双元领导对战略变革的影响研究——基于组织文化导向视角

郭秋云，李 南，彭 灿

(南京航空航天大学 经济与管理学院，南京211106)

动荡的外部环境为组织带来发展机遇的同时，也带来了严峻的生存危机，越来越多的企业通过战略变革寻求组织的发展跃迁［1］。战略变革不仅仅表现为组织与环境匹配过程中市场、产品、特色能力的转变，而且是价值观、规范的重新定位。学术界和企业界认为，领导者不仅是引导战略变革的5种因素之一［2］，而且还是组织战略变革的推动力。以往研究中关于组织领导者对战略变革影响的研究多倾向于从CEO继任［2－4］、传承人合法性［5］、CEO继任类型［6］、领导个性［7－8］等角度探讨领导人变更对组织变革的影响作用，多倾向于探讨领导人变更对战略的影响作用，鲜有涉及从领导风格角度出发研究其对组织战略变革的影响。本研究基于组织惯例的视角探讨双元领导对战略变革的影响。双元领导综合平衡了两种反向的领导风格——变革型领导和交易型领导的领导方式［9］。变革型领导利用理想化影响力和感召力吸引下属，影响员工的价值观、士气和理想，激发员工实现自我超越和组织创新目标的实现。交易型领导在组织内部营造出高效、紧凑、渐进式的工作模式以高效完成任务和提高绩效为目标［10］。在经营管理过程中，双元领导既遵循现有的规范和惯例又要坚持高速度、高效率，既鼓励员工做好本职工作又要激励员工创新，两种领导风格在组织管理中不可分割且具有“叠加效用”［10］。双元领导理论提出以来，学者们多关注双元领导对组织创新、创造力的影响［11］，而双元领导对战略变革是否起到推动作用，以及双元领导如何影响战略变革成为有待进一步探讨的话题。

在组织战略变革中，领导起着关键导向作用的同时，洋溢在组织内部的文化也对战略决策产生重大影响。MINTZBERG［12］提出文化是组织所有运动背后的驱动力;DAVIS和SMITH［13］则主张当一个企业开始一个新的竞争战略时，必须定义和执行与战略相平行的组织文化与之相对应。以往研究中不乏将组织文化导向作为中介变量探讨的作用机制，但是鲜有研究探讨组织文化导向在双元领导与战略变革之间的作用。组织文化和组织战略之间存在很深程度的关联性，在某种程度上文化和战略之间会存在某种契合度。领导通过其自身的影响力作用于组织文化，使组织文化规范包含领导风格的不同元素，进而组织文化对组织战略变革活动产生影响。组织战略变革过程“步履艰难”［14］。从组织内部而言，领导是战略变革的倡导者和影响者，组织文化为战略变革营造了内部环境氛围;而战略变革的外生理论则认为企业外部环境变化是关键的动力源。例如，PORTER［15］着重分析了行业的变化对战略变革的影响。而既往的研究大多单独从外部环境或组织内部单独对战略变革的影响进行研究，缺乏通过组织内外部两个层面多个角度对战略变革的整体框架的审视。

因此，本研究从双元领导管理思想出发，将组织文化导向和环境动态性同时纳入分析框架，构建双元领导对战略变革的整合概念模型，尝试打开双元领导对战略变革影响的作用“黑箱”，以期在理论上进一步丰富领导行为对战略变革关系的研究，并为企业有效改善战略变革实践提供有价值的参考。

1 理论基础与研究假设

1.1 双元领导与战略变革

双元领导是组织双元性在领导理论中的应用，体现为变革型领导风格和交易型领导风格在组织管理中的综合运用［16］。双元领导者具备思想和行为的复杂性，能够根据外部环境变化、管理对象以及不同目的灵活采用相对应的行为策略［17］，集中了利用和探索、柔性和控制、低成本和差异化等看似相反，实则统一的特点，能够在组织管理过程中既注重内部资源的利用和开发，又灵活适应外部环境的变化而开展战略革新。BASS［10］提出，交易型领导通过清晰地界定下属的工作任务并提供相应的报酬、奖励，关注任务完成的结果，注重权变奖励、例外管理;变革型领导通过运用领导魅力、感召力、个性化关怀等行为方式激发下属遵从、崇拜，提高员工自我效能和对组织的忠诚度。BASS［10］同时提出两种领导模式不是相互分割的，而是差异型领导行为之间的有效补充。组织管理过程中普遍存在矛盾现象，领导者需要平衡协调矛盾双方或多方的关系，而单一的领导风格往往无法较好地解决错综复杂的管理现象。双元领导是变革型领导和交易型领导两种领导风格的交互结合，综合平衡了两种相反的领导风格，能够根据管理情景的特殊性采取特定的管理模式和行为策略。

战略变革被誉为企业“起死回生”的良药和“可持续发展”的利剑，企业要么变革，要么被淘汰出局。企业领导者对战略变革的引导性和推动性已经得到学者和企业家的认可，但不同领导风格对战略变革的一致性问题，学术界尚无定论。变革型领导在战略变革中更体现为对较高层面战略观念差异的影响。变革型领导一方面善于树立愿景和目标，并根据外部环境变化和组织战略转型需求进行组织整体价值观念和经营理念的转换;另一方面对于企业并购、设立或撤销子公司等关系组织发展方向的重大战略，需要具备变革型领导风格的舵手领导者来进行决策和实施，从而增强观念差异变革的有效性［18］。以往研究少有涉及作为传统模式的交易型领导风格对于战略变革的影响作用，大多数学者倾向于从变革型领导风格探讨对战略变革的影响，而忽视了交易型领导的作用。交易型领导通过领导与下属的交换行为建立起高度有序的框架体系，促进成员在效率型框架内有效交互，及时纠正员工偏差行为，提高工作效率［9］。交易型领导主要关注战略变革较低层次定位差异，涉及关乎组织长期效益的产品、市场、价格等策略的改进，例如产品服务模式的变化、分销渠道的整合、促销方式的改进等［18］，需要交易型领导以探索式的工作模式督促员工谨慎开展变革活动。面对外部环境的动态变化，交易型领导并非只顾眼前利益，不会完全忽略变革和创新行为，能够提升组织学习能力、管理能力，并为组织的发展带来较大程度的帮助［19－20］。

变革型领导和交易型领导是作为优秀领导者必须具备的两种领导风格的相互补充，以应对管理、创新和变革中存在的矛盾和悖论。企业战略变革实践中，具备双元领导风格的领导者能够结合外部环境变化吸收新理念，调整组织愿景和价值观念，着手产品策略、市场选择和渠道管理，既关注组织宏观层面的战略调整，也不忽视微观层面的策略支持，进而提高组织战略的适应能力。而不平衡的领导风格，仅强调一种领导风格，势必会造成管理实践中的理论割裂。过度依赖变革型领导的战略变革实践可能会面临高风险，无法使具体的战略变革措施落地;而单凭交易型领导的变革则无总体规划和愿景的导引，势必会重复固有范式和惯例，最终落入路径依赖和核心刚性的困境。因此保持二者平衡，合理分配组织资源，才能促进战略变革实践的顺利开展。因此，本研究提出以下假设。

H1a双元领导(变革型与交易型的交互)与战略变革正相关;

H1b不平衡领导(变革型与交易型的差)与战略变革负相关。

1.2 双元领导与文化导向

组织文化是组织在长期实践中所形成的，是成员对组织价值观、信念、愿景的集体感知和共享，并体现为员工的思维模式、行为方式等。文化是一个组织的灵魂，它与组织领导风格相契合。QUINN和ROHRBAUGH［21］基于竞争价值框架的“柔性—控制”视角将组织文化分为柔性文化导向和控制文化导向，这与国内学者许彦妮和顾琴轩［22］对组织文化的分类模式相似。柔性文化导向强调创造性和风险承担性，宣扬创新性和变革性的文化氛围，能够快速响应竞争对手和环境变化;柔性文化导向下的员工更敢于冒险，勇于创新，具备进取精神［21－23］。控制文化导向强调遵从性、集体荣誉感和工作效率，员工能够积极响应领导的命令主动对各项任务进行协调以实现工作目标［21］。

领导风格对组织文化氛围存在重要影响。不同类型的领导通过自身与众不同的价值观念、思维理念作用于组织文化的形成，使得组织文化自然而然地包含了不同领导风格的差异性元素。因此，特定的领导风格将会产生特定的文化导向模式。变革型领导有助于柔性文化导向的形成。①变革型领导为员工树立具有挑战性的目标愿景，而具有感召力的愿景激励员工敢于冒险，善于应变，勇于创新。②变革型领导时刻关注外部技术环境、竞争环境的变化，并及时调整管理模式和战略方向，提高组织的适应性。③变革型领导关注客户的反馈和满意度，并能够根据客户的建议对现有的产品策略、市场策略甚至是组织整体业务战略进行调整，以适应市场发展的需求。变革型领导所引导的柔性文化导向为组织营造了柔性、快速响应和创新的氛围，有利于组织开展变革实践。由此，本研究提出以下假设。

H2a变革型领导与柔性文化导向正相关。

社会交换理论认为领导和下属之间是一种契约关系和交换行为［24］，交易型领导类似于这一过程，在经营管理过程中强调明确一致的价值观念，清晰界定员工工作任务和责任归属，激发员工追求更有效率的生产模式和运行流程。在此过程中交易型领导强调成员间的共同愿景，组织内员工相互合作追求效益，有利于组织总体目标的实现［9］;同时，交易型领导注重成员之间的和谐共赢，坚持努力和报酬相互交换的公平机制，监督员工的不规范行为并促其改正，注重绩效，强调标准和程序，表现出高度的控制文化氛围［25］。由此，本研究提出以下假设。

H2b交易型领导与控制文化导向正相关。

1.3 组织文化导向与战略变革

组织文化是组织的灵魂，不仅影响组织的思维模式和行为方式，而且对战略变革存在导向作用。具备柔性文化导向的组织强调组织柔性，能够灵活地根据外部环境变化及时对组织的价值观念、经营理念进行调整，以便满足组织发展。一方面，柔性文化能够及时适应市场变化，更新组织客户观念、营销理念，鼓励和激发员工积极主动地参与战略变革过程;另一方面，柔性文化导向能够激发员工的自我效能感和主观能动性，使其更易于接受差异性的文化和异质化理念，有利于战略观念的吸收和深入［26］。

变革型领导倡导柔性文化氛围，柔性文化导向秉承了变革型领导的柔性理念，营造了组织观念变革的文化氛围，有利于战略变革活动的实施。综合分析，战略变革的实现不仅取决于领导行为本身，而且与组织文化密切相关。领导风格与组织文化的有效结合在组织中营造出差异性的组织文化氛围，推动组织战略变革行为的实施，由此，本研究提出以下假设。

H3a柔性文化导向正向影响战略变革;

H3b柔性文化导向在变革型领导和战略变革之间发挥中介作用。

控制文化导向注重组织性和整体性，强调对现有组织知识和资源利用，并谋求渐进式的开发和变革［22］。以控制文化为导向的组织强调组织内部成员和谐合作和有序稳定，能够集中优势资源解决组织业务的更新和调整，及时对关系组织发展的产品营销策略、分销渠道管理、市场细分等具体的定位策略进行修正;同时也注意对现有知识的整合和应用，充分挖掘现有知识的潜力，改善现有知识资源的组合，重新审视组织的经营活动，并对现有政策和策略进行调整，满足微观层面的战略变革需求。交易型领导在组织内部营造出控制文化导向氛围，而在控制文化的氛围内，组织能够在技术开发过程中探索学习，在注重产品效果的同时提高效率，在组织稳定发展中寻求变革。由此，本研究提出以下假设。

H3c控制文化导向正向影响战略变革;

H3d控制文化导向在交易型领导和战略变革之间发挥中介作用。

1.4 环境动态性调节作用

战略变革被认为是由于环境的变化或经营管理调整而对原有的战略框架和战略内容进行改变的行为，即环境动态性是导致组织战略变革的重要因素。战略变革是一个与环境动态匹配的过程，理论归纳总结战略变革发现，引起战略变革的动力主要来自企业的外部环境［27］。VANDEVEN和POOLE［28］、RAJAGOPALAN和SPREITZER［29］提出战略变革体现为组织与环境的模糊匹配，伴随着时间变化而体现在战略内容、形式、性质以及状态上的变化。环境的改变促使组织调整战略资源配置，增强对企业的适应性和协调性，因此，环境动态性为组织提供了机遇和挑战，是优秀企业战略变革的契机。

全球经济技术环境瞬息万变，仅仅局限于现有战略模式的业务策略和经营发展路径成为组织发展的桎梏，根据环境的变化对战略变革进行调整才能保持组织的持续竞争优势。双元领导具备变革型领导的创新思维和敢于打破常规的魄力，也具备交易型领导稳重踏实和协调有序的品质，能够根据外部环境的变化而选择不同的领导风格应对管理中出现的问题。当环境动态性较强时，双元领导者能够在组织不同层面灵活采用不同的战略模式以应对企业发展需求，凭借敏锐的洞察力及时把握环境变化，调整战略变革模式，完善组织变革实践。也就说，当环境动态性越强时，双元领导对战略变革的影响作用越大。由此，本研究提出以下假设。

H4环境动态性正向调节双元领导对战略变革的作用。

本研究的理论模型如图1所示。

图1 理论模型Fig.1 Theoretical model

2 研究方法

2.1 样本与数据

本研究在长三角地区选取南京、常州、太仓等多个城市的企业展开调研。长三角经济圈高新企业众多且发展态势良好，是中国目前最具有发展潜力和发展前景的经济区域之一。全国新一轮的转型升级浪潮推进产业技术进步，转变经济增长方式，促使优秀企业重新审视经济技术环境、管理模式、支柱产业，在持续发展中积极寻求战略变革。样本数据主要通过MBA和EMBA学员、校友联系和课题组成员的社会网络关系等途径获得。研究过程中基于可达性原则进行了便利性抽样。由于研究设计的变量既包含组织战略层面的信息(战略变革)和外部环境的变化(环境动态性) ，也包含对领导者风格的考察，因此要求:①问卷对象为中高层管理者，能够参与或获取组织战略变革过程中的信息，同时能够及时洞察组织外部市场、竞争环境;②样本企业主要选择电子信息、制造、生物医药等高科技企业，快速变化的外部环境与竞争激烈的市场要求企业必须时刻关注环境变化，并及时进行微观或宏观层面的变革。

调研时间为2015年9月至2015年12月，共发放问卷400份，回收有效问卷185份，回收率为46.25%。被调查者中，57.8%为男性;71.9%以上具有大专及以上学历，其中本科学历占52.5%，硕士及以上学历占19.5%; 63.2%具有10年以上的工作经验，其中任职年限在10～20年为30.8%，20年以上占32.4%;在企业规模上，100人以下、100～500人、500人以上，分别占36.6%、25.4%和40%;企业性质上，公有制企业、私有制企业分别占24.9%、75.1%;企业成立年限上，5年及以下、6 ～10年、11年及以上的企业分别占14.6%、21.6%和63.8%。

调研过程中，因问卷由同一个被调查者独立完成，数据可能存在同源偏差。因此，采用Harman单一因子检验方法对所有题项进行无旋转的探索性因子分析，有9个初始值大于1的因子被析出，并且第一个因子只解释了36.05%的方差变异，未占多数，可判断此次调研基本不受同源偏差的影响。

2.2 变量测量

为确保问卷的信度和效度，采用优秀期刊上发表并经过验证的成熟量表，通过咨询相关专家和企业资深管理者对测量题项的内容设置和提问方式进行调整，形成最终问卷。①双元领导(ABL) :本研究采用两种领导模式标准化后的交互值表征。变革型领导(TFL)采用陈永霞等［30］开发的量表，共包含7个题项，其中理想化影响力4项，感召力3项。交易型领导(TSL)采用BASS［10］的量表，共包含5个题项，其中权变奖励3项，积极的例外原则2项。本研究采用变革型领导与交易型领导标准化后乘积表示双元领导，采用变革型领导与交易型领导差值的绝对值来表示不平衡的领导。由于调查主要面向中高层管理者，因此在领导风格考察时，采用了第一人称的方式设计调研题项。②组织文化(OC) :根据LIU等［23］的研究，组织文化分为柔性文化导向(FC)和控制文化导向(CC)两种类型，各包含5个题项，共10题。③战略变革(SC) :采用冯海龙［31］根据中国本土化企业的特点设计的量表，共包含18项，其中观念差异11项，定位差异7项。观念差异和定位差异为组织宏观和微观两个层面的战略变革维度，战略变革采用两维度和的均值表征。④环境动态性(ED) :采用JANSEN等［32］的研究，共5个题项。此外，选择被调查者的任职年限、学历、企业规模、企业成立年限、企业性质作为控制变量。上述量表均采用Likert 5分式计分法( 1为非常不同意，5为非常同意) 。

2.3 信度和效度

为了测量问卷的信度和效度，本研究采用SPSS19.0和AMOS19.0对变革型领导、交易型领导、战略变革、柔性文化导向、控制文化导向、环境动态性变量进行检验。各变量的Cronbach's α 值均大于0.7，表明各变量具有较高的内部一致性，信度较好。通过探索性因子分析发现，各变量测量题项的因子载荷介于0.407～0.863之间。同时，各变量的平均变异抽取的AVE值均大于0.5。通过KMO和Bartlett球形检验，发现各变量KMO值均基本符合0.7的标准(交易型领导KMO值接近0.7) ，表明相关构念的收敛效度较好。信度和效度检验结果如表1所示。

表1信度和效度检测Tab.1 Results of reliability and validity test

续 表

验证性因子分析结果如表2所示，各变量各项拟合指标均基本符合效度要求，说明量表具有较好的结构效度。

表2验证性因子分析结果Tab.2 Results of confirmatory factor analysis

3 研究结果

3.1 描述性统计分析

各变量的描述性统计结果见表3，各变量之间存在比较显著的相关关系，初步验证了部分假设，可以在下一步回归分析中进一步确定其相关关系。双元领导的两维度变革型领导和交易型领导均值均在3.5左右，说明被调查企业中双元领导行为普遍较强，同时在经营管理实践中两种领导模式都承担着非常重要的角色。环境动态性的均值高于3.6，说明高新技术行业企业在经济、市场或政策方面面临着更为复杂和不确定的环境。

表3变量均值、标准差及相关系数Tab.3 Mean，standard deviation and correlation coefficient of the variables

3.2 直接效应和中介效应检验

为检验变量之间的直接效应和中介效应，首先对各变量进行了回归分析，结果见表4。由模型1可知，变革型领导与柔性文化导向正相关(β=0.673，p＜0.001) ;由模型2可知，交易型领导与控制文化导向正相关(β=0.440，p＜0.001) ，H2a、H2b得到验证。由模型4和模型7可知，柔性文化导向与战略变革正相关(β=0.572，p＜0.001) ，控制文化导向与战略变革正相关(β=0.568，p＜0.001) ，H3a、H3c得到验证。

表4直接效应和中介效应的回归结果Tab.4 Regression analysis results of direct and mediation models

根据中介效应检验的步骤［33］，对各变量进行回归分析。首先，自变量与中介变量之间存在显著关系，表4中模型1和模型2表明变革型领导与柔性文化导向、交易型领导与控制文化导向存在显著的正向关系。其次，自变量与因变量显著相关，表4中模型3和模型6显示变革型领导与战略变革、交易型领导与战略变革具有显著正向关系。最后，同时加入自变量和中介变量后，在中介变量与因变量存在显著关系的基础上，考察自变量和因变量之间的显著性，如两者关系依然显著，则存在部分中介作用，若不显著，则存在完全中介作用。如表4所示，在模型5中同时加入变革型领导和柔性文化导向后，变革型领导与战略变革的关系依然显著(β=0.311，p＜0.001) ，且系数均小于直接效应的路径系数，这表明柔性文化导向在变革型领导和观念差异之间存在部分中介效应。在模型8中同时引入交易型领导和控制文化导向，交易型领导与战略变革关系依然显著(β=0.232，p＜0.001) ，且系数均小于直接效用的路径系数，这表明控制文化导向在交易型领导与定位差异之间具有部分中介效应。H3b、H3d均得到部分支持。

3.3 调节效应与交互效应检验

模型9～模型13均以战略变革为因变量。模型9考察了各控制变量对战略变革的影响关系，发现均不显著;模型10引入变革型领导、交易型领导和环境动态性，发现环境动态性对战略变革具有显著正向的影响(β=0.407，p＜0.001) 。模型11继续引入双元领导和双元领导与环境动态性的交互项，双元领导与战略变革显著正相关(β=0.095，p＜0.05) ，即变革型领导与交易型领导的交互能够正向促进组织战略变革，H1a得到验证;同时双元领导与环境动态性的交互项与战略变革显著正相关(β=0.073，p＜0.05) ，表明环境动态性在双元领导和战略变革之间起显著正向作用，H4得到验证。进而，模型12检验了不平衡的领导(变革型领导与交易型领导差值的绝对值)与战略变革的关系(β=0.000) ，系数不显著，表明不平衡的领导对战略变革的影响不显著，H1b未得到验证。模型13进一步验证了上述假设。

表5环境动态性调节效用回归分析Tab.5 Regression analysis results of moderate models

4 结果与讨论

4.1 研究结论

本研究通过对现有理论的梳理和实证分析，从双元领导理论出发，以组织文化导向为中介变量，以环境动态性为调节变量，联结双元领导对战略变革的影响关系，探讨双元领导、组织文化与战略变革之间的作用机理，深入剖析战略变革过程中领导者和组织文化对战略变革的影响作用，取得了一些具有借鉴价值的研究结论:双元领导能够显著正向地促进战略变革，而且在双元领导影响战略变革的过程中，柔性文化导向在变革型领导与战略变革之间起到部分中介的作用，控制文化导向在交易型领导与战略变革之间起到部分中介的作用。同时，还发现环境动态性不仅能够促进战略变革的实施，而且还调节了双元领导对战略变革的影响作用，即组织的环境越动荡，双元领导越能够利用环境变化的机遇和挑战开展组织战略变革活动。

4.2 研究贡献

首先，双元领导能够促进战略变革。这一发现弥补了有关双元领导研究领域关于双元领导对战略变革影响作用的研究缺失［12］。双元领导面临着复杂多变的外部环境，必须采用差异性的领导风格来应对不同的变革情境和员工，也只有双元领导才能在普遍悖论的管理环境中游刃有余，有的放矢。对变革型领导对战略变革的引导和推动作用已经得到学者们的关注，例如，BASS［10］提出变革型领导对组织变革具有推动作用，但是对于交易型领导对战略变革的影响作用，目前的研究发现还不是很明晰。本研究通过实证分析表明，交易型领导和变革型领导在战略变革中具有同样重要的作用。变革型领导关注宏观层面的价值观、信念等观念差异，而交易型领导则通过对产品、市场等微观业务层面的定位变革支持总体战略变革，两者相互依存，共同作用。

研究发现不平衡的领导对战略变革的影响不显著。这一研究结果与孙永磊和宋晶［34］在探讨不平衡的领导风格对组织创造力的负向影响是相似的。他们认为，过分倾向于变革型领导或者倾向于交易型领导都可能导致组织在未来发展中对于探索性活动或利用式创新活动产生偏颇，而双元领导则能够合理分配资源，有利于培育组织竞争优势和提升组织创造力。本研究验证了不平衡的领导对战略变革的影响不显著，也就是说，过度依赖或倾向使用任一种领导都不能有效地促进战略变革。

其次，组织文化导向在双元领导与战略变革之间具有重要的中介作用。既有研究中，多数研究探讨了组织文化导向的中介作用［10，21，35］，很少有研究将组织文化导向与双元领导和战略变革置于同一分析框架下进行系统研究。本研究通过验证发现组织文化导向在双元领导和战略变革之间起到部分中介作用，打开了双元领导对战略变革影响作用的“黑箱”。同时，研究结果发现，组织文化导向起到部分中介作用，这表明在双元领导对战略变革影响的过程中还存在其他的中介作用机制。不同特点的组织文化下会呈现速度、幅度和层次不同的战略变革模式。柔性文化导向凭借其柔性本质能够影响战略变革的观念、信念的调整，而控制文化导向则更注重在稳定的文化氛围内追求产品服务策略、渠道营销模式等具体的变革模式。

第三，本文证实了环境动态性在双元领导和战略变革关系中具有重要的调节作用，即不同程度的环境动态性下，双元领导对组织战略变革产生不同的影响。战略变革被视为组织应对环境变化而进行的战略内容和战略形式的变化。双元领导能够根据不断变化的环境进行战略变革实践。尤其是高程度的环境动态变化下，领导者在组织管理实践中主动去观察和识别组织内部环境、市场环境、竞争环境等变化，适时地开展战略变革。被动变革往往使组织处于劣势，失去竞争的先发优势。

本研究的结论对组织战略变革也具有重要的实践意义。①企业要注重战略变革中双元领导的培育，保证两种领导风格在管理实践中的平衡，引领企业在利用和探索、分权和控制、利润最大化和社会责任之间灵活转换。双元领导兼具两种领导风格的长处，有利于变革活动实施，避免冒进和保守，因此，是否具备双元领导风格成为企业在面对环境变化中的领导者聘用或培育时需要关注的问题。②培育柔性文化和控制文化，建立松紧共存的组织文化。有效文化氛围的确立能够融合组织中差异性知识、思想和开发理念，提高组织的资源禀赋，有助于在稳定的内部环境开展战略变革，形成组织可持续发展优势。③关注环境动态性对组织战略变革的影响。生存在复杂环境中的企业必须时刻关注环境的变化，及时识别环境带来的机遇和挑战，与环境相适应的能力是企业顺利战略变革的关键。

4.3 研究局限与展望

本研究从组织内外部环境探讨了双元领导、组织文化、环境动态性对战略变革的影响，虽然得到了一些有益的发现，但研究中还存在一些不足:①双元领导对组织战略变革的影响是一个复杂的过程，除了受到组织文化的中介作用以外，可能还受到组织的动态能力、组织记忆(先前战略)等其他因素的影响;②在进行双元领导测量时，采用两变量标准化后的乘积和差值作为双元平衡和不平衡的计量方式，这种计量方式借鉴了国外学者的研究成果，但在国内企业领导风格测量上还缺乏普适性，未来研究可对双元领导的内涵进行深入探讨，不断完善对双元领导的计量;③研究数据采用的是自报告的问卷收集方式，不可避免会受到被调查者的主观性和同源方差问题的影响，未来研究可采用多主体、分时间点跟踪测量等更准确的检测方法。