在位企业如何开拓新技术市场：基于中标软件案例

王钧 胡京波

摘 要：广义虚拟经济背景下，不断进行技术创新并提供客户需要的新产品是企业可持续发展的重要手段，人力资本对于企业技术创新至关重要。本文采用案例研究方法，以中标软件为研究对象，研究了企业成功进行技术创新的内在机理。研究發现，企业技术创新过程中面临利用性创新和探索性创新的悖论，双元能力能够化解悖论，高层管理者通过激励政策、信息分享渠道、组织学习的整合机制可以促进员工与新技术的“链接”，从而成功推动了技术创新。

关键词：技术创新;人力资本;广义虚拟经济;新技术商业化;双元能力

中图分类号：F715.3  文献标识码：A文章编号：1674-9448 （2019） 01-0062-08

Abstract：  In the age of generalized virtual economy， technology innovation and new product base on new technology commercialization has become an important means to gain competitive advantage. Human capital is very important for technology innovation. This paper takes CS2C as a case to explain how enterprises success-fully promote technology innovation and commercialization. The findings show that： there are strategic paradoxes between exploitative and exploratory businesses in process of incumbent enterprises technology innovation， and ambidexterity capabilities is the key to resolving strategic paradox， three types integration mechanism， such as incentive measures， information sharing channels， and organizational learning can facilitate the ‘linkages between employee and the nee the technology and then this can promote technology innovation commercialization successfully.

Key words：  technology innovation， human capital， generalized virtual economy， new technology commercialization， ambidexterity capability

一、引言

广义虚拟经济背景下，市场竞争日益激烈，顾客需求不断变化，不断进行技术创新并成功进行商业化已成为企业可持续发展的重要手段。随着社会经济步入新经济也即广义虚拟经济时代，人力资本对企业价值创造的重要性已经远远超过物质资本[1]，尤其对于知识经济下的高新技术企业，人力资本更加重要。当前，以计算机信息和互联网技术等重大新兴技术创新为代表的“第三次工业革命”正在推动制造业、服务业乃至整个社会发生重大变革。在愈趋频繁的技术变革中，能够抓住技术创新机遇并提供新技术相关的商业化产品和服务的企业才能够成功应对技术变革并获得长期生存和发展[2]。技术创新是投入产出的过程，研发人员创新能力高低及其参与技术创新的意愿和行为，决定着企业技术创新效率水平。研发人员行为包括了创新价值的行为表现，符合广义虚拟经济的人力资本表现[3]。基于广义虚拟经济，针对性地考虑心理需求优化组织结构，有助于提升企业组织管理效率和技术创新效率。

在位企业面对技术变化的大量失败案例，引发了学者们的广泛关注[2]。很多具备技术优势的企业由于不能将新技术成功商业化而导致企业技术创新失败。管理者是技术创新的决策者，员工是技术创新的执行者，企业建立合理的、与技术创新相适应的人员组织结构和人才培养、激励机制是非常重要的。人力资本管理和技术创新已成为广义虚拟经济时代企业获得竞争优势的关键[4]。在技术创新过程中，尤其在新技术推广初期，在位企业（相对于新创企业）的资源大部分都服务于旧的业务，客户心理上也很难快速接受新技术，加之企业内部员工对新技术的认知也有限。因此，认知不足、资源和组织程序等惯例刚性使得企业内部的资源、员工很难去支撑新的技术[5]。广义虚拟经济时代，企业技术创新及商业化和人力资本密不可分，如何通过有效的管理活动使得员工与新技术进行“链接”，匹配不断变化的市场和用户需求，成功取得技术创新商业化？本文将采用案例研究方法，以对中标软件云计算技术创新的过程为研究对象，深入分析企业成功进行技术创新及商业化的内在机理。

二、文献综述

（一）技术创新

熊彼特（1934）首先提出创新的概念，指出创新是“由新技术与新技能所导致的技术变革与创造性破坏过程的长期波动，创造或重新定义了企业与现有市场。”。其后学者们用现代统计方法验证熊彼特的观点，并从要素观、过程观和系统观各角度进一步发展创新理论。20世纪末21世纪初，信息技术推动下知识社会的形成及其对技术创新的影响进一步被认识。我国政府和企业也特别重视技术创新，在1999年印发的《中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》中，将技术创新定义为：“是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。”。

近年来，国内外学者技术创新的概念内涵、影响因素和过程等进行了研究。其中，概念和内涵方面主要是技术创新的定义、分类;影响因素主要从组织结构、企业内外部资源、能力（含人力资本）等方面进行了研究;过程管理针对技术创新的创意构想阶段、市场化阶段两个阶段分别进行了研究。具体如表1所示。

可以看出，无论熊彼特最初的创新定义还是企业的技术创新实践，技术创新的主体是企业，决策者和执行者是管理者和员工，本质是产品创新并成功商业化获得效益和利润才能够说明企业技术创新成功。但现有的研究对技术创新的过程管理研究较少，也缺乏过程中新技术和市场的“互动”研究，亦没有展现管理者、员工在新技术与市场互动过程中的作用[13]。

（二）技术创新与双元能力

从上述技术创新的理论可以看出，技术创新的定义中商业化占据重要分量，同时企业拥有二元组织结构，双元能力，专业人力资本等能够影响技术创新。随着竞争加剧，如何充分利用现有资源，短期内快速创造价值，同时又不断技术创新以提升长期竞争力，成为现代企业面临的迫切问题。双元能力理论正是这样的背景下提出的。

现实中企业在技术创新过程中常会面临一种两难的悖论：即在开发利用现有能力以提高当前运营效率的“利用性创新”与构建全新能力以适应未来市场的“探索性创新”之间左右为难[7]。探索性业务投资回报难以预测，员工对新技术的认知有限，客户早期心理上接受新技术也有一定难度，因此企业倾向于从事利用性业务而规避探索性业务。但是，当行业内出现重大技术创新时，如果不尽早抓住机会，则极有可能会被淘汰。成功推动技术创新的企业往往能够协调处理两类创新之间的冲突[7]。

双元能力的概念最初Tushman（1996）提出，企业既要具备管理现有成熟市场已有产品和服务的能力，又要具备探索新产品和服务的能力[7]。双元能力能帮助企业更好的协调相互“冲突”的业务，整合跨部门的资源，改变或部分改变组织惯例，以提高短期财务绩效和长期竞争力[14]。

在双元能力的具体机制方面，学者们从结构型双元、情境型双元和领导型双元三个层面进行了研究[14]。结构型双元的主要思想是将两种相互矛盾的业务或者行为分离到不同部门，情境型双元则认为企业应建立有效的情境或者文化，鼓励员工同时追求两种矛盾的业务，领导型双元强调高管团队在意识、战略层面平衡两种矛盾的业务[14，15]。有的学者认为领导型双元是实现双元能力的关键，高管团队的行为复杂性能激活和建立组织双元;有学者认为结构型双元和情境型双元是组织同时追求探索与利用能力的核心要素。

而企业的经营实践中，一般是多种双元能力共同作用，现有研究侧重单一层次、静态视角的研究，且仍主要聚焦在双元能力的概念、内涵、绩效验证等方面，如何运用双元能力推动技术创新及其商业化的成功，尚需进一步研究。

（三）技术创新与人力资本

管理者是技术创新的决策者，员工是技术创新的执行者，进入广义虚拟经济时代后，人力资本的重要性更加凸显，如何激励和管理人力资本对于企业实施技术创新至关重要。有关人力资本对技术创新的认识最早源于熊彼特的观点，认为创新的关键不仅在于新技术、组织、生产函数等要素的投入，更在于商业机会的挖掘和发现，强调企业家是创新的最终决策人。

人力资本被认为是智力资本的核心要素，是企业内各主体在经济活动中所拥有的知识、经验和技能总和[16]。拥有高人力资本属性的企业管理者更容易接受新事物和做出更好的决策，高人力资本属性的员工对新知识接受更快并进行创新性应用，高质量和训练有素的研发人员对实现技术创新成果起到加速和促进作用[17]。因此传统上仅依赖于研发机构进行创新的做法已不再适用，任何员工都可以成为技术创新及商业化的积极推进者。这就要求企业要充分挖掘内部不同个体的潜力，使依附在个体身上的人力资本得到充分发挥，进而为知识转化为商业成果提供最大可能。

在技术创新过程中，尤其在新技术推广初期，企业内部的员工对新技术的认知非常有限。因此，认知不足、组织程序等惯例刚性使得企业内部的资源、员工很难去支撑新的技术[5]。而認知行为矫正理论认为通过组织学习可以改变个体的认知从而改变其行为惯例，使其愿意从事新技术相关活动[18]。尽管人力资本是企业技术创新的关键，但如何对其管理以更好的支持技术创新和商业化仍待研究。

综合上述三方面的文献分析可知，随着经济的发展，尤其步入广义虚拟经济时代，技术创新对企业保持持续竞争优势非常重要。但现有研究对技术创新的过程管理研究比较少，且缺乏技术创新过程中新技术和市场的“互动”研究，亦没有展现管理者、员工等人力资本在新技术与市场互动过程中的作用。

三、研究方法

案例研究法是通过解剖典型案例，详细描述事物现象，分析其背后原因并从中发现客观事实，进而探求事物的一般规律性[19]。本文采用该方法基于以下原因：第一，本文研究的是“如何推动技术创新及商业化”，关于“如何”的问题适合采用案例方法[20];第二，企业技术创新及商业化过程涉及多方面的复杂现象，这一现象是在一定的组织背景下而产生的，基于企业相关人员的解释方法较定量方法更加适合[21]。

本文选择中标软件有限公司（以下简称“中标软件”）为案例研究对象，主要基于以下原因：①中标软件具有代表性。它是中国国产操作系统和办公软件产品旗舰企业，自主掌握云计算平台技术，在云计算领域拥有诸多专利;②中标软件经历了从操作系统转向云计算的技术变化，成功开拓了新技术市场，这与本文研究主题相符。

本文采用以参与者观察和实地调研为主、内外部资料相结合的数据收集方法。首先，本文作者之一在中标软件工作多年并曾任云计算解决方案部总监，对研发、市场经营情况、管理制度等非常熟悉。其次，研究团队对中标软件的部分高管、员工进行了现场访谈，也通过互联网收集了部分新闻资料。最后，在数据整理阶段，依据多重数据来源、多个受访者和作者感受几种方式进行三角验证，筛选出可信的数据进行分析[20]。

四、案例描述

中标软件成立于2003年，由中国软件与技术服务股份有限公司、普华基础软件有限公司、华东计算技术研究所等联合投资成立，从事操作系统、办公软件等基础软件的研发和服务。其产品在政府、国防、税务、审计、民航等多个行业领域广泛应用。其“中标麒麟”品牌的软件产品在国内Linux操作系统市场占有率连续多年位列第一。公司司拥有软件著作权267项、软件产品发明专利申请264项、专利授权127项。已通过CMMI5级认证，并被评为国家规划布局内重点软件企业和国家高技术产业化示范工程。其云计算业务拓展过程可以分为三个阶段：

（一）云计算业务探索阶段

2008年云计算的概念刚刚兴起时，公司高管关注到了相关信息并决定进入云计算业务。那么进入哪一类云计算业务呢？公司操作系统市场占有率在25%以上，而办公软件市场占有率则非常小。当时许多大型企业选择做公有云，而公司考虑如果做公有云，要求高资金的投入;而如果做办公软件相关的“软件即服务”云，因自身产品市场占有率小，难度也会比较大。考虑到当前主要业务是操作系统软件，公司高管预估未来各行业的基础信息化平台的建设，可能会基于云计算技术而不是现有的操作系统技术，因此公司决定开发云计算软件产品。

2008年6月公司从研发部门抽调十人左右成立云计算产品研发小组。云计算产品研发之初就得到了公司高管的大力支持。高层管理者通过口头鼓励，软硬件资源协调帮助研发小组开发新产品，并及时就新产品研发进展在公司内部分享。即使得到了公司高管的重视和支持，云计算产品的研发也遇到很大的困难和挑战。具体表现为：①开发流程中，产品的需求分析、测试等应由其他部门负责的均需自行完成;②设备支持方面，研发所需的存储设备、软件得不到采购等部门支持;③甚至产品宣传材料的设计印刷、招聘等都需自行完成。由于缺乏其他部门的尽力支持，研发进度比预计的延缓了数月。

新产品研发完成后先行在已有客户群中选择长期合作良好的客户进行推广，但是销售成绩很不理想。销售人员缺乏动力学习云计算业务知识和向客户推广介绍，心中也担心向客户推广云计算产品，不但会导致自己销售额降低，还可能因为公司的云计算产品万一质量不高，反而会在优势客户群会引入新的竞争对手，如其他公司的云计算产品。加之当时行业处于云计算概念的了解阶段，客户心理上难以接受新的云计算产品，需要做大量“洗脑”工作，销售难度很大。

（二）云计算业务成长阶段

针对销售受挫的情况，公司分析有两方面的原因：①销售人员的销售云产品的意愿不够强;②云计算项目销售过程较为复杂，需要多部门配合支持，持续做好售前售中售后服务工作，而部门之间的协调沟通成本太高。公司针对性采取了措施。一方面，制定了新的销售人员KPI考核奖励体系，明确对云计算业务的销售与回款的考核指标;另一方面，建立了专门的云计算业务协调虚拟组织——云计算业务推进部，从公司整体层面负责协调、推进与云计算业务。此外，明确提出加大对云计算业务的投入，出台了包括销售人员考核奖励在内的新考核奖励体系，从KPI、提成奖励、内部技术创新奖励、优秀员工、薪资等奖励云计算业务相关的研发、销售、及其他配合支持的团队和个人。

上述措施之后，①销售的意愿增强了，积极的安装试用云计算产品，收集客户反馈，开辟新客户;②云计算业务推进部除了具体的销售项目统筹协调外，还通过各方面的努力改善云计算业务的“周边环境”，如与市场营销、测试、人力等部门沟通。由此推动其他部门和员工，纷纷主动参与云计算业务。各部门有效配合使得公司成功实施了多个云计算项目。

但是随着部署的项目越来越多，尽管云计算业务招聘了大量的新员工，云计算的研发，销售，支持服务、测试等人员每个人仍几乎都被多个项目牵制，难以有效及时推进。云计算业务面临牵涉了大量资源却推进不力，产品研发升级缓慢，客户侧界面也存在不一致的问题（指多人接触客户回复客户问题，存在回复不一致的问题，对客户问题缺乏闭环管理），客户的满意度也随之降低。

（三）云计算业务成熟阶段

针对上述云計算业务牵涉了大量资源却销售项目推进不力的问题，公司分析发现①云计算销售项目对人员的知识技能要求更全面，简单复制之前的经验行不通;②没有专业团队在技术层面对全程负责，研发经常直接进行技术支持，不能对专心云产品迭代升级。同时新技术商业化过程出现问题时责任也难以界定。因此，公司在2013年初成立解决方案中心。将云计算项目业务推进部协调（兼职），调整为解决方案中心（专职），对售前、售中、售后等全程负责。解决方案中心成立之后，除统筹项目的技术支持外，还安排了专门的人员进行知识梳理和培训，将云计算的相关培训纳入人力部门的新员工培训体系等。公司逐步整合了操作系统和云计算两类业务，2016年销售额占比达到35%以上，利润贡献度达45%以上。

五、案例分析

中标软件的云计算技术创新过程中，由于组织惯性，员工普遍对新技术认知不足，初期客户心理上难以接受新技术等原因，导致新技术创新及商业化难以得到有效的资源人力支持，两类业务面临着利润（利用）与突破（探索）的悖论。中标软件持续通过双元能力化解悖论，并通过激励政策、信息分享渠道、组织学习三类整合机制对人力资本进行管理，促进员工与新技术之间的“链接”，成功推动了云计算技术创新及商业化。

（一）技术创新过程中面临利润与突破的悖论

中标软件云计算技术创新过程中，业务发展面临着利润与突破的战略悖论，具体表现如下：

首先，两类业务争夺同一客户群：操作系统和云计算两类业务的客户群大部分是重叠的，两类业务实际在争夺市场。尤其云计算技术推广初期，客户心理上还不太接受新技术，从操作系统业务的角度来讲，向客户推广云计算产品，不仅可能导致客户常规操作系统采购“泡汤”，公司云计算产品万一做的不好，客户可能会选择其他企业的云计算产品，这会导致客户不仅不采购云计算产品，操作系统产品也不采购的最差局面。

其次，云计算业务消耗操作系统业务利润：新的云计算技术业务开展初期，尽管公司觉得研发云计算软件有利于公司的长期发展，但能否开发出来、开发出来质量如何、能否为公司带来利润等都是未知数，而只要投入云计算业务就需要消耗操作系统业务的利润。这会导致操作系统业务部门和员工的的年终奖等“奖金包”降低，因此，操作系统相关的主管等常就操作系统业务的重要性“据理力争”，加之云计算业务此时很“弱小”，操作系统业务主管因创造了大部分的利润，因此“话语权”也很大。这也是很多在位企业推广新技术时面临的问题，也就是即使公司“老大”支持，新业务取得一定的“话语权”仍需要通过管理活动推动组织惯例演化。

最后，两类业务争夺研发等资源和人力：因为云计算软件和操作系统软件同属基础软件，开发所需的人员、软硬件设备可以共用，因此两类业务面临直接的争抢研发人员、软硬件设备的情况。例如，部分云计算研发人员是直接从操作系统业务划分过去的，尽管高层已经强调了云计算的重要性，但操作系统的的基层主管等还常会在相关会议上提出“抗议”。

（二）多层级双元能力解决技术创新战略悖论

组织双元能力指组织具有平衡两种不同任务或行动的能力，并能有效的化解悖论[14]。然而解决悖论不仅是取决于是高层管理者，而且是贯穿组织的各个层级，企业需要通过多层级协作的双元能力来平衡技术创新中的探索与利用矛盾[22]。中标软件的云计算技术创新及商业化过程中，通过多层级双元能力解决技术创新过程中的悖论，如图1所示。

中标软件在云计算技术创新过程中，高层管理者首先敏锐的感受到云计算时代会带来的挑战和机遇，并同时意识到需要同时兼顾操作系统业务和云计算软件业务，才能平衡利润/利用与突破/探索的技术创新悖论。于是公司高层从组织结构上将公司业务分为两个部分，云计算软件业务（探索/突破性业务）和操作系统业务（利用/利润性业务）。通过领导型双元能力的作用，協调云计算软件所需的公司资源，如软硬件设备、人员等，推动云计算业务与操作系统业务共同发展。然而云计算探索业务在新产品完成后进行商业化的过程中，没有及时意识到云计算业务与操作系统业务之间的“客户群部分重叠”、“技术支持人员资源冲突”等两类业务之间的冲突，因而忽视了对原操作系统业务的销售资源的整合和利用，同时缺乏向员工传达并让员工意识到高层的“两手都要抓”的理念，企业中缺乏鼓励员工可以一定程度自由的安排自身任务，即可以同时支持云计算业务的情境型双元的氛围，进而降低了领导型双元和结构型双元的有效性，加之客户心理上云计算技术创新早期也难快速接受新技术，导致云计算技术创新商业化的初期受挫。

云计算产品销售受挫之后，中标软件高层着力研究破局之道，顺利推动了探索性业务的发展。高管发挥领导型双元能力的作用，很快采取了KPI考核、社会奖励、建立专门云计算业务协调部门等相应对策。领导型双元能力强调高层管理协调处理大量的信息、复杂的决策及冲突，激活组织层次的结构型双元发挥作用，进而实现均衡[15]。同时中标软件的高层管理者通过发挥领导型双元能力的作用，形成“做好工作的同时支持云计算业务会得到鼓励”的情境型双元的氛围。情境型双元能力可以通过包含共同愿景、奖励、信任等组织情境来鼓励和支持员工努力关注相互冲突的战略行为从而达到利用性业务和探索性业务的均衡[14，22]，从而使得不同业务单元（利用性业务和探索性业务）、不同层次上的个体（中层管理者和基层员工）能够协调悖论，使得高层的领导型双元能力得以落实。高层的领导型双元、组织层次的结构型双元、个体层次的情境型双元共同发挥作用，进而化解了探索性业务和利用性业务之间的矛盾，推动公司成功成为知名的云计算软件和服务提供商，并给企业贡献了丰厚的利润，向前推进了企业的云计算技术创新及商业化。

（三）整合机制促进人力资本与新技术的链接

中标软件云计算技术创新过程中，通过激励政策、信息分享渠道和组织学习三类整合机制促进了多层级双元能力的发挥，有效推动了云计算技术创新。

中标软件云计算技术创新过程中，云计算业务和操作系统业务被分离到不同的部门中，通过结构型双元能力推动技术创新。而将探索性和利用性业务分解到不同的组织部门（结构型双元），企业需要通过跨组织单元的整合机制来激发嵌入到结构分化中的潜在价值[14]。整合机制强调悖论元素之间的综合性、一致性，是采取结构型双元的企业平衡悖论的核心元素[22]。

高层管理者采取激励政策、信息分享渠道、组织学习三类整合机制，有效等促进了各个层级双元能力等发挥，使得高层在决策层面上同时兼顾探索性业务和利用性业务，组织层次结构型双元分化的探索性和利用性业务通过信息分享渠道能够协调一致，保证了结构型双元的有效性。同时通过激励政策、组织学习营造了有效的组织情境来鼓励员工同时支持两个悖论业务，有助于情境型双元作用的发挥。

高层管理者首先通过激励政策整合销售渠道等资源，同时也会通过直接协调两类业务的方式支持云计算业务;其次，随着云计算业务的推进，为了更好的整合两类业务，支持云计算业务，高层管理者建立了云计算业务推进部、解决方案中心等临时或正式的信息分享渠道，专门负责协调两个悖论业务，支持云计算业务的发展;此外，为了促进基层员工在做好操作系统业务的同时支持云计算业务，高层管理者通过公司通过定期的云计算业务培训等方式的组织学习提升云计算在公司内部的认知。共同的组织认知能够促进企业内部的信息共享，促使员工调整自己的行为适应其他人的行为和需求[18]。通过组织学习向员工传达，高层的“两手都要抓”的理念，鼓励员工可以一定程度自由的安排自身任务，创造做好操作系统业务的同时支持云计算业务是“正确恰当”的情境型双元氛围。

综上，高层管理者层通过激励机制、信息分享渠道直接整合技术创新悖论，通过组织学习影响员工直接执行支持两类悖论业务。通过上述三类整合机制整合两类悖论业务，匹配云计算技术的发展和客户各方面的需求，有效的推动了云计算技术创新及商业化。

六、结论

广义虚拟经济时代，建立在知识和信息生产、分配、使用基础上的知识经济快速发展，人力资本对经济增长的贡献日益凸显。尤其对于高新技术企业来说，人力资本管理和技术创新已成为企业在广义虚拟经济时代并获得竞争优势的关键[1，4]。然而在位企业在技术创新及商业化过程中，由于企业内的资源惯性的支持旧业务，员工普遍新技术认知不足，初期客户心理上难以接受新技术等方面的原因，新业务得不到人力资本等资源的支持，常会面临技术创新及商业化受阻的问题。如何对人力资本进行管理以推动技术创新及商业化成功已成为广义虚拟经济时代的企业面临重要问题。中标软件的高层管理者通过三个层次双元能力成功化解了技术创新悖论，并通过激励政策、信息分享渠道、组织学习三类整合机制促进员工与新技术之间的“链接”，从而成功推动了技术创新及商业化。

参考文献：

林左鸣. 广义虚拟经济与微观层面的企业经营实践[J]. 广义虚拟经济研究， 2010， 1（1）： 5-28.

Bergek A， Berggren C， Magnusson T， et al. Technological Discontinuities and the Challenge for Incumbent Firms： Destruction， Disruption or Creative Accumulation？[J]. IEEE Engineering Management Review， 2013， 42（6-7）：1210-1224.

周宁. 浅谈广义虚拟经济视角下的企业技术创新[J]. 广义虚拟经济研究， 2014， 5（2）：91-96.

林左鸣. 广义虚拟经济论要[J]. 上海大学学报（社会科学版） ， 2011， 18（5）： 1-15.

Christensen C M. The Ongoing Process of Building a Theory of Disruption[J]. Journal of Product Innovation Management， 2006， 23（1）：39-55.

Freeman C. The Economics of Industrial Innovation[J]. Social Science Electronic Publishing， 1989， 7（2）：215-219.

Tushman M L， OReilly C A. Ambidextrous Organizations： Managing Evolutionary and Revolutionary Change[J]. California Management Review， 1996， 38（4）：8-30.

Chandy K， Rajesh K， Gerard J. The Incumbent′s Curse？ Incumbency， Size and Radical Product Innovation[J]. Journal of mar-keting， 2000，64（3）：1-17.

Zahra S A， George G. Absorptive Capacity： A Review， Reconceptualization， and Extension[J]. The Academy of Management Review， 2002， 27（2）：185-203.

蒋国平， 葛明慧. 企业突破性技术创新的管理方法[J]. 经济与管理， 2007（10）：16-17.

陈立新. 現有企业的突破性技术创新决策过程研究[J]. 企业活力， 2008， （6）：24-25.

Leifer R. Radical Innovation： How Mature Companies Can Outsmart Upstarts[M]. Harvard Business School Press， 2000.

邵云飞， 詹坤. 突破性技术创新：理论综述与研究展望[J]. 技术经济， 2017， 36（4）：30-37.

Iii C A O， Tushman M L. Organizational Ambidexterity： Past， Present， and Future[J]. Social Science Electronic Publishing. 2013， 27（4） ：324-338.

Güttel， W H， Konlechner S W， Trede J K. Standardized Individuality Versus Individualized Standardization： the Role of the Context in Structurally Ambidextrous Organizations[J]. Review of Managerial Science， 2015， 9， 261-284.

Subramaniam M， Youndt M A. The Influence of Intellectual Capital on the Types of Innovative Capabilities[J]. Academy of Management Journal， 2005， 48（3）：450-463.

Winne S D， Sels L. Interrelationships Between Human Capital， HRM and Innovation in Belgian Start-ups Aiming at an Innova-tion Strategy[J]. International Journal of Human Resource Management， 2010， 21（11）：1863-1883.

Martin G， Pear J. Behavior Modification： What It Is and How to Do It[M]. New York： Prentice Hall， 2003.

欧阳桃花. 试论工商管理学科的案例研究方法[J]. 南开管理评论， 2004，7（2）：100-105.

Eisenhardt K M， Graebner M E. Theory Building from Cases： Opportunities and Challenges[J]. Academy of Management Jour-nal， 2007，50（1）：25-32.

Klein H K， Myers M D. A Set of Principles for Conducting and Evaluating Interpretive Field Studies in Information Systems[J]. MIS Quarterly， 1999， 23（1）：67-93.

Andriopoulos C， Lewis MW. Exploitation Exploration Tensions and Organizational Ambidexterity： Managing Paradoxes of Innovation[J]. Organization Science， 2009，20（4）， 696-717.