理人之间存在一定差距，委托人才将公司本属于自己的经营管理权分离给具有经营管理水平和信息优势的代理人，自己只保留公司的所有权。委托人不仅要面临企业经营市场信息的不对称问题，还要面临代理人经营管理公司行为的信息不对称问题。在公司治理中，委托人无法察觉代理人的“败德经营行为”，无法评估行为责任风险，致使公司经营绩效急剧下滑，造成公司损失。代理人在日常行使自己的经营管理权时，常常会出现一些有悖于合约规定的问题行为和结果，具体表现为以下几方面。

（一）公司业绩下滑，经营结果未能达到合约规定绩效水平

在代理人经营管理公司的过程中，由于各种因素，公司在进行财务结算时，经常会出现业绩下滑和利润缩水的现象，也就是说代理人在掌管公司经营大权之前，公司的整体业绩表现和利润水平都是比较好的，但是在代理人掌管公司的经营管理权之后，经营绩效结果不佳，较之前水平有大幅下降，给公司的委托人和利益相关者造成了严重损失，未能达到之前合约所规定的经营水平。但是，由于行使经营权的代理人在公司经营结果不佳的情况下只负有限责任，而更多的损失则需要公司委托人和利益相关者共同承担，所以为了避免这种经营问题的产生，委托人在选择代理人时需要综合考察，要对代理人进行有效监督约束和合理激励。

（二）施展自身管理权力，盲目扩展公司业务经营范围

委托人在把公司的经营权分离给代理人之前，双方要在公司经营方面达成合约，而合约的主要规定来自于委托人和公司利益相关者的意志，代理人要在遵循合约规定的基础上履行自己的经营管理职责，目标是提升企业业绩并使公司利润最大化。但是由于委托人和公司的利益相关者不能完全监督到代理人的行为，代理人就有机会将公司委托人和利益相关者的利益置于一旁而随意行使自身掌握的经营大权、施展自己的管理权力、努力扩展公司的业务范围和边界，背离了追求企业利润最大化这一原则和设定目标。

（三）为自身谋求利益，未能履行合约规定

在代理人管理公司业务时，由于其管理行为的不可察觉性和管理行为后果的风险难测性，公司委托人和利益相关者未能对代理人的管理行为进行有效监督和制约。在这种情况下，代理人可能会不顾合约规定和目标，利用自身的信息优势，采取“偷懒”或其他影响组织效率的机会主义行为来满足自我目标，从而损害委托人的利益。

三、委托-代理模式中代理人产生经营管理问题的成因分析

总体来讲，代理人在行使公司经营管理权时产生的问题，源于委托人和代理人之间的信息不对称，具体原因如下。

（一）未能对代理人的经营管理水平形成综合考察

由于一个人的经营管理水平和综合素质是比较抽象且难以具体量化反映的，所以委托人在寻求代理人时，双方面临信息不对称的局面。代理人倾向于夸大自身的经营和管理能力，这就会妨碍委托人对其真实经营管理水平做出客观准确的判断，因此委托人面临着逆向选择的问题，最终可能选择无法提升公司业绩水平和无法实现公司利润最大化的代理人，这就会导致公司经营业绩下滑并出现各种各样的管理问题。委托人在选择公司经营代理人时，要对所选择代理人的胜任能力形成全方位、多层次、多角度的综合考察。

（二）未能对代理人形成行为约束和有效激励

代理人通过自身经营权进行企业日常管理时，由于委托人不能完全观测其管理行为，且代理人管理行为的利益导向性不明确，代理人的管理行为并没有得到有效监督，其管理行为也没有很好地遵从合约规定，再加上委托人对代理人疏于监督、激励和行为约束，造成了公司的经营和发展偏离正常轨道，公司经营绩效差、利润低，业务范围盲目扩张，代理人给自己谋取私利。因此，为了让代理人尽责尽职地行使权力，以公司利润最大化为首要经营目标，委托人就必须要强化对代理人的激励意识，在激励的基础上，监督、约束和引导代理人的经营管理行为。

（三）委托人和代理人的经营目标未能达成高度统一

代理人经营问题产生的另外一个重要原因是代理人和委托人只是达成了合约上的目标统一，即形式上的统一，代理人并没有在具体的管理实践中行使经营目标统一的管理职能，未能从根本上理解和认同委托人的委托经营管理任务并对公司形成较强的归属感和心理、文化认同，即未达成内容上的统一。在这种情况下，代理人并不会全身心地投入到提升公司业绩和实现利润最大化的管理中。因此，委托人有必要将双方合约上的目标统一上升至具体的管理实践和业务经营中。

四、委托-代理模式中代理人经营管理行为的改进策略

虽然委托人和代理人双方都面临着信息不对称问题，但是委托人面临的不对称信息更多。究其原因，一是委托人对企业所处的行业市场状况和代理人胜任力的信息掌握不全面;二是委托人对代理人经营管理行为的不可知性。委托人在处于信息劣势的情况下要进行有力的改变，用有效的措施来弥补自身存在的不足，改善所处的困境。代理人经营问题的形成是多种因素综合作用的结果。改善代理人的经营管理行为，既要对其进行全过程监督，还要对其实施全方位的有效激励。

（一）委托人对代理人进行经营行为的全过程监督

1. 监督经营决策行为。代理人运用经营管理权进行经营决策时，委托人及其公司利益相关者必须要对代理人的决策行为进行有效监督，预判这种经营决策行为产生的各种可能性，最主要的是要洞悉决策行为的风险性后果。如果预判到这种经营决策行为产生风险性结果的可能性很大，就必须制止该决策行为，以免给公司经营造成极大损失。

2. 监督经营决策实施过程。委托人及其公司利益相关者不仅要对代理人的经营决策行为进行监督并预判决策行为后果，还要有效控制经营决策的实施过程。有效的监督与控制既能保证经营决策结果的开展落实，还能保证公司经营目标的顺利实现。

3. 综合考评经营决策绩效结果。委托人和公司利益相关者要对代理人的经营决策结果形成有信度、有效度的综合考评，在经营行为、经营过程、经营结果3方面形成一个评价中心系统，这一考评系统要在三者之间形成良性的关联互动关系，评价者要结合具体的经营项目有侧重地进行考量。考评结束后还要及时形成有力的结果反馈，给代理人一些有效的激励和改进建议。

（二）委托人对代理人进行全方位激励

1. 注重物质激励，加强对代理人的行为约束。物质激励主要分为薪酬激励和股权激励[17]，物质激励是企业管理工作中最重要的激励内容之一，恰当运用物质激励能够有效提高代理人的工作积极性和创造性，激发代理人的潜能。物质激励机制如果不完善或是不合理，就会对代理人产生弱化作用和消极影响，最终影响企业的良好发展。委托人在实施物质激励时要以经济节约为原则，既要节约企业成本，又要将激励的效用最大化，防止企业资源浪费，使物质激励在激励代理人的过程中发挥出强大的吸引力和凝聚力。

2. 重视激励方式的差异化和综合性。激励代理人需要运用差异化的激励方法，同时还要综合运用多种方法来进行补充和完善。对代理人进行激励，除了要以物质为第一原则、发挥物质激励作用最大化外，还要适时进行精神激励，调节认知并逐步改善代理人的工作方式。当代理人對公司的企业文化形成了心理认同感和归属感后，就能产生凝聚力和向心力，才能充分发挥其管理才能。此外，还应设置目标导向型激励，设置一定的目标可以测评代理人的工作能力、检验工作成果、为绩效考核提供依据，而更重要的是要通过设置合理的工作目标激发代理人的潜能，根据任务的完成情况准确定位代理人的自身能力。

3. 经营绩效与工资挂钩。委托人和公司利益相关者可以通过奖金、利润分成、销售额提成、佣金制以及股票的奖励和赠予达成对代理人的激励[18]。对于委托人来说，要使代理人在难以监督的情况下仍能主动为实现企业的利润最大化而努力，就必须使代理人可以从努力工作中得到回报，为此，委托人可以在利润分配上采取发放奖金、让代理人参与利润分享等方法，使代理人从努力工作所得到的回报中真正受到激励[19]。要在合约中规定代理人的公司经营绩效结果和利润是与工资挂钩的，要让代理人了解不尽职尽责履行企业经营管理职能的严重后果就是工资和相配套福利大幅缩水。当然，这种激励方式也要运用恰当，不能给代理人造成太大的压力而使其变得畏手畏脚，不敢行使自身的经营管理权。

4. 实行效率工资的新模式。这种新的代理人激励方法是福特公司首创的，即支付给代理人极具吸引力的工资，且这种薪资条件是其他企业难以企及的。如果委托人和公司的利益相关者一旦发现代理人有不尽职或者欺骗行为，就可以解雇代理人。效率工资的存在使得代理人不愿意冒着失去高薪或工作的危险来损害企业利益，这种激励模式既可以对代理人形成激励，又可以对其进行有效的行为约束。

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[责任编辑：张  舸]

Abstract： The principal-agent model is the logical starting point of modern company management， and is a management model that companies continuously explore under difficult management conditions. The principal-agent model is essentially a wise choice for the principals to fully borrow the talent resource advantage and use the agent's professional management skills and information advantages to solve the management problems that they are not good at， which means taking advantages to compensate for the weaknesses. However， due to factors such as information asymmetry， principals' failure to comprehensively inspect and effectively supervise the agent's business management behavior， and the failure to be highly unified in business objectives， agents often have some behaviors that violate contractual provisions in the course of business management， which will hinder the improvement of company performance and the realization of the company's profit maximization. The formation of agent management problems is the result of various factors. To improve the agent's operation and management behaviors， it is necessary not only to supervise the whole process， but also to implement all-round effective incentives.

Keywords： Principal-Agent Model; Company Management; Information Asymmetry; Supervision; Incentive M-

echanism