新经济环境下战略性新兴产业发展的商业模式分析

吴慈生，陶晓海，陈周燕

(合肥工业大学管理学院，中国 合肥 230009)

1 引言

大量事实表明，商业模式创新是推动新兴产业发展最重要的因素，在某种程度上决定了新经济环境下新服务、新技术的创新速度和市场化的推广速度。当前，移动互联和物联网技术的高速发展，智能制造、大数据、5G、云计算、人工智能等新技术的出现，不断推动企业进行商业模式(Business Model)的变革。为应对全球经济面临产业结构调整升级，第四次工业革命和新兴产业培育的巨大挑战，世界各国纷纷制定了相关政策以促进新经济的发展，如德国提出并实施“工业4.0”战略规划，美国出台《国家先进制造战略规划》，强调先进制造的战略核心地位，以先进制造激发技术创新；“中国制造2025”明确了制造强国战略，探索新经济环境下的生态化、平台化、智能化商业模式。因此，面对复杂多变的经济环境，分析战略性新兴产业的组织模式、技术研发模式、客户模式和渠道模式，提出战略性新兴产业发展的商业模式实现途径，有重要的现实意义。

2 战略性新兴产业商业模式分析

商业模式涉及企业的整个运营流程，同产业价值链的各个环节都有联系，从产业价值链的角度来看，商业模式涵盖融资、研发、生产、营销等价值活动，其最主要的组成要素是价值与价值创造。根据战略性新兴产业发展的不同特点，在其组织模式、研发模式、渠道模式和客户模式方面可以采取以下几种模式。

2.1 组织模式

(1)网络组织模式。这种模式的重点在于体现出“网络”的特征，比如系统性、协调性、合作与分工的关系、多节点等等，图1是这种组织模式的基本示意图。

战略性新兴产业面临着日益开放的发展环境，采用网络型组织模式，尽可能全面地获得各方资源，兼顾各环节利益，达到共赢的目标。以生物产业为例。生物产业包括生物制药、现代中药、生物制造、生物农业等四个细分产业，各细分产业都有不同的产业链，在每条产业链条上，有着不同的价值环节(如生物医药有各类新药、品牌仿制药、特色原料药和高端医疗器械等环节，而生物制造包括生物基高分子材料、生物基绿色化学品、新型酶制剂和糖工程产品等环节)。生物产业是一个体系，生物产业各细分产业并不是独立存在的，而是相互联系的一个整体。生物产业与农业、制造业、新材料产业等其他产业也有联系，应协调好各产业之间的分工与合作关系。此外，生物产业的发展不仅需要考虑外界环境因素，比如政策环境、投资环境等，还要考虑人才资源、第三方机构等平台和资源。

图1 网络组织模式示意图

(2)基础产品模式。这种模式不只着眼于基础产品本身，更是着眼于基础产品的衍生产品，前者的利润可能不高，但后者的利润却是超额且持续的(图2)。

例如在推广新能源汽车的产品时，可以首先采用客户能接受的价位，待新能源汽车大量销售和普及后，可以从汽车维修或电池等附属产品来获取盈利。此外，在智能家电领域、物联网领域等都可以运用基础产品模式。

图2 基础产品模式示意图

2.2 研发模式

一般而言，战略性新兴产业的技术研发模式有四种(图3)：自主研发模式，其研发活动主要靠企业自身的资源来完成；合作研发模式，其研发活动主要通过合作分工的方式来完成；外包研发模式，其研发活动主要靠第三方机构或企业来完成；共性技术研发模式，其研发活动经常要靠政府出面支持和引导，但最好是政府与企业双方共通过出资或由企业单独出资构建共性技术研发平台。

图3 战略性新兴产业的技术研发模式

(1)自主研发模式。这种模式旨在独立完成核心技术的研发活动，创新后续环节，实现产业科技成果商品化、产业化的一类创新行为[3]。采用这种研发模式一般有以下两种情况：一是本身拥有高水平的核心技术，同时拥有支持这项核心技术持续研发的一大批科技研发人员、先进的研发生产设备、先进的信息收集和处理能力以及高水平的组织能力；一是当企业不得不开发某种不易从外部获取的技术，或某些涉及国家安全的关键技术。

(2)合作研发模式。这里主要指“政产学研”合作的研发模式以及通过企业间的合作或成立技术联盟开展合作研发的模式。

(3)外包研发模式。受到时间、资金或能力等方面的约束，企业可以将本该自己投入资源进行的研发活动通过外包的方式，交由外部专业公司完成，从而提高企业运作效率，节省成本。

(4)共性技术研发模式。当某种技术是某一行业的企业都需要的时候，就可以采用共性技术研发模式，这种研发模式既能节约资源、提高效率，还能一定程度上促进企业间的合作，实现共赢。这种模式下，需要建立公共技术研发的平台，建立企业联盟或产业技术联盟。

2.3 渠道模式

(1)传统渠道模式。这种模式包括分销、直销、分销与直销相结合三种渠道模式。多环节分销是传统商业模式中一个普遍的现象，包括批发商、分销商、零售商、客户等多个环节。这种渠道有着周期长、成本高、对变化的环境反应速度慢等弊端，但在战略性新兴产业发展过程中还是存在这种渠道模式的，比如智能家电、新能源汽车、高端装备制造等领域。直销渠道是无中间商的一种渠道模式，节省了销售成本，提高了销售速度，同时将更多的利益让给了消费者，还可以更贴切的了解消费者的需求，这个过程是一个循环过程，这种模式越来越受消费者的欢迎。第三种传统渠道模式是将分销和直销结合起来使用的，具有前两种的特点，同时这种渠道模式较前两种灵活。

图4 战略性新兴产业渠道模式的构建

(2)网络渠道模式。互联网的飞速发展带来了更大的增值空间，出现了网络渠道模式，可以客户与供应商直接交流，同时也可以借助新的增值服务环节(如支付宝等电子商务平台)来完成交易。在这种模式下，需要注意保证产品质量、控制物流速度等问题。

需要说明的是，传统渠道模式和网络渠道模式是可以结合起来使用的。比如电动汽车就可以采用这种模式，不仅可以采用实体店销售的方式，还可以通过网络渠道，利用网站或广告等方式，对公司或产品进行宣传和介绍，增加知名度，力争在消费者心中留下印象。

2.4 客户模式

(1)利润转移模式。这种模式是指由于企业在不同客户身上付出的成本与客户贡献的收入之间的差额不同，需要进行利润转移，将企业利润集中于那些能为企业带来主要收入的客户上。产品和服务结构的复杂性导致了并不是每个客户都为企业盈利有所贡献，随着整个利润的下降(这种模式的关键症状)，那些贡献小的客户将显现出来。因此需要不断分割客户群、分析不同客户群的盈利能力。

图5 利润转移模式示意图

战略性新兴产业的客户是多种多样的，不同层次都有，不同层次的客户对战略性新兴产业发展的贡献也是不同的。战略性新兴产业有着巨大的盈利上升空间，在考虑将产品推向市场时，应该尽可能的做到客户的准确定位，只有这样才能尽量避免将产品提供给那些没有贡献的客户。或者通过对已有客户群的筛选，认识到哪些客户能给产业带来盈利，哪些是没有利润的客户，然后保留和发展那些利润高的客户群。

(2)微型分割模式。随着战略性新兴产业的发展和成熟，不断增多的客户差异性和日益发展的客户成熟度将改变市场的基本性质，客户需求不断分化，此时，供应商根据客户需求的变化对产品进行改进和完善。由于战略性新兴产业的发展呈现出明显的地域特征，由此可以知道战略性新兴产业推广的市场是不均衡的。当一个地区战略性新兴产业还未形成一定的规模情况下，追求的是市场份额的占有及市场认知率，但在已有一定市场规模的情况下，就可以对客户进行微型分割，逐渐形成细分市场，做到有针对性地将产品商业化。

3 战略性新兴产业商业模式的实现途径

3.1 模式创新的目的

(1)实现商业模式创新的目标。战略性新兴产业发展的商业模式并不是要求一定要与传统的商业模式区分开来，而是应该创造性的将传统的商业模式与战略性新兴产业结合起来，也就是说战略性新兴产业商业模式的主要目标不是“再造”而是“创新”。

(2)实现产业升级的目标。就目前战略性新兴产业的发展情况来看，已具备了一定的产业规模，但总体上新兴产业规模偏小，这说明了战略性新兴产业在实现产业升级方面存在着障碍。因此，战略性新兴产业商业模式实施的一个重要目的就是实现产业升级的目标。

(3)实现服务企业的目标。企业是组成产业的基本单位，商业模式最终也是要具体落实到企业。特别是那些战略性新兴产业领域的中小型企业，一个好的商业模式将对其未来的成长起到至关重要的作用。因此，战略性新兴产业的商业模式一定要满足实现服务企业的目标。

3.2 实施路径

战略性新兴产业商业模式的实现路径可分为六步(图6)。

图6 战略性新兴产业商业模式的实现路径图

第一，熟悉商业模式的类型。商业模式的类型多种多样，每种类型的准确应用需考虑多方面的因素，有企业本身的因素，也有商业模式自身的因素。在熟悉商业模式的过程中，要了解各种模式的优缺点，考虑那种模式对企业最具有价值，可以同时采用多种商业模式来弱化商业模式的弊端。另外，可以通过学习各种商业模式在实际应用中的“失败”和“成功”的案例，进一步认识商业模式本身的同时，还能对商业模式的应用提供借鉴。

第二，洞悉战略蓝图。这个步骤包括对影响产业的众多因素(客户、渠道、供应商、第三方等)进行洞察，以及对产业本身进行洞悉，从而清楚认识各种关系，发现利润区，然后再制定企业自己的战略蓝图。在分析影响产业的众多因素时，主要分析产业国内外的发展情况、产业的发展环境、产业的市场分析、产业的生产供需平衡分析等；在分析产业本身时，主要分析产业的重点企业、产业的运营盈利能力、产业的成长性、产业产品的价格、产业的客户、产业集中度等。

图7 战略蓝图的制定路线图

图7表明了产业战略蓝图的步骤。首先是识别客户类型并对客户类型进行排序，找出比较有价值的客户；其次是确定各种渠道模式，此时不应拘泥于传统的渠道模式，列出企业及竞争对手能提供给客户的所有可能渠道；再次是写出能够实现服务客户和各种渠道的每一种企业设计/价值链，例如电子信息产业需要有新型平板显示价值链、LED光电价值链、智能家电价值链、集成电路价值链、软件价值链、物联网器件价值链以及下一代信息网络价值链等。最后是添加供应商、创新资源、人才资源、媒体资源、投资资源等要素。在上述四个步骤都完成的情况下，产业战略蓝图就能绘制出来了。

第三，战略预测：解释各种关键指标。在制定了战略蓝图后，可以开始寻找实现这些蓝图的模式。在这个过程中，有3个关键性因素：谙熟产业已有的商业模式；确认推向新模式的条件因素；认识巨大价值中的风险。推向新模式的条件因素主要有：技术变革、新的基础设施、客户偏好的多样性、变化的经济要素(成本、价格、资本集中度)、制度变化、不断上升的期望值、新的参加者(新的竞争对手、客户、投资者)等。认识巨大价值中的风险首先要了解产业的价值规模有多大，谁在竞争这部分价值；其次要了解产业的金牌得主(优势企业)，了解它所应用的模式，发现改变产业原有模式的缘由。金牌得主成功在于它们是最早“发现”并采用新的管理模式的成功者，从而创造了巨大的价值。

第四，从多个角度审视战略蓝图活动，明确能够引导新的商业模式的条件因素。审视战略蓝图的角度有：一是审视客户(传统的和更广泛的定义)，二是审视竞争者(传统的和多角度)，三是审视辅助者/供应商/联盟合伙机制。通过审视战略蓝图活动，了解战略蓝图中功能紊乱、变化的来源、变化的向量(速度和方向)，分析价值链中存在哪些功能紊乱的问题。

第五，战略性选择方案的多样化。从传统的方案开始，加上对企业来说最有挑战性的方案，同时结合对其他方案的组合创新，完成自己的方案组合。随后对各组方案相关的风险和优势进行分析，将所有方案按照创新的程度进行排列。

第六，从模式中获益：确定最佳模式(组合)方案。从已列出的方案中选择能实现更大利润增长的方案作为下一步的行动方案。这时应该考虑以下几个问题：一是在实施这种方案时，需要多少能力，而自身又拥有多少能力；二是是否有战略捷径可以缩短方案执行时间；三是是否有必备的人才资源、是否有正确的组织框架、是否有正确的企业变化；四是这个模式能持续多久，下一个模式到来时，能否及时确认并转变。