变革型领导与员工创造力之研究——基于内部动机的视角

何雨珊

（云南经济管理学院，云南·昆明 650106）

一、绪论

（一）选题背景

近些年来，我国经济社会发展逐渐步入“新常态”格局，既要面临新的困难与挑战，又会迎来新的机遇与发展。中国人民大学宏观经济分析与预测课题组（2015）的研究报告指出，我国经济将步入“攻坚期”，改革、工业化、全球化和人口等传统红利难以维持我国潜在GDP的持续增速，2008——2010年期间我国政府出台的多项经济刺激政策也对我国宏观经济造成债务危机、流动性泛滥等短期内无法解决的问题，经济结构逐步呈现出大规模调整的态势。因此，如何应对并引领“新常态”成为我们要不断反思的重要问题。

著名经济学者厉以宁在全国政协十二届三次会议上曾指出，传统要素、投资难以驱动我国经济持续增长，只有实现增长动力转换，以“人民的创造力”作为经济增长的动力才能适应并引领“新常态”。张军扩，余斌和吴振宇（2014）的研究表明，2008年金融海啸后，我国经济正在从数量上的高速扩张转型为质量上的中高速提升，经济增长主要依赖于全要素生产率（技术进步率）的提升，以及高效部门对全要素生产率提升的主导作用。

时代在发生剧变，剧变时期提供了更多的创新机会，只有以创新这类演进的方式解决发展的问题，在延续和变革之间寻求平衡才能保持可持续发展，创新是保持动态平衡的变革手段。在多年绩效不佳之后，波音公司意识到它需要变革商业模式，结果造就了它的787梦想飞机，再夺全球最大的飞机制造商之席。无论是大公司、小公司还是初创企业，创业能力和由此产生的创新能力都至关重要。在21世纪的竞争环境中现实竞争表明，企业要想成为市场领导者，必须定期根据消费者需求更新产品。这意味着，创新应该成为一个公司所有活动的固有组成部分。

在科学技术突飞猛进的今天，能够创新发展、保持顽强的生命力的企业才不会被市场大浪淘汰，特别是在动荡的、充满竞争的环境中。事实上，投资者对于引入新产品总是反应积极，因为它能使公司的股票价格上涨。而且，在许多全球化市场中，创新更多地被用来维持或取得竞争均势，而非竞争优势。在开发技术上的投资会提高公司在不同但相关产品市场中的绩效。创新应该在多元市场利用，这样投资回报就会更快。

领导者在推动和促进企业创新过程中起着至关重要的作用，因为他们实际掌握着组织的资源和机会。领导者通过赋予员工创新和改变的机会与挑战来直接或间接的影响员工的创造性思维和行为。有效的领导者能指明创新的方向，营造有利于创新的企业文化和组织氛围，推动团队的协作和融合，鼓励员工的高度主动性。组织中的员工是创新和变革的推动力，因此，领导者面对的挑战就是如何激发员工的创造性以及他们对变革的宽容性。

国外学者们关于创造力的研究起于上个世纪中叶，到二十世纪八十年代，学者们的研究大多从心理学的角度出发研究个体创造力，之后的研究方向转变到外部环境对员工创造力的影响，或者是综合考虑情景因素和个体因素是如何作用于员工创造力的。众多学者们从不同的视角对领导和员工之间的关系进行了研究，总结前人的研究方向主要集中在这几个方面：领导成员交换、领导者行为、员工幸福感，而关于领导风格对员工创造力的影响仍处于探索阶段。

（二）研究意义

如今，没有任何公司处于特别稳定的环境之中。即使那些占据大部分市场份额的公司也必须实施变革，有时候甚至是根本变革。当微软公司着力推出其颇具争议的操作系统Vista时，它也努力争取超过自己的竞争对手，例如谷歌以及提供基于网络的免费软件的小型公司。微软的业绩如何并不取决于对一次变革的管理，而是取决于经受短期和长期的种种变革。

竞争也在发生变化。全球化经济意味着竞争对手可能来自另一个城市，也可能漂洋过海远道而来。成功的组织要有灵活性，而且需要同样灵活且反应迅速的员工队伍，这样才能适应急剧变化的环境，迅速开发新产品并投放市场。

作为企业中资源和机会的实际控制者，领导者如何提升企业的创新能力，通过对下属直接或间接的影响，不断激发员工的创造力，对企业保持可持续发展至关重要。领导者非常重要的目标之一是，帮助员工开发他们的创造力。

既然领导者在推动和促进创新过程中如此重要，无论从理论角度还是实践角度，都值得我们进一步探究领导风格和员工创造力之间的关系。本文对领导风格中的变革型领导对员工创造力的影响进行研究，有助于丰富这一研究方向的研究成果。现有研究验证了领导风格与企业创新绩效的关系；不同领导风格通过心理授权对员工创造力的影响；领导成员交换通过内在动机影响员工创造力；变革型领导通过激发员工创造力来促进创新工作绩效，并且心理安全在变革型领导和员工创造力的关系中起调节作用；变革型领导通过对下属进行授权并提供资源支持使下属产生创造力；创意自我效能感作为中介变量作用于变革型领导对员工创造力的影响过程中；变革型领导通过内在动机和心理授权影响个体创造力以及变革型领导通过组织学习和须知气候影响组织创新能力；但是关于变革型领导通过唤起员工内在动机而激发员工创造力以及创意自我效能感调节着内在动机影响员工创造力这一过程的研究还没有进行深入探讨。

本文着重探讨变革型领导风格对员工创造力影响，即领导者是通过何种途径对员工创造力产生影响的，以期为领导者在平时的管理工作中提供一定的启示。促使领导者在平时的管理工作中，转变领导风格，唤醒员工自身对工作的渴望，鼓励员工开拓思路、推陈出新，激励员工实施创造性的行为。领导者要充分发挥个人魅力来增强员工对上级和组织的认同感，通过各种方式不断地提升员工的创造力自我效能感，通过激发员工的创造力来提高企业的整体创新水平，推动企业永保可持续发展，为中国经济的发展贡献力量。

二、文献综述

（一）变革型领导

1.变革型领导内涵

自20世纪80年代以来，变革型领导（TransformationalLeadership）逐渐成为西方领导理论关注的热点问题。Downton在1973年出版的《Rebel Leadership》奠定了变革型领导理论的雏形。随后，Burns在1978年出版的《Leadership》一书中首次将变革型领导概念化，认为变革型领导是领导者与下属基于较高层次需要的动机进行相互提升的过程，并将其定义为“领导通过高层次的理念和价值观，寻求并激发下属潜在动力，促使下属全力投入工作，、领导者重视下属内在需要的提升，并唤醒下属的自觉，协助他们超越“平凡自我”，以满足更高层面的内在需要，进而提升到“更加自我”。在此基础上，Bass在1985年《LeadershipandPerformanceBeyondExpectation》一书中深层次扩展了变革型领导这一构念，并认为变革型领导是“领导通过让下属意识到从事任务的意义和重要性，激励并满足其高层次的需要，建立相互信任的氛围，进而促使下属将组织和集体利益置于个人利益之上，并产生超过期望的工作结果。”在Burns和Bass对变革型领导定义的基础上，学者们开始从不同研究视角定义变革型领导这一概念。

表2-1 变革型领导概念总结

从表2-1可见，尽管学者们对变革型领导的界定不尽相同，但是，关于变革型领导特征的实质内容上，学者们的观点基本一致。通过比较发现，无论学者们对变革型领导的定义包含以下基本特征：第一，变革型领导向员工灌输组织愿景，构建并引导下属实现组织变革，这种领导行为超越了交换诱因，鼓励员工为组织发展前景而努力；第二，变革型领导关注长期目标，鼓励员工提高自身能力，并为实现预期目标创造良好氛围，通过有效激励，使下属超越自我利益，实现预期的组织目标；第三，变革型领导可以引导员工自我实现的需求，并鼓励下属勇于承担责任。其中，引领组织变革是变革型领导最大的特点，变革型领导者能够明确组织目标，清晰的描绘出组织蓝图，把握组织未来的发展方向，并激发下属工作的积极性。变革型领导关注领导理念和领导哲学，通过领导者自身的品质影响员工，提升下属内在动机和自我实现的需要，激励下属为追求更高的组织目标而努力工作。

2.变革型领导的维度和测量

尽管Burns首先提出变革型领导这一构念，但是最早对变革型领导进行结构维度划分的是Bass。Bass（1985）不仅深层次的界定了变革型领导这一构念，同时还提出了变革型领导的三维度结构，即智力激发、魅力—感召领导、个性化关怀。随着研究的深入，学者们修正了三维度的变革型领导结构，将原有的魅力—感召领导区分为感召力和领导魅力，提出了变革型领导的四维度结构，即感召力、领导魅力、个性化关怀、智力激发（Bass&Avolio,1994）。其中，感召力是领导者通过向员工强调工作意义，激发员工的信心和工作热情，最终实现组织目标；领导魅力是指领导者通过对下属形成榜样性的影响力，激发下属对领导的认同感，以及对工作的使命感；个性化关怀是领导者根据员工的不同特点提供支持和指导，通过支持和辅导提高下属的能力；智力激发是领导者鼓励员工质疑陈旧观点，尝试从新角度思考问题，从而使得下属解决问题的能力得到改进。为了测量上述四个维度，Bass及其同事开发了多因素领导行为问 卷（Multifactor Leadership Questionnaire,MLQ），其内部一致性得到了验证，每个维度的Cronbach'sα系数均超过了0.8，成为变革型领导研究中使用最为广泛的量表。

Kouzes和 Posner（1987）以工作团队为研究对象，将团队中的变革型领导行为分为挑战陈规、调动成员、模范表率、达成共识、激发热情五个维度，并编制了“团队领导行为量表”（TeamLeadershipPracticesInventory,LPI），成为测量团队层面领导行为的有效工具。该量表共包含30个题项，并且有效领导者得分显著高于效能较低的领导者。Rafferty及其同事（2004）将变革型领导划分为智力激发、个人认可、愿景、富有感染力的沟通和支持型领导五个维度，但是Rafferty及其同事并没有开发对变革型领导的测量，而仅仅是整合了不同学者的量表。Leithwood和Jantizi（1996）以学校为样本，将学校中的变革型领导划分为六个维度，即构建愿景、个性化关怀、榜样行为、寄以厚望、智力激发、培养集体目标的承诺，并开发了包含24个题项的测量量表。

在前人研究的基础上，Podsakoff及其同事（1990）提出了变革型领导的六维度结构，即提出高绩效期望、个性化关怀、促进合作、阐明愿景、榜样示范、智力激发。其中，促进合作是指领导者促进团队成员之间的协作，使团队成员凝聚在一起共同实现组织目标；阐明愿景是指领导者向下属清晰描述组织愿景，并激励下属为了组织利益而努力奋斗；榜样示范是指领导者在组织中产生榜样性的影响力，通过榜样的作用强化下属对领导者的认同感；个性化关怀是指领导者尊重并支持下属的需求；智力激发是领导者鼓励下属从不同的视角重新审视自身的工作，并尝试从新角度解决工作中的问题；提出高绩效期望是领导者为下属设定更高的绩效目标，并期望他们高质量的完成工作。个性化关怀和智力激发与Bass等学者（1994）的界定基本一致，Podsakoff等学者基于上述变革型领导的六维度结构开发了相应的测量量表。

随着对领导行为的深入研究，我国学者开始关注西方量表的适用性，并尝试在中国情境下构建变革型领导的本土化结构维度。李超平和时堪（2003）通过对中国领导者样本的研究发现，Bass提出的MLQ量表中并不是所有维度都可以正向预测领导有效性，基于上述结论，并结合中国情境下的管理者特征，李超平和时堪（2005）提出四维度的变革型领导，分别是领导魅力、愿景激励、个性化关怀、德行垂范，并编制了相应的量表，通过因子分析检验了该量表的有效性和适用性。该量表中的个性化关怀维度包含领导者对下属工作和生活的关心；而德行垂范则更符合中国传统文化中注重德行这一特征。张丽华（2002）针对中国企业领导者提出了六维度的变革型领导，即激发鼓舞、理想化激励、智力启发、个别关怀、倡导合作和学习创新，并构建了包含20个题项的量表。孟慧等（2013）从深层次探讨了变革型领导在中国情境下的结构维度，并得出中国变革型领导是二阶四维度结构，即变革型领导包含四维度，而每个维度下又涵盖两个子维度。变革型领导维度为：愿景激励（愿景和认可）、影响力（领导魅力和德行素养）、智力激发（创新和纳谏）和个性化关怀（生活关怀和发展关怀）。根据上述结构划分，通过两次取样调研，最终编制了中国变革型领导行为问卷，并通过实证研究验证了各个子维度能够充分体现中国文化对变革型领导内涵的影响。

表2-2 变革型领导结构维度

3.变革型领导的影响结果

Podsakoff等在2000年采用元分析方法得出结论，变革型领导对组织公民行为各个维度的正向影响都是显著的。而变革型领导的魅力领导、构建愿景、榜样激励、培养对团队目标的认同维度与Organ（1988）研究中得出的组织公民行为的五种行为均存在显著正相关关系。解志稻、田新民、祝金龙（2010）采用“领导-下属配比研究”，研究发现变革型领导与组织公民行为相关关系显著，程序公平在二者之间起到了中介作用，而且在中国本土的组织情境中分配公平在二者间起到更为突出的中介作用。

Judge（2004）研究发现变革型领导不仅对下属工作满意度具有促进作用，还与下属工作动机呈正相关关系。Nemanich等（2007）选择了收购整合情境中企业的员工为样本，指出变革型领导行为与员工满意度正相关。刘晖、窦燕、孙天遥（2014）利用问卷调查法收集数据，研究结果表明，变革型领导与工作满意度呈显著正相关关系，且基层管理者的变革型领导行为对员工工作满意度的正向影响更为突出。

王辉等（2005）的研究表明，变革型领导行为利用领导-成员交换的中介对员工的个人绩效产生正向促进作用。李磊、尚玉饥、席酉民、王亚刚2012年选取了230位MBA学员作为研究对象，利用结构方程模型的方法得出研究结果，变革型领导行为能通过员工心理资本中的自我效能、希望和恢复力影响员工工作绩效。仲理峰、王震、李梅、李超平在2013年的探索中发现，心理资本作为完全中介变量作用于变革型领导对下属任务绩效的影响机制，员工的传统性作为调节变量作用于变革型领导对心理资本的影响机制。

孙建国、田宝2006年探究变革型领导对创新文化影响时发现，变革型领导对创新文化有正向影响。赵晓霞，陈思（2013）通过访谈和问卷调查发现，变革型领导的四个维度对知识型员工的创新能力都具有正向影响，内发动机和创新自我效能是变革性领导与员工创新能力间的中介变量。2013年张晓君、周文成对南京高新技术企业的问卷调查发现，变革型领导通过心理资本的完全中介作用正向影响员工创新行为。

（二）内部动机

1.内部动机概念

动机（Motivation）不仅包括努力的程度，还包括努力的方向，动机不仅仅是努力工作，它还体现了对自己能力的看法。

动机包含几个关键因素：强度、方向和持续性。强度指的是个体愿意付出努力的程度。这是大多数人都会关注的动机因素。但是，只有努力指向有利于组织的方向时，高强度才有可能带来令人满意的工作绩效。因此，努力的质量和努力的强度同样重要。动机的方向强调指向组织目标并与组织目标始终一致的努力。动机的最后一个维度是持续性，持续性评估的是个体的努力维持的时间长短。被激励的个体能长时间从事某项任务来达到自己的目标。

总结前人的观点整理内在动机的概念汇总如下表：

表2-3 内部动机概念汇总

内部动机是相对于外在动机而言的，内部动机是指对任务本身的产生的兴趣或感受到的愉悦带来的动机，这是由个体内部力量驱动的。上个世纪70年代，社会心理学家和教育心理学家们开始关注内在动机。受到内在动机激励的个体可能更愿意从事这项任务并且在完成任务的过程中加强自己的技能和能力锻炼。

综上所述，内在动机是由工作本身的特性驱动个体完成任务的内部力量或者是个体为了追求自身的内在满足感所引起的驱使人产生某种行为的内在力量。

2.内部动机水平的测量

在内在动机的测量上一般有两种方法：一是在特定事件中测量其水平；二是采用自我报告的方法。

在测量特定事件的水平上，Deci（1971）作为自我决定理论创始人之一，提出了一种适合于实验研究的方法，自由选择法。这种方法是在实验中为被试设置一项特殊的目标任务，试验进行中，主试故意将被试自己留在实验室中，并持续一段时间，在这段时间里，被试可以自由决定是继续完成任务还是选择自己去做其他事情，主试通过观察被试完成任务的程度和时间长短，对被试的内在动机水平进行测量（Deci，1971）。

但是在研究中，最常见的方法是自我报告法，就是通过个体自己对自身情况进行汇报，包括对某项活动的兴趣程度、情绪体验和内心感受等，这种方法往往可以应用于问卷调查。在量表开发上，Amabile（1985）开发了一套具有代表意义的量表，共包括5个题项，包括“我喜欢解决复杂的问题”、“我喜欢提出产品或服务方面的新建议”、“我喜欢进行分析性思考”、“我喜欢对工作程序进行创新”以及“我喜欢改善现有的工作流程、产品或服务”。Amabile（1994）以最初的量表为基础进行重新编制，开发出了测量工作动机的工作偏好量表（WorkPreferenceInventory简称 WPI）该量表包括内在动机和外在动机两个维度，总共30个题项，他在其中设置了6个反向题项。Tierney（1999）也对内在动机这一概念开发了量表，共5个题项，包括“我喜欢提出对结果有利的新想法”、“我喜欢寻找解决难题的方法”、“我愿意为了完成工作任务寻找新方法”、“我喜欢进行分析和思考”以及“我愿意改进现有的过程和产品”。

国内学者王斌（2007）依据 Amabile（1994）的工作偏好量表，在结合中国本土企业的实际情境下，进行了修正，其修正后的量表也是包括外在动机和内在动机两个部分，共由12个题项。国内学者卢小君（2008）根据 Amabile（1994）的量表做了进一步的简化，去掉了6个反向题项，将信度提升到了0.89。

3.相关的激励理论

激励理论可以分为三大类：第一，内容理论，主要集中研究个体的需求，代表理论马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论。第二类为过程理论，主要探索个人行为如何被激励以及激励得以保持乃至终止的过程，代表理论为的期望理论和的公平理论。第三类为强化理论，主要观点为通过采取一系列的措施，使有益的行为得以继续，不利的行为得以避免。

激励理论中最为著名的理论之一是Herzberg（1996）的双因素理论，它把所有的激励动因分为两类，激励因素和保健因素。激励因素是那些与工作本身有关的因子,包括有责任感的工作、自知、从工作中获得的满足感和胜任感等。保健因素是那些与工作环境有关的因素,包括报酬、工作安全、工作环境条件。保健因素得到满足,员工不会产生满意，但得不到满足时，员工就会产生不满；相反，激励因素得不到满足,员工不会产生不满，得到满足时使员工得到满足。

Hackman和Oldman（1976）的工作丰富模型（modelofjobenrichment）则认为可以通过提高技术范围（工作所需要的比较复杂的技术的数量）、任务认知（对工作本事是有意义的认知程度）、任务重要性、自主性（个人决定如何实施工作的自由度）和反馈来增加工作的激励。

社会心理学家和人事心理学家认为工作的许多特征，尤其是自主性和竞争力属于内在激励（Amabile，1993）。Deci等人提出当个体在工作中感到能够自由决策和竞争力时，内部动机就会产生。如果员工能够在他们做什么工作方面享有一定的自主权，那么他们就会感到自我决定（selfdetermined）。员工获得有关能够帮助其改善工作的反馈或者提高其竞争力的建议时，他们会感觉到自己是有竞争力的。但这些发生存在着一个前提：当工作难易程度和员工能力层次相匹配。同时只有员工对工作感兴趣时，自我决定和竞争力才能产生内部动机。这种兴趣源自技能领域、任务认知以及任务的重要性。Csikszentmihalyi（1975）研究发现，高内部动机以工作中的高兴趣和高参与、工作难易程度与技能匹配为特征。

Deci等人提出的自我决定理论模型（SDT）则把社会认知和需要联系起来，并对内部动机及其影响因素进行了探讨。自我决定理论模型提出人有三种基本的需求，分别是能力需求（competence）、自治需求（autonomy）和归属需求也称为关系需求（relatedness）。能力需求主要指的是个体在与环境相互作用的社会活动中对胜任感的需求，自主性需求指自我决定的需求，即能够根据自己的意愿进行社会活动，归属需求指的是对归属于集体从而体验到尊重、支持、理解等的归属感的需求。内部动机源于对胜任感和自主性的需求。自我决定理论模型认为凡是能够满足这三种需求的因素就能够增强内部动机，而削弱这三种需求的因素就会破坏内部动机。

（三）创造力自我效能感

1.自我效能感的概念

自我效能感（self-efficacy）是在世纪年代之后形成和发展起来的。自我效能理论是班社拉从宏观的社会认知理论基础上建立和发展起来的理论体系，是社会认知理论的延续和拓展。社会认知理论认为人具有自我反思和自我调节的能力，受环境的影响，突出人的主体性因素（认知、情感、动机）对行为的影响。自我效能理论主要关注主体性因素中的认知因素，认为个体的行为和心理改变都需通过个体的自我控制感和自我调节来实现。起初，班杜拉将自我效能感阐述为人们为完成某项特定行为或结果所需能力的信念的一种具体的预期”。此后，又将此概念延伸为“影响其生活的事件的能力信念”，“人们在特定的情境中为成功完成任务所需行动过程的能力的感知、信心或信念”。因此，可以发现自我效能感是个体对自我能力的认知，以自我作为参照对象的思维方式。自我效能不是指一个人所拥有的实际技能和能力，而是指个体对自己完成某种任务或达到目标的能力的一种信心，是个体对自我能力的感知、知觉和把握。因此，当人们处于不确定的环境中，不仅需要完成任务的能力，还需要运用这些能力的自我效能信念。在自我调节系统中，自我效能可以经由对心境、认知、情绪与动机的影响而改变人们的内心想法与确定正确的行为（顾远东、彭纪生，2011）。

自我效能、自我与自尊等概念，都具有自我评价的特征，描述自我的现象，对自身进行反思和评价，但仍存在一定的区别。自我概念是指个体对自身的心理、生理和社会功能的判断或主观的评价。自我概念是通过对自身经历的有关事件的解释来影响个体的行为，无法预测个体在特定情境中如何操纵的能力，而自我效能感是情境化的，在不同的任务、目标或情境中，个体的自我效能感是不一样的，能够预测特定的行为发生。自尊是以自身参照对象，对自我价值的判断，与个人的价值标准相关。自尊是个体对自身价值品质的综合评价，而自我效能是对具备完成某项任务的能力的评价，具有领域特殊性。

目前，在对测量工具与自我效能感的内涵研究上，有关学者们的意见与观点还存在分歧（Vancounver，2005；Bandura，1984；Bandura&Locke，2003）。这是由于自我效能感有三种类型，即普通自我效能感，以及特定范围与特定作用效能感。其中特定范围与特定作用效能感由于对应的测量工具与涵义有所区别而不同。使它们在预估绩效或行为方面要更强于普通效能感（顾远东等，2010；陆长勤等，2004）。

因为创新不是一蹴而就的，它需要一个长期的过程，而且，在创新当中会出现一系列的暂时挫折。所以，创新者需要具有很强的毅力，持续不断地进行创新，才会取得成就（Bandura，1997）。目前，学者们做了大量的创造力自我效能感概念的探索性研究。Tierney和Farmer（2002）遵循特定范围的自我效能感的研究构想，并参考有关新观点，提出了基于“自我效能感”的创造力自我效能感”的定义，认为“员工对获得创造性绩效能力的自信情况”即是“创造力自我效能感”，这种效能感与普通自我效能感在定义方面是有不同的，普通自我效能感体现的是个人对自己综合能力的自信情况，而这种自我效能感仅为个人对自己创新范围内能力的自信情况（Chen，Gully和Eden，2001）。

在出现创造力自我效能感定义之前，已有相关的实证来表明自我效能感和有关创新结果变量可两者间的联系。比如，单独完成任务与自我效能感的联系（Schack，1989），自我效能感和创新绩效的联系更加密切。Tierney和Farmer（2004）收集了一百多名研发人者的资料，论证了皮格马利翁过程（PygmalionProcess）在创新中的实践。由实践看出，管理者对员工创造行为的积极愿望使管理者能以极大的热情来鼓励创新行为，从而使员工创造性的潜能得以有效激发，这种激发力能够使员工非常愿意进行创新，从而能够发挥出最大的自身的创造力。

2.创造力自我效能感及其测量

有关创造力自我效能感的研究以Tierney和Farmer（2002）的研究最为深入，现在应用最普遍的也是Tierney和Farmer（2002，2004）制定的三个题项或四个题项量表。Tierney和Farmer为了制定创造力自我效能感量表，全面分析了创造力理论（Amabile，1988；Woodman，Sawyer和 Griffiii，1993）与有关自我效能感理论（Bandura，1997）有联系的文献资料。之后，制定初始的一组题项，在这些题项中体现了员工在工作中对自己创新能力的自信情况。刚开始是以组织中的近50名员工为调研对象，经对结果分析后去掉了部分题项；接着又以另外200多名员工作为对象，做了因子探究，取得最后的量表。此量表的效度与信度十分优良。

另外，一些专家所参考的一些创造力自我效能感量表。例如，Beghetto（2006，2007）以在校学生为对象，对创造力自我效能感在学生教育中的应用进行了分析。文中所用到的有关量表的题项是以 Tierney和 Farmer（2002）量表为主，并采纳了Bandura（1997）、Plucker，Beghetto 和 Dow（2004）的相关内容，显示的是学生对自我学术能力的感知。Carmeli和Schaubroeck（2007）所用到的创造力自我效能感量表是以Chen，Gully和Eden（2001）制定的普通自我效能感量表为主，优化了部分题项内容融进有关创新范围的内容，这个量表有8个题项。

（四）员工创造力

1.创造力的概念

创造力或创造性（creativity）是个古老而又年轻的概念。说其古老是因为，创造伴随着人类发展的始终。可以说，一部人类的发展史同时就是一部创造史。说其年轻是因为，直到1869年英国的Galton发表《遗传的天才》一书才开始激发了人们对创造力及其特征的关注。而对创造力进行深入系统研究，一直到20世纪50年代才开始。1950年，Guiford在美国心理学年会上发表主题为“创造力”的演讲，从而开启了创造力系统研究的新里程。当前，创造力已成为心理学、管理学、组织行为学等学科研究的焦点问题。

从词源上讲，创造力是由拉丁语“creat”一词派生而来的，意思是创造、创建、生成、造就等。在英文背景中，创造力被阐释为“创造的能力，才艺和智力的开发”（WebsterDictionary）。而《辞海》对创造力的解释则是：“对已积累的知识和经验进行科学的加工和创造，产生新概念、新知识、新思想的能力”。由于创造力的复杂性，学术界迄今仍未有一个统一、精确、并普遍为人所接受的定义。不同的研究者由于研究角度不同，出发点不同，对创造力概念的阐述也不同，以致有心理学家抱怨：“现代心理学研究中，创造力是应用的最不严格的术语之一，因而也是含义最模糊不清的术语之一”（段继扬，2000）。甚至有的心理学家认为有关创造力的研究报告都是“瞎子摸象”（Yamoto，1965）。Sternberg和Lubart（1996）也曾说，“有关个体创造力的研究呈现一种‘顾左右而言他’的特点，相关研究大多是从不同视角来对创造力进行讨论和分析”。表2.1罗列了部分学者对创造力研究的视角和结论，从表2.1可以看出创造力概念的多样性。

表2-4 创造力研究的主要视角和结论

资料来源：曾湘泉、周禹（2006），内容有调整。

2.创造力的测量

员工创造力评价主要有三种方式：主观量表评价、客观指标评价、主观与客观相结合评价。

（1）主观测量

主观评价是通过主观题项测量的方式来测量员工创造力，已有相关学者对员工创造力进行了量表开发并实证检验，如Zhou&Geroge（2003）在Scott&Bruce（1994）开发的员工创新行为量表中抽取三个题项的基础上，自己开发另外10个题项，构建了13个题项的员工创造力量表，代表性题项有。后来有很多研究都采用这一量表，如Gu等（2015），Zhang&Bartol（2010）等。在这些研究中，Zhou&Geroge（2003）开发的员工创造力量表均具有较好的信度和效度。另外，还有其他学者对员工创造力量表进行开发，如Tierney等（1999）、Taggar（2002）、Oldman&Cummings（196）等学者都以反映想法的新颖性和有用性的题项来测量员工创造力。

（2）客观测量

有学者指出主观测量往往会由于偏好、晕轮效应等心理因素的影响而导致个体创造力测量存在偏差（Madjaretal.,2002），因此，有学者提出采用客观的指标来衡量员工创造力。如在Shally(1995)的研究中，让大学生从人力资源主管视角提出解决问题方案，之后通过外部专家对每个大学生提出的所有方案进行评分，最后以平均值来表其创造力的高低。Liao(2010)在对中国一家钢铁企业调研时发现，工程师提出的改进产品的想法可以获得相应的奖励，他们认为工程师提出改进产品的新想法的数量和质量可以反映出工程师的创造力，因此，他们以工程师提出新想法后获得的奖励金额来衡量员工创造力。

（3）主观与客观结合

有一些学者采用主观与客观测量相结合的方法对员工创造力进行测量。如Dewett(2007)在其研究中就采用两者相结合的方法，主观测量采用创造力量表进行评价，例如“提出与工作相关的新的有用的想法”，并根据员工申请的专利、专利获奖等指标客观测量员工创造力。Oldman&Cummings(1996)在其研究中采用主观创造性绩效量表、专利披露书、建议贡献度三种方法评价员工创造力。Tierney(1999)采用与Oldman&Cummings(1996)相似的方式测量研发人员创造力，即通过主管对员工创造力的主观评价、员工发明披露表以及员工研究报告的数量与创新性三种方式来测量研发人员的创造力。而员工创造力客观评价更多的体现为已经实现的结果，实际上是一种创造性绩效，因此，本文采用主观测量方法对员工创造力进行测量。

3.创造力的影响因素

Amabile(1988,1996)和Woodman等(1993)的理论研究为本文提供了解释促进或抑制员工创造力相关因素的总体理论框架。虽然这些模型并没有具体定义哪些情境因素，但他们指出工作情境对于员工创造力至关重要。以Amablie(1998,1996)和Woodman等(1993)的研究模型为基础，一些学者探索了员工创造力的影响因素(Mumford etal.,2002;Shalleyetal,2000)。总体上，这两个模型将影响创造力的因素分为：个体特征和情境因素（工作特征、组织文化或氛围等），下文将对这些影响因素进行具体分析。

（1）个体特征与员工创造力

在个体特征与创造力研究方面，学者们主要研究了人格特征与创造力、自我效能与创造力、内部动机与创造力以及情感状态与创造力之间的关系，相关整理见表2-2。

表2-5 个体特征与员工创造力

大五人格与个体创造力。已有学者研究了大五人格对员工创造力的影响，研究发现开发性与外向性与员工创造力存在稳定的正向关系，如Raja&Johns(2010)、Feist(1998)研究发现开放性与员工创造力存在正相关关系，Fumham&Bachtiar(2008)研究结果显示外向性能有效促进员工创造力。另外，有学者发现责任心在主管密切监控和同事不支持的环境下会抑制员工创造力。而对于大五人格另外两个特征（宜人性、神经质）对员工创造力的影响并为得到一致结论。McGrae&Costa(1987)研究并未发现神经质与创造力之间存在相关关系，Kaufman(2001)研究发现神经质与员工创造力有正向相关关系，而Bateyetal.(2010)研究则发现神经质会抑制员工创造力的提升。造成这一不一致的结论可能原因是研究的情境不同。在宜人性方面亦发现不一致的结论，Kingetal.(1996)研究认为宜人性不利于员工创造力，而Silvia等(2008)研究则发现了相反的结果，即宜人性会促进员工创造力，Karwowskietal.(2013)认为这两个研究由于对概念的界定不同，导致了相反的研究结论。

自我效能与创造力关系。研究者已经发现自我效能对不同领域的创造力都是很重要的核心特质(Barron&Harrington,1981;Gough,1979)。已有相关学者实证检验证实这一观点，如Tierney&Farmer(2002)在自我效能的基础上发展出创造性自我效能的概念是创造力的重要前因变量，并实证验证这一关系，Gongetal.(2009)的研究也为自我效能与创造力正向相关关系提供有效证据。

内部动机与创造力。创造力还需要一些内在的、持续的驱动力，使个人在面临挑战时坚持创造性工作。在这方面，许多学者聚焦内部动机对创造力影响的研究(Amabile,1987,1988;Shalley,1991;Shalley&Oldham,1997)。例如，研究发现研发人员的内部动机对创造力有至关重要的作用(Amabile&Gryskiewicz,1987)。Shin&Zhou(2003)、Dewett(2007)的研究均发现内部动机能促进员工创造力的提升。内部动机对创造力的促进作用已得到学者们的一致认可。

情绪与创造力。情绪分为积极情绪和消极情感，研究发现积极情感和消极情感均有可能促进或抑制创造力。Geroge&Zhou(2007)积极情感与创造力正向相关，而消极情感在支持创新的环境下也可促进创造力；Hirs等(1997)研究发现消极情感与创造力正向相关，而Vosbure(1998)的研究则发现相反结论，消极情感与创造力呈负向相关关系；在另一研究中则发现正向情感与创造力呈负向相关关系 (Yang&Hung,2015)。张燕等(2011)认为造成情感与创造力关系结论不一致的原因是情绪的对创造力的效应取决于个体所处情境。

（2）情境因素与员工创造力

学者们主要从工作特征、人际情境、人力资源管理实践以及组织文化/氛围等方面，研究了这些情境与员工创造力之间的关系，见表2-3。

表2-6 情景因素与员工创造力

资料来源：作者整理

①工作特征与员工创造力。

客观的工作特征对员工内部动机和态度影响的研究已进行很长时间(Hackman&Oldham,1975)。根据Amabile(1988)的创造力成分模型，工作特性对员工创造力的动机成分有重要影响，有学者认为工作特征能够促进员工的内部动机和工作中的创造性输出(Oldham&Cummings,1996)。

工作复杂性与创造力。具体而言，当工作具有复杂性和高要求性（如高挑战、高自主、高复杂），个体往往聚焦他们的注意力和努力于他们的工作之上，促使他们持续性考虑不同的替代选择，从而能够导致更高的创造性结果。换言之，简单和重复性的工作设计往往不能对员工产生激励作用，或者不能使他们在工作中尝试新想法或冒风险行为，而这些是创造力的潜在影响因素。Shalley等(2000)研究发现当工作环境对工作的创造性有要求时，个人往往有较高的工作满意度和较低的离职意向。已有学者通过实际验证了工作复杂性与创造力的关系，即工作复杂性能有效促进员工创造力(Choietal.,2007)。

工作常规性与创造力。学者们对与工作复杂性相对的工作常规性与创造力之间的关系亦进行了相应研究，并发现不一致结论。如Choi等(20079研究发现简单重复的工作不利于员工创造力的提升，而Ohly等(2006)的研究则发现工作常规性与创造力呈正向相关关系，导致这一结论不一致的原因是这两个研究对工作常规性的界定上存在差异。

工作自主性与创造力。在所有的工作特征对创造力影响的研究中，工作自主性受到较高关注(Ford,1996)。研究发现当员工认为他们在时间分配上以及如何去工作方面拥有一定的自主权时，会促进其新想法的探索和创造力的提升(Shally&Gilson,2004)。给予员工一定的自主权会带来很多积极结果，例如，一项研究发现如果专业的研发人员能够决定他们所做研究的工作方式和时间，则他们会具有较高的满意度(Bailyn,1988)。Amabile等(1996),Grant&Berry(2011)研究发现相同结论，工作自主性能促进员工创造力。

工作反馈与创造力。信息分享与反馈是培养员工创造力的重要方式(Shally&Gilson,2004)，工作完成程度的反馈能够使员工清楚哪些工作需要改进，促进其思考改进方法。因此，能否反馈给员工建设性的工作信息对员工创造力有重要影响。有相关学者研究已发现工作反馈能促进员工创造力(Oldham&Cummings,1996)。

②人际情境与员工创造力

领导支持与员工创造力。许多学者证实领导支持与员工创造力之间存在密切联系。Oldham&Cummings(1996)发现支持和非控制性的领导者能够创造出利于创造力发展的环境。Tierney等(1999)研究发现与领导者的开放性互动，以及领导的鼓励与支持能够促进员工创造力的提升。许多学者研究了不同领导风格对员工创造力的影响，如Shin&Zhou(2003)、Gong 等(2009)研究发现变革型领导能促进员工创造力的提升；Zhang&Bartol(2010)、Slåtten等(2011)研究发现授权领导与员工创造力正向相关。另外一些学者则研究负向领导行为对于创造力的影响，如Liu等(2012)研究辱虐领导与创造力的关系发现时，发现二者呈负向相关关系；而Lee等(2013)的研究则发现不一致结论，其研究发现辱虐领导与员工创造力呈倒U型关系，即适当的辱虐领导反而能促进员工创造力。此外，还有部分学者针对中国情境下发展起来的家长型领导风格与创造力的关系进行探析，Gu等(2013)研究认为德行领导能有效促进员工创造力的提升，Wang&Cheng(2010)研究则发现仁慈领导与员工创造力正向相关。综合以上研究本文发现，正向领导行为能有效促进员工创造力，而负向领导行为与员工创造力之间关系的并为得到一致结论。因此，领导者应该鼓励和支持员工，并培养与员工高质量关系，能有效促进员工创造力。如果领导者支持员工创造性活动，组织内的创造性活动往往更有可能发生(Shally&Gilson,2004)。

同事关系与员工创造力。同事特征以及与同事的关系也会影响员工的创造力（张燕 etal.,2011）。在同事特征方面，有学者研究指出与创造力水平高的同事一起工作，员工会把高创造力水平的同事作为自己的榜样，观察、学习同事的行为，进而提升自身创造力水平(Zhou,2003)。Shally&Oldham(1997)研究发现与同事的竞争关系能有效促进员工创造力的提升。

③组织文化/氛围与员工创造力

Amabile等(1996)和Woodman等(1993)识别了一系列不同的、能对员工创造力产生影响的组织氛围。在领导者通过人力资源管理实践来促进员工创造力时，需要认识到组织内对不确定性规避程度氛围的重要性。Isaksen等(2001)研究提出组织的价值观、信念、历史和传统能够影响员工创造性倾向。如果领导者重视并期望员工具有创造性，他们必须创造一个鼓励冒风险和勇于面对不确定性的组织氛围，这往往给员工提供了一种心理安全感的氛围，在这种情境下尝试新想法或打破常规不会受到责备或惩罚(Blake&Mouton,1985;Edmondson,1999)。Nystrom(1990)与 Abbey&Dickson(1983)研究发现了与此相似的结论，Nystrom(1990)研究结果显示，当组织文化或氛围具有冒险和鼓励挑战的特征时，往往会有更高的创新绩效；Abbey&Dickson(1983)提出氛围是研发创新性的重要影响成分。本质而言，如果员工相信创造力是组织关注的结果，他们倾向致力于尝试不同的新想法，更开放的交流，寻找别人对新想法的反馈等，这些行为最终的结果会导致创造性产出(Shalley&Gilson,2004)。

另一个被认为对创造力有重要影响的氛围是组织内的公平氛围。公平可被概念化为一种情境现象(James,1993)，在这种情境下员工可以致力于他们的工作，因为他们不需要担忧组织如何对待他们，如投入产出回报是否平等。有学者提出员工感知到组织是以公平的方式对待他们，会有利于促进创造力的提升(Shally&Gilson,2004)。但除Clark&James(1999)的研究外，并未有其它实证研究发现公平氛围对员工创造力存在影响。尽管如此，组织的程序公平对创造力的影响已被创造力学者进行了深入的分析与研究。例如，作为程序公平关键环节的员工参与决策过程被认为是提出创造性想法的一个关键过程(West&Anderson,1996)。同样，参与安全（如参与过程中不被嘲笑）与创造力积极相关(DeDreu&West,2001)。

④人力资源管理实践与员工创造力

由于个体在创造能力上存在差异，因此可以通过一系列人力资源管理实践保证创造性的环境，促进员工创造力的提升。例如，甄选员工的工具可以被用来挑选更有创造力或更有创造力潜质的人。组织可以通过挑选任务技能、内部动机和认知能力等被认为创造力所必须的因素强的个体，来保障组织内员工的创造力。Shalley&Gilson(2004)在关于创造力影响因素的评述中指出，挑选具有创造力潜质的员工，对组织内创造力的提升有益。培训是有效提升员工创造力的人力资源管理实践，通过培训可以使员工增长专业知识或创造性技能，Birdi(2005)指出创造性问题解决能力的培训与员工创造力密切相关。有学者研究发现支持性信息反馈的员工评价有助于员工创造力的提升(Jiang等,2012)。另外Jiang等(2012)研究支持，考虑创新的薪酬体系与员工创造力正向相关。综上所述，聚焦创造力的人力资源管理实践能有效促进员工创造力的提升。

三、研究假设和研究模型

（一）研究假设

1.变革型领导对员工创造力的影响

作为一种新型的领导方式，变革型领导对于改善员工工作状态，提升组织绩效及其他各类员工行为都有着非常重要的作用。变革型领导会为员工描绘一个既美好，又切实可以达到的愿景、通过以身作则去激发员工工作的内在动机，引导员工通过新的方法和思路解决工作中的各种问题，切实地为员工着想、关心员工利益，使得员工在工作中会将组织的利益放在自己的利益之上、努力为组织的目标奋斗。对于变革型领导对员工的重要作用，国内外学者都进行过深入的研究。

Denetal.（1999）的研究表明，在组织创新绩效的预测变量中，变革型领导是最为关键的，这也从而间接的证明了变革型领导对员工创造力有着正向的影响。Podsakof（2000）等人在研究中发现，当员工处于变革型领导的领导下，员工对组织的满意度，员工的组织承诺会得到很大程度的提升，并且还可以更多的表现出组织公民行为，产生更高的员工创造力和更多的创新行为。Ozaraili（2003）对变革型领导与员工创新性行为进行了深入研究，结果表明员工的创新性行为与变革型领导有正向的关系。由于创造力是创新性行为的来源，由此可以推断变革型领导对于员工创造力有着正向的影响。Shin&Zhou（2003）以46家韩国公司及其所属的290名下属为样本，研究发现变革型领导与下属创造力正相关；内部动机部分中介了变革型领导和下属创造力。Laura（2006）进行了关于变革型领导的一系列研究，其发现变革型领导可以影响员工的组织学习行为和创新行为。在创新型组织中，变革型领导可以增加员工的工作效率和员工的创造力。Gumusluoglu&Lisev（2009）利用43个土耳其大中型软件公司的数据（163个研发人员）；研究发现变革型领导对个体创造力和组织创新具有重要作用。在个体层面上变革型领导透过心理授权正向影响个体创造力；在组织层面，变革型领导与企业创新正相关。Gong Huang&Farh（2009）指出，员工学习导向和变革型领导与员工创造力正相关，员工的创造力自我效能感中介了员工学习导向、变革型领导和员工创造力之间的关系。Jung（2010）利用实验的方法，探讨了变革型领导和交易型领导对员工创造力的作用；研究发现，相对于交易型领导，变革型领导与创造力显著正相关。Cheung（2011）利用香港餐厅、酒店、零售商店、银行和旅行社的182份配对调查的问卷数据研究发现，变革型领导与员工创造力正相关，领导任务和关系支持正向调节了二者之间的关系。Eisenbeiß &Boerner（2013）开始探讨变革型领导的阴暗面，研究发现，在一定程度上变革型领导与员工创造力正相关，但是正是因为变革型领导的存在，员工对领导的依赖会加深，当员工对领导产生过度依赖的时候，变革型领导将会负面的影响员工创造力。

柯江林,孙健敏与石金涛（2009）运用结构方程模型方法，通过对316个R&D团队样本的实证研究发现，R&D团队领导者的变革型领导风格对团队创新绩效有积极影响，而知识分享与知识整合正是这种影响的中介机制。王凤彬与陈建勋（2011）通过中国297家企业样本的实证检验，得出了以下结论：企业高层领导者的变革型领导行为对组织绩效具有正向的影响，且探索式技术创新在其中承担部分中介的作用；环境动态性对变革型领导行为与组织绩效之间的关系具有调节作用，但在这种调节作用产生效应过程中，探索式技术创新起了完全中介的作用。王永伟等，（2012）以上海、新疆、山东三地区202家企业高层管理人员为研究对象，对问卷调查所获得的数据进行层级回归分析，研究结果表明：变革型领导行为和组织学习倾向对组织惯例更新具有显著正向影响；组织学习倾向在变革型领导行为与组织惯例更新之间起着中介作用。冯彩玲与张丽华（2014）通过对57家企业的管理者和直接下属进行1∶3配对抽样调查，研究结果表明：变革型领导和交易型领导对员工创新行为都有显著的正向影响。蔡亚华,贾良定与万国光（2015）研究了变革型领导的阴暗面，采用来自65家企业的205个工作团队共905位员工的两时段测量样本，发现变革型领导通过影响员工负荷性压力感知来抑制员工创造力。陈璐,柏帅皎与王月梅（2016）通过对90个企业高管团队的调查数据进行统计分析，结果表明,变革型领导通过团队学习行为对团队创造力产生积极影响，外部社会资本越高，团队学习行为发挥的中介作用越强。刘薇（2018）采用356名来自不同企业员工的截面数据，发现变革型领导行为通过高激发积极情绪的部分中介作用,影响工作场所员工学习。

综上所述，国内外的研究大多数都表明，变革型领导对员工创造力具有积极的影响。因此本文认为：

HH11：变革型领导对员工创造力有正向影响。

2.变革型领导对内在动机的影响

Amabile（1998）提出了创造力成分理论，在其理论中，把员工内在的工作动机看作是创造力的最重要来源之一。他还指出员工所具备的特殊领域的专业技术水平和员工的创造性的技能也是影响因素。在影响创造力的因素中，员工在特殊领域的专业技术知识往往需要常年累月的经验积累和漫长的学习过程及沉淀过程才能够形成，尤其是创造性的技能这一项，甚至需要从童年开始培养，因此，在组织工作团队中，团队领导者所掌握的资源和能力往往有限，基本上没有能力和资源去长时间地培养一个人，在这种情况下，要想激发员工的创造力，就不得不从提升员工的工作的内在动机上下功夫了。而变革型领导的诸多方面，包括：为员工描绘一个美好的愿景、对员工充分了解并给予个性化的关怀以及对员工工作的个性化安排等等，都可以对员工的内在动机进行激励。

在当代的动机理论中，自我决定理论是学界比较认可的理论之一。自我决定理论把每一个人都看作是一种积极存在的有机体，他们具有发展的潜能，这种发展包括心理上的成长和能力上的成长。人们通过从事各种活动去获得这种发展。自我决定理论还认为，个体会对个人的需要和环境信息做出反馈，然后去决定个体对什么事情感兴趣，或者在个人经验或环境信息的影响下，主观地判断什么是对个体发展有利的事情，这是一种个人的经验主义的判断。个体会根据这种判断从事活动，这种个体对自身从事的活动的自我判断，构成了人类行为的内在动机。

认知评价理论是自我决定理论的前身，认知评价理论认为当个体受到外部激励时，个体对工作的内在兴趣会降低。在这一点上，和自我决定理论的观点是一致的，即当个体被要求在强制性的奖励和截至日期下进行活动时，内在动机就会被削弱，而如果这种外部激励能够提供一些相关性的信息时，就是使员工的内在动机增加。

根据自我决定理论，变革型领导会真心地关心他们的员工，对有意识地促进员工的技能发展，并为员工指明发展的方向，表达对员工的信任，这些都在提高员工对其自身工作的兴趣方面其很大作用（Bass，1990）。变革型领导能够为员工描述富有挑战但是能够达到的愿景，这可以提高员工对工作的兴趣；当变革型领导会仔细认真地了解每一位员工，这使得变革型领导可以做到对员工关怀的个性化，这种个性化是对员工工作的支持，员工会因为感受到被重视而受到激励，这是一种内在的激励。

Oldham&Cummings（1996）的研究表明，如果领导行为对于员工的工作而言是一种支持性的行为，那么这种行为可以增大员工工作的内在动机，从而影响员工的创造力。而变革型领导很显然，具备这一特征。ShinandZhou（2003）在对内在动机的研究中发现，内在动机可以中介变革型领导与员工创造力的关系，并且这是一种部分中介。但是如果对于具有以下特性的员工，包括传统性很强、安全感不足和极为重视一致性。内在动机在这种中介效应中，是完全的中介。

基于以上分析本研究提出以下假设：

HH22：变革型领导对内在动机有正向影响。

3.内在动机与员工创造力的关系

Amabile（1983）在其著名的创造力成分理论中指出，创造力是由三种基本要素构成的，分别是：专业领域的相关能力、专业领域的相关知识和工作动机。Amabile（1996）还进一步分析，认为专业技术和创造性的思维决定了个体在某个特定领域能够从事的工作，但是个体将要做什么、想要做什么则是完全取决于他的工作动机。Amabile（1998）等人还认为，当个体的内在动机水平很高时，他也会表现出更高的创造性。并且在这种情况下，个体甚至会自发地寻找不同的工作路径，并乐于承担这种风险。在动机理论的研究中，把工作动机分为外在动机和内在动机。如果个体工作是为了获得报酬、完成某项任务是因为其最后期限、赢得奖励等，就是在外在动机的驱使之下；而内在动机的产生则源于个体对工作本身的好奇心、对工作内容有浓厚的兴趣、因为参与工作而感到快乐或是追求工作带来的成就感。与外在动机比较，员工的内在动机是决定员工创造力的主要原因，因为内在动机直接决定了员工是否愿意进行创造性的工作，并且持续维持这一状态。所以，内在动机是提高员工创造力的重要因素之一。

Stenberg&Lubart（1995）提出著名的“创造力投资理论”，在这一理论中，他将动机视为产生创造力所必需的六大资源之一。这一理论认为，必须有其他辅助资源的情况下，才能激发个体内在的创造力潜质。而这些资源包括以下六种：智慧、知识、思考方式、人格、动机和环境。与创造力成分理论中的动机一样，创造力投资理论中动机也可以是外在动机或是内在动机。但是Stenberg进一步的指出，对于那些有创意的人来说，最大的动机往往都是内隐的。Stenberg&Lubart（1996）的研究发现，内在动机对创新和创意是影响很大的，这是因为只有在个体的内在动机被触动时，个体才会真正地将其全部的注意力集中于他所从事的活动上，并可以从创造本身的过程中获得乐趣。其他学者也做过相关的研究，如DeciKoestner&Ryan（2001）在研究艺术类的工作中发现，内在动机对个体的创新绩效有正向的影响。Oldham（1996）在研究环境因素影响员工创造力时，将内在动机作为一种机制进行研究，并得出了正向影响的结果。

基于此本文提出以下假设：

HH33：内在动机对员工创造力存在正向影响。

4.内在动机对变革型领导与员工创造力关系的中介作用

Stenberg（1991）的创造力投资理论中指出，环境和动机都是创造力形成所需要的重要资源，并且在已有的研究中，已经验证了包括领导行为和组织环境中的其他一些因素，都会对员工的创造力水平和员工的创造性思维产生影响。而这一影响过程是通过内在动机作为中介完成的（Shalley Gilson&Blum，2009）。

Shalley（2009）等人经过细致的研究发现，很多外部因素可以影响员工的内在动机，并且进一步地影响到员工的创造力水平，因为一旦个体员工的内在动机受到激发，个体员工就会寻求工作的新目标和新挑战，并且在完成工作的同时获得新的乐趣和成就感、会加强个体对工作本身的好奇心，会使个体接受工作的挑战。这些都可以使个体的创造力得到激发。而变革型领导会引导其下属以创新的思维方式解决工作中的问题，并且真正的关心下属、鼓励和信任下属，并让其下属自由地表达对工作的建议和看法。这些都会使员工觉得他们工作的原因是因为被工作本身所吸引，而不是因为其他外部的因素而被迫工作。变革型领导在这样机制下使员工以更大的热情投身于创造性的工作。

Amabile（1996）的创造力成分理论中，指出内在动机是创造性能够产生的最重要的因素，并且直接决定了个体的创造性思维的水平与程度。而变革型领导给予员工足够的关怀，通过给员工个性化的工作设计，可以激发员工对于工作本身的兴趣。这就说明，变革型领导可以通过影响员工的内在动机进而增加员工的创造力。国内学者王先辉、段锦云等人（2010）的研究也可以侧面佐证这一作用路径。他们也认为是员工的内在动机影响了员工的创造力，而组织和领导行为等环境因素则可以影响员工的内在动机。

基于此本文提出以下假设：

HH44：内在动机在变革型领导风格影响员工创造力的过程中起中介作用

5.创造力自我效能感的调节作用

艾伯特·班杜拉（AlbertBandura）提出了自我效能理论（self-efficacy），指个体对自己能够完成特定领域某项任务的一种信心。班杜拉认为，如果员工在以往在工作中表现得很出色，那么未来他就会更有信心成功的完成在这份工作，也就是说过去的成功经验会提高员工的自我效能感。

Tiemey&Farmer（2002）提出了专门指向创造力的创造力自我效能感的概念，它是员工对自己创造能力的觉察和认同，也就是一种主观评价。国内外关于创造力自我效能感的研究越来越多，研究表明创造力自我效能感的高低会激发员工不同程度的创造力，具有高水平创造力自我效能感的员工对自己完成某项工作有更充分的信心，更能表现出创造性的思维；而具有低水平创造力自我效能感的员工对自己实现目标相对缺乏信心，难以在工作中激发出有创造力的想法。因此领导者想要通过员工的创造力来创新企业的发展和变革时，就需要通过各种途径不断提升员工的创造力自我效能感。创造力自我效能感直接决定了个体进行创造性活动的效率和水平。

Tiemey&Farmer（2002）在提出了理论概念之后，又对创造力自我效能感对员工创造力的影响进行了研究。通过调查一家大型公司的员工，发现员工创造力自我效能感和员工创造力之间存在显著正相关的关系。之后他们又在2004年对一家化学公司中的员工进行了创造力自我效能感的研究，结果表明与之前的研究结论一致。Choi（2004）以及 Jaussi、Randel&Dionne（2007）的研究发现，创造力自我效能感在员工的创造性活动中起着重要的作用。

创造力自我效能感是个体创造性行为的重要激励因素，高水平的创造力自我效能感能够提供强大的支持信念，推动个体创造性的完成工作任务，即使面对巨大挑战，员工也会自我鼓励，保持积极向上的心态和必将达到目标的自信心，一如既往的进行创造性的努力，为组织的创新发展助力。

基于以上理论分析，提出如下假设：

HH55：创造力自我效能感正向调节了内部动机和员工创造力之间的关系

（二）研究模型

通过阅读梳理各个变量的相关文献，根据上述假设推导，本文认为变革型领导、内部动机、创造力自我效能感和员工创造力之间存在显著的相关关系，并且变革型领导通过内部动机的中介作用间接影响员工创造力，创造力自我效能感正向调节了内部动机与员工创造力之间的关系。因此，本研究提出以下研究模型，如图3-1所示。

（三）研究方法

本研究利用已有的成熟量表进行问卷调查，然后对收集的数据利用描述性统计分析、信度分析、效度分析、相关性分析和回归分析等统计分析方法进行分析，来检验预期假设和研究构思是否成立，最后得出结论。在验证预先建立的假设命题时，如果得到的数据分析结果与预期假设一致，就认为研究假设是可以接受的；而如果分析结果与假设不一致，就有理由否定研究假设。

1.变量定义与测量

本文利用现有的已被学者广泛使用的变革型领导、内在动机、创新自我效能感、员工创造力四个变量的成熟量表开展研究，因为在既往研究中占有显著地位的并且在文献中被反复使用的量表一般都有较高的信度和效度以及比较高的认可度。本文引用原量表并未对其条款进行删减。

（1）控制变量

控制变量是反映被试者个人基本情况和企业的背景资料，这也是在组织行为学研究中与领导互动有关的项目，包括调查对象的性别、年龄、学历、工作年限、工作类别、职位级别。其中性别以男女分类；年龄按照实际年龄填写；学历分为6个类别：①初中及以下；②高中；③大专；④本科；⑤硕士；⑥博士。工作类别分为9类：研发、制造、计算机与信息系统、工程、财务、市场营销、客户服务、人力资源及其他。职级分为5层：非管理人员、低层管理人员、中层管理人员、高成管理人员和最高层管理人员。此外，调查中还包括调查对象的婚姻状况，主要分为四类：单身、已婚、离异及其他。

（2）变革型领导

本研究针对变革型领导的测量主要基于陈永霞等（2006）所发展的中国情境下的变革型领导测量量表。该量表综合Waldman等（2001）的量表和Bass（1985）及 Bass和Avolio（1990）所开发的多因素领导问卷,主要内涵是从“领导魅力”和“感召力”两方面来测量变革型领导。该量表主要包括8个条目，如表3-6所示，前4个条目反映领导魅力，后4个条目反映领导者的感召力。

表3-1 变革型领导量表

（3）内部动机

本研究主要以Amabile（1993）对内在动机下的定义为基础，将内在动机定义为“员工在工作中，追求自身好奇心的满足、乐趣和自我挑战时，就会产生由内在动机驱使的工作行为或活动”当员工在其工作的过程中获得了乐趣、并满足了其好奇心、或者在工作中实现了自由变现和自我挑战时，员工就是受到了内在动机的驱使。在量表选择上，本研究采用Amabile（1985）开发的关于内在动机的经典量表，此量表在研究中已经被证实具有良好的信效度，量表包括3个条目

表3-2 内部动机量表

（4）创造力自我效能感

Carmeli&Schaubroeck（2007）将创造力自我效能感定义为：创造力自我效能感是指个体对自己有能力产生创造性成果的信念。本文主要采用Carmeli&Schaubroeck（2007）所开发的量表。

表3-3 创造力自我效能感

（5）员工创造力

本文从员工创造力的结果出发，采用Zhou&Shalley（2003）提出的关于员工创造力的定义，员工创造力是指在组织环境中产生的有与目前已有的想法不同的、有益于组织经营和发展的想法。

表3-4 员工创造力量表

2.数据分析方法

本研究运用SPSS22.0统计软件对数据进行分析，以验证对于变革型领导与员工创造力、内在动机与员工创造力之间的预期假设关系以及内在动机的中介作用、创造力自我效能感的调节作用假设命题。SPSS22.0主要用于数据的相关统计分析，以下进行详细说明。

描述性统计分析是为了分析样本的一些基本信息分布情况，包括性别、年龄、学历、工作年限、工作类别、职位级别等的频次和百分比的分布。

信度分析是为了评价测量结果的一致性、稳定性以及可靠性。本研究采用内部一致性来表示量表信度的高低。

采用Cronbach’salpha系数分析法考察各分量表和总体量表的信度，将反映各变量的内部一致性。我们最常用的评价量表内部一致性的指标是针对Likert式量表开发的Cronbach’sα系数（Cronbach，1951）。一般引用 Nunnally（1978）的标准，认为Cronbachα的值达到0.70，表明量表是有效的。

效度分析采用主成分分析法来检验各量表条目是否有效。

相关分析将反映变革型领导、内在动机、创造力自我效能感、员工创造力之间的相关性。

本文将使用Mplus进行结构方程分析，以验证本文所提的假设关系。