国企转型升级背景下的薪酬体系改革探究

石家庄宝德投资集团有限公司 赵园

国有企业转型升级似乎已是老生常谈，又似乎是个常谈常新的话题，随着混合所有制改革的热潮逐渐降温，各地方政府把目光转向了国企内部资源整合，优化国企布局结构。组建多元化国有资本大集团将成为一个趋势，一是通过整合可以快速形成大体量级集团化企业，增强竞争实力；二是通过资本和人力资源的重组，可以迅速激发老旧国企活力。目前，国企领导人薪酬改革作为国企转型升级的重大课题之一已被推上了风口浪尖，现以优化集团化管控体系为出发点，对国企员工的薪酬体系改革优化进行探究。

1 改革思路与基本原则

通过薪酬结构和绩效考核的重新设计，形成留住人才和催生人才的全新薪酬体系，同时促进人工成本管理工作的加强。

(1)综合考虑内部公平性和外部竞争性，结合考虑企业经济性和员工激励性，即综合考虑工作效率提高和员工工资水平市场对标、人工成本投入产出比率等情况，进行改革优化。

(2)结合政府职能部门发布的工资指导线，建立起全员薪酬与企业经营效益直接挂钩的联动机制。

(3)打破原有“不劳也获”的大锅饭格局，形成根据业绩考评情况浮动发放的弹性工资模式。

(4)改掉唯职务、职级为标准的薪酬等级制度，建立健全以岗位贡献为基础的技能工资制度，充分考虑员工的岗位价值和个人贡献。

2 基于岗位的薪酬改革起点

国有企业“养闲人、懒人多”通病的源头往往是因为缺乏合理、科学的岗位设置和职数控制体系。这里的岗位设置是指基于对工作性质和内容的分析，确定组织需要什么样的岗位(即岗位的类别)、需要多少岗位(及岗位的数量)，其根本目的是解决组织效率问题，最终达成组织目标。

要想岗位设置的科学、合理、高效，要分四步走，一是要确定组织架构是否合理，是否有需要合并或拆分的部门；二是要明确每一个部门的职能和职责，既要涵盖现有全部工作，又要结合企业战略规划做前瞻性判断，确保部门职责在短期内稳定实现；三是要撰写岗位说明书，将部门的各职责体现到具体的岗位上去；四是要做岗位价值评估，将岗位进行重要性、影响性大小排序，确定岗位的等级，以便与薪酬进行匹配。

具体操作可以从以下几个角度考虑。

(1)以工作流程为出发点，明确职责、合理分工。

(2)职责范围限定：每5～7项相关联的工作职责设置一个岗位，岗位价值低的承担的责任相对较小，岗位价值高的承担的责任相对较大。

(3)因事设岗，人岗匹配：岗位设置以事为中心，从公司的客观需要出发，具体分析每个岗位在公司运行过程中的作用，能发挥用处的岗位就设岗。

(4)精确分类，控制数量：为了避免机构冗余，人浮于事，需要在岗位设置是考虑到人员工作量的负荷程度。岗位设置太少或定编过低，就可能会出现一些事情没有人去管，或者某些岗位的员工出现超负荷工作的现象。这不仅会影响员工工作的积极性还会影响公司的长远健康发展。岗位设置太多或定编过高，一方面不利于高效管理；另一方面公司的人工成本也难以控制。

(5)相对稳定，动态调整：岗位说明书一经审定，在一定时间内不得擅自修改，并应严格执行。但公司组织结构、部门发生变动时应及时进行调整；如不涉及到这些变动，一般也需要在3～5年后进行调整。

3 薪酬结构再设计

员工薪酬实行绩效浮动型岗位等级工资制，浮动体现在两个方面：一是企业的收入或利润等经营指标直接影响员工绩效工资的基数；二是员工个人的工作表现直接影响绩效工资的系数；等级也体现两个方面：一是员工所在岗位的价值，按重要程度划类归级，然后进行排序；二是同岗员工的不同贡献度，主要从工作效率和成果质量两个维度来评判。

这是一种网格化的工资等级的制度，意在让员工与企业命运联动，且即体现岗位的价值，又匹配个人的贡献，岗变薪变，同岗不一定同酬。

3.1 薪酬构成

月收入=岗位工资+绩效工资+津贴/补贴。

3.1.1 岗位工资

岗位工资=基础工资+岗技工资。

各公司可根据现有岗位数量和特性，按基层、中层、高层分大类，将员工的岗位划分出15～25个岗级/薪级，每个岗级/薪级又分5～10个“档级”，每个薪级的档差是固定的，不同薪级的档差有所不同。

表1

员工个人的岗位工资由其岗位所在的“薪级”以及对应的“档级”共同决定。每个薪级决定基本工资，每个档级决定岗技工资(如表1所示)。

岗技工资不是一成不变的，需要匹配一套制度对入职定级、档级变动进行规范，以实现“能者上、庸者下”、干的多拿的多、不进步就倒退的规则。

3.1.2 绩效工资

月绩效工资=月绩效基数×岗位系数×考核系数。

月绩效基数=月度绩效和/岗位系数和。

月度绩效和=月收入(或利润)×可分配比例。

员工的绩效工资与公司收入、个人岗位系数和当月绩效考核结果挂钩，每年年底根据员工的工作业绩开放薪酬晋升通道，体现效率优先的激励性原则。

岗位系数可有多种定义，可以因岗设置固定系数、一岗一系数，也可以设置阶梯系数、一岗级一系数或一档差一系数等。

考核系数为绩效考核分数百分比，控制在0～1.2之间，并且严格控制各分数段比例，避免大家都同一个系数。

可分配比例为企业愿意拿出来做员工激励的部分收入或利润，视公司实力、发展战略、成本控制等因素的影响。

3.1.3 津贴/补贴

津贴或补贴视公司实力和企业文化不同而异，可对工龄、司龄、学历、职称、加班、兼职等进行个性化设置。

3.2 薪岗匹配

为了避免因人设岗，因人付薪，以及一岗一级导致的薪级过多，对国有企业而言，最好是先设置薪酬等级，控制“带长”(即薪酬差距)，确定好整体薪酬的上线和下线，用薪级决定岗级，即有多少薪级就有多少岗级；然后再以市场化价格为参考，以岗位价值确定“带宽”，即每个岗级薪酬的最小值和最大值，也就是说不是每个岗级都有相同数量的档级，例如，司机岗可有5个档级，网络工程师岗可有10个档级。

岗位价值的确定需要从工作技能、责任、强度、贡献以及任务复杂程度等要素综合测定，Mercer职位评估(IPE系统)是目前应用较广的岗位评价工具，但是对以党建促发展、由党管干部的国有企业而言，这套体系有些水土不服，需要企业根据自身特点，结合岗位排序法或因素比较法进行调整。

4 绩效考核再讨论

基于岗位的薪酬体系建设，将MBO(目标管理)和KPI(关键绩效指标)结合起来考核，目标考核思路是自上而下的，各岗位的目标由公司整体目标分解而来，关键指标考核思路是自下而上的，各岗位的指标直接由岗位工作内容而定，各岗位的关键指标组成了部门的关键指标，各部门的关键指标组成了全公司的关键指标。通过结合这两条方向相反的路线进行考核，既保证了结果，又兼顾了过程。

4.1 考核方案设计思路

(1)定量指标与定性指标相结合，目标以定量考核为主，关键绩效以定性考核为主。

(2)指标选取遵循关键性、可测性、可达成性原则。

(3)根据不同层级，设置目标考 核和关键指标考核的不同比重。

4.2 考核指标的选择

考核指标可以基于绩效考评四要素进行设计，即工作业绩、工作能力、工作态度和个性表现。

考核指标可以按通用指标和个性指标进行设计，通用指标比如说工作态度，所有人的评价标准是相同的，而个性指标比如工作能力，考核的评价标准因岗位、职级的不同而不同，例如，对业务员沟通能力的要求比打字员就要高的多，对基层员工的可能不需要考察的人才培养和团队建设能力，对中层管理者来说就十分重要。

考核指标还可以从正向激励和负向激励思路进行设计，分为评分指标、扣分指标和加分指标，对企业想推行的、鼓励的，以加分指标形式出现，对企业想摒弃、淘汰的，以扣分指标形式出现。

4.3 考核周期的选择

考核周期视企业自身情况而定，从无到有的，应拉长考核周期，易采用半年度、季度考核，可再将考核结果合理分配、兑现到每个月。

国有企业薪酬体系改革阻力多、压力大，要先做好思想建设，再进行实施方案设计，要充分尊重和听取广大职工的意见和建议，但又不能动摇根本原则。