领导-成员交换差异对工作幸福感影响的跨层次分析

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(山西财经大学 工商管理学院，山西 太原 030006)

1 引言

“使人民获得感、幸福感、安全感更加充实、更有保障、更可持续”反映了新时代党的执政使命，也反映了新时代人民需求的转变。改革开放40年的发展历程中，人民的物质生活水平不断提高，其需求已转变为如何获得幸福。同样在企业组织中，随着报酬制度的日益完善及员工待遇的逐步提升，员工的物质需求得到极大满足，工作不仅是谋生的手段，更是实现自我价值和获得幸福的重要源泉[1]。但在“互联网+”时代，企业面临更加激烈的市场竞争，企业中的员工也承受着前所未有的工作压力，高压之下员工职业倦怠、离职等现象时有发生。因此，如何提升企业员工的工作幸福感成为新时代众多企业管理者最为关心的问题之一。

随着积极心理学的兴起，工作幸福感作为一种积极的工作态度和情感受到了广泛关注[2]。在众多工作幸福感的研究中，工作环境是工作幸福感关键的前因变量，领导方式乃至领导-成员关系是实现良好工作环境的重要途径，也是组织内人际互动最重要的主导因素。已有研究多从个体层面探讨领导-成员交换(leader-member exchange, LMX)对工作幸福感的作用，而随着研究的进一步深化，也涌现出一些关于领导-成员交换差异化影响的研究，如个体层面的相对领导-成员交换关系(relative leader-member exchange，RLMX)和团队层面领导-成员交换差异(leader-member exchange differentiation，DLMX)的影响，但总体来看，现有研究仍存在一些不足。首先，关于RLMX对个体影响结果的研究集中在个体态度和行为方面，如工作绩效、情感承诺、创新行为等[3～5]，而鲜见对工作幸福感的直接影响；中介机制的研究也存在很多未知的因素，如从员工精神需求满足，即职场精神力的角度来研究员工的工作幸福感。其次，DLMX的直接影响机制研究，既有对团队状态、结果的研究，也有对个体行为和态度的研究，但研究结论还存在不一致甚至相反的现象，有进一步深入分析和厘清的必要；且DLMX作为情境变量的调节效应也需进一步深入。再次，RLMX和DLMX虽然都反映了领导-成员交换差异，但由于所在的层次不同、影响机制不同[6]，更需要在一个整体性框架下进行分析。然而，现有研究把RLMX和DLMX结合起来分析的研究主要集中在员工创造力、工作绩效方面，而对团队和个体层面工作幸福感的影响效应及其作用机制的研究还不够充分。

基于上述分析，在组织中，领导的差别化对待是否会影响到员工的工作幸福感，以及DLMX与 RLMX如何影响团队和员工的工作幸福感，成为本研究着力探讨的关键问题。因此，本研究以社会比较理论和情感事件理论为基础将RLMX和DLMX结合起来，从个体和团队两个层面来整体探讨个体层面RLMX和团队层面DLMX对个体及团队工作幸福感的影响，主要包括三个方面的内容：首先分析RLMX对个体工作幸福感的影响效应及机制；其次分析DLMX对团队和个体工作幸福感的影响是否一致，以揭示其影响及差异；第三，将团队层面DLMX作为情境变量，来研究其对个体层面RLMX与工作幸福感的调节作用。通过以上分析，以期揭示领导-成员交换差异对个体和团队工作幸福感的影响及其差异。

2 理论基础与研究假设

2.1 DLMX与工作幸福感的关系

工作幸福感概念从最初的主观幸福感、心理幸福感到最近研究的综合工作幸福感，广大学者进行了深入探讨。例如：Warr[7]最早将幸福感概念引入工作领域，提出工作幸福感概念，主要指员工对工作经历及其职能的整体质量评价。孙健敏等[1]把工作幸福感看作是个体对自身当前所从事工作各方面的积极评价和情感体验。黄亮和彭壁玉[8]认为工作幸福感是个体在工作中的体验与效能。综上可以看出，不管学者如何定义，工作幸福感都指员工在工作中的积极感受和认知。

DLMX是LMX理论的核心内容，主要体现为领导及其员工在交换关系质量上的差异。DLMX作为一个高层构念，一方面连接其他层次的构念，另一方面影响着他们与个体和团队之间的关系[9]。但从目前的研究结果来看，DLMX对个体和团队的影响结果不一致[10]，在早期的研究中，发现领导者在团队中的差异化LMX关系，有助于有效利用人力资源，提高任务绩效[10]。后续的研究中，学者们却发现，DLMX对团队和个体具有消极影响[9]；也有研究认为DLMX对群体效应不显著[11]。但是这种不一致的结果效应主要体现在工作绩效、工作效能和创造力方面[6]，而对情感和态度方面的影响基本上都是消极的[9]；并且从以中国大陆企业为例的研究来看，领导-成员交换差异化对个体和团队的影响是消极的。因此，本研究认为DLMX会给员工和团队工作幸福感带来消极影响。

具体而言，首先，DLMX作为团队情境变量，它为员工提供了团队属性的差异信息，这些信息是员工判断团队氛围的重要参考依据，会影响员工的认知和行为。根据社会比较理论，DLMX差异越大，团队内部领导对员工的亲疏关系越明显，团队内资源会被少数人占有，团队内部的紧张和不和谐气氛加剧，员工容易对领导和团队产生负面评价，对团队的认同度较低，因此DLMX会对员工工作幸福感产生消极影响。相关研究也佐证了这一观点，如DLMX差异越大,员工工作满意度以及主观幸福感就会越低[12,13]；DLMX差异过大，还会降低员工的情感承诺及利他行为，增加员工的离职倾向，降低员工的公平感[14,15]。

其次，随着DLMX的差异增大，团队内的圈内人与圈外人地位悬殊，导致团队成员间的合作和信任减少，团队工作幸福感也随之降低；另一方面DLMX差别较大也会造成圈子分化，减少团队沟通和增加团队冲突。已有研究也表明关系差异化会增加团队冲突[16]、影响同事间交换关系和团队成员的工作满意度[17,18]、降低团队成员的工作满意度[12]以及对团队氛围感知的一致性程度[19]。综上所述，本文提出假设：

H1DLMX与团队工作幸福感具有负相关关系。

H2DLMX与员工工作幸福感具有负相关关系。

2.2 RLMX与工作幸福感的关系

RLMX指员工个体将其LMX与其同事进行比较的差值，是一个客观指标;主要是计算个体LMX与团队中LMX均值水平进行比较而产生的单一差值。工作幸福感是员工在工作中的积极感受和认知。已有研究对两者之间的关系探讨不多，但相关研究可能揭示他们之间可能存在积极的关系。

首先，社会比较理论认为，员工会将其自身的LMX进行比较，从而获知其LMX在团队中的相对位置，也就是RLMX，以便更好地了解自己的工作能力与技能[20]。当个体经过比较后，发现自己在团队中的位置较高，说明领导-成员交换质量高，领导充分尊重员工，认可员工，对员工给予及时的肯定，员工由此产生心理优势，或者从上级获得更多的资源。反之，RLMX位置较低的员工，领导-成员交换质量较差，领导与员工不能进行及时有效的沟通，也不能及时给予员工肯定与认可，员工的满意度和工作幸福感就会降低。因此，RLMX与积极的工作态度、工作幸福感相联系。

其次，社会认知理论认为，如果员工经过比较发现RLMX值高，那么他就会产生积极的自我概念，组织认同感会提升[3,21]，还会提高员工的情感承诺和员工绩效[4]。相反，RLMX低的员工会产生消极的自我概念，其工作幸福感也会降低。综上所述，本文提出假设：

H3RLMX与员工工作幸福感具有正相关关系。

2.3 职场精神力的中介作用

职场精神力指一种员工积极的内心体验，即员工在对工作意义、团体感和组织价值观一致性认同后所产生的体验。职场精神力作为一种积极的心理体验，对人的认知和行为会产生积极作用[22]。情感事件理论指出员工在工作中所经历事件会引起情感反应，情感反应会影响员工的态度和行为。因此，从情感事件理论和社会比较理论出发，本文试图从“情感-认知-态度”的视角揭示RLMX与工作幸福感之间的关系，即职场精神力的中介作用。

首先，RLMX对员工职场精神力具有积极预测作用。社会比较理论认为，每个个体的RLMX作为个体在团队中的客观位置体现。虽然没有直接的研究表明RLMX与职场精神力之间的关系，但相关研究为两者之间的关系奠定了基础。例如，RLMX会促进员工自我概念提升，高RLMX的员工，会形成积极的自我概念，增加对团队的认同感和社会的认同感[3,23]。因此，从资源保存理论来看，RLMX越高，员工从领导中获得的资源越多，领导与员工共享资源越多，达到一致性的程度更高，员工的工作意义体验更为深刻，团队感更强，员工与领导的价值观反应更加趋于一致。低RLMX的员工，对同事、团队和组织的认同感较低，员工的职场精神力也更低。

其次，RLMX通过影响职场精神力来预测员工的工作幸福感。基于社会比较理论，当员工RLMX高时，员工能更多感知到来自上级的支持，员工职场精神力水平更高，员工的精神性需求得到更多满足，员工对工作意义理解更为深刻，员工的工作满意度越高[24]。相反，低RLMX的员工，领导不能给予员工更多的资源和帮助，员工与团队的融洽程度不够，员工的工作幸福感较低。综上所述，本文提出假设：

H4职场精神力在RLMX与员工工作幸福感之间起中介作用。

2.4 DLMX的调节作用

员工不仅关注相对领导-成员交换关系(RLMX)的位置，更关注团队内横向的比较的差异(DLMX)。因此，本研究进一步考察团队内横向比较的差异(DLMX)这一情境因素对RLMX与职场精神力之间的调节作用。

高DLMX的团队中领导对员工有明显的差别对待。因此，基于社会交换理论，这种差异化对待使得领导只与部分员工保持较好的交换关系，大多数员工与领导不能进行及时有效的沟通，从而形成对领导及组织的负面评价，产生消极的情绪反应进而影响其行为。DLMX差异大的团队中，员工的公平感感知较低，团队氛围较为紧张，员工互相排斥，团队冲突较多；而在DLMX相对低的团队中，员工认为更公平，团队氛围相对融洽。可以看出，DLMX对员工和团队具有消极作用。

因此，在RLMX相同的情况下，DLMX的不同也会使它们在职场精神力方面有所差异。与低DLMX的团队相比，高DLMX团队的不公平感知更强，在这种情况下，即使RLMX较高，员工也很难形成对团队和组织的认同感，员工的职场精神力也会受到影响。反之，在DLMX较低的团队中，成员会感到相对公平，团队氛围也会更加和睦，RLMX高的员工，他的位置会更为突显，对团队和组织的认同感会更强，员工的职场精神力更高。综上所述，提出以下假设：

H5团队领导-成员交换差异(DLMX)在相对领导-成员交换关系(RLMX)与职场精神力之间起负向调节作用。也就是， DLMX越高，RLMX与职场精神力的关系越弱。

基于以上分析，本文构建了领导-成员交换差异与工作幸福感的理论模型，如图1所示。

图1 理论模型

3 研究方法

3.1 被试和取样

根据实证研究的需要，本文的数据主要采取问卷调查的方式，在全国20多个省份的146个团队发放问卷，共计发放问卷1200份，调查时间为2017年7月至9月。剔除了缺失信息的个人问卷以及少于60%的团队问卷，最终数据来自124个团队的859名员工，问卷有效率为71.7%。从企业情况来看，国有或国有控股企业占24.7%，私营企业占47.2%；50人以下的企业占31.3%，51～100人的企业占31.3%，101～200人的企业占10.4%。团队人数最多13人，最少3人，平均6.93人；男性占51.5%，女性占48.5%；城市户口占48.7%，农村户口占51.3%；35周岁以下占64.8%，35岁以上占35.2%；大专以上学历占70%；工作年限3年以内占49.1%，3年以上占50.9%；与领导共事时间3年以内占63.3%，3年以上占36.7%。

3.2 变量测量

领导-成员交换(LMX)的测量采用王辉等[25]发展的16题项量表，如：“我喜欢与我上级一起工作”和 “为了我的上级，即使是要完成很多额外工作，我也不介意”。该量表的信度系数为0.899。团队领导-成员交换差异(DLMX)和相对领导-成员交换关系(RLMX)的测量均是由LMX计算所得。其中DLMX的测量参考已有研究采用团队中LMX标准差来衡量；RLMX参照先前研究的做法，使用个体的LMX减去团队平均的LMX之后得到的分数来衡量。

职场精神力的测量采用柯江林等[26]开发的27题项量表，如：“我常常与同事有一种志同道合之感”和 “我认同单位倡导的价值观念”。该量表的信度系数为0.944。

工作幸福感采用黄亮[27]修订的29题项量表，如：“工作使我感到放松”和 “我在工作中能够应付自如”。该量表的信度系数为0.927。团队工作幸福感，用团队员工工作幸福感均值来表示。

控制变量：个体层面控制变量的选择运用了独立样本T检验和单因子方差分析，结果显示具有显著差异的是学历与职位两个因素。因此，本文在个体层次把学历与职位作为控制变量。在团队层面，根据以往研究，本文将企业规模、团队领导-成员交换(TLMX)也即团队中领导与所有员工的整体交换质量作为团队层面的控制变量。

4 研究结果分析

4.1 同源偏差检验

本文问卷变量均由员工自评，因此可能存在同源偏差。运用Harman单因子法来验证共同方法偏差问题，利用SPSS 21.0对整个量表进行探索性因子分析，在未旋转的情况下，第一个因子解释了32.627%的方差，小于40%，说明变量中对绝大部分的变异量做出解释的因子不存在，变量间的同源偏差问题并不严重。

4.2 聚合效度检验

本研究聚焦于团队层次，因此要对相关变量聚集到团队的可行性进行分析。尽管团队工作幸福感是以团队为参照点来测量的，但仍然是由员工来评价的。因此，需要对该变量的聚合效度进行检验。首先计算工作幸福感在每个团队的Rwg系数，来表明团队一致性。结果显示，工作幸福感的Rwg平均数为0.96，大于0.7，表明组内一致性较高；然后计算组内相关系数，其中ICC(1)为0.220，ICC(2)为0.972。以上结果显示本研究可以进行更高层面的聚合研究。

4.3 验证性因子分析

本研究使用AMOS 21.0对核心变量进行验证性因子分析，检验个体层面核心变量“相对领导-成员交换关系”、“职场精神力”、“工作幸福感”之间的区分效度，结果表明三因子模型的拟合度较好(χ2/df=3.78，CFI=0.77，RMSEA=0.06)，并且三因子模型的拟合度优于其他备选模型(包括二因子模型a(χ2/df=4.2，CFI=0.73，RMSEA=0.06)，二因子模型b(χ2/df=4.21，CFI=0.73，RMSEA=0.06)，单因子模型(χ2/df=4.45，CFI=0.71，RMSEA=0.06))，因此表明核心变量之间具有较好的区分效度。

4.4 相关分析

本研究各变量的均值、标准差与变量间相关系数表明：团队层面变量，DLMX与团队工作幸福感的相关性显著(r=-0.184，p<0.01)。个体层面变量，RLMX与职场精神力(r=0.624，p<0.01)、员工工作幸福感(r=0.572，p<0.01)都显著正相关。这为进一步验证研究假设检验提供了证据。

4.5 假设检验

本研究假设的检验从团队层面、个体层面和跨层三个方面进行数据分析。

表1 领导-成员交换差异对团队工作幸福感的回归

注:*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001。下同。

首先是团队层面，假设1提出DLMX会对团队工作幸福感产生负向影响。研究结果如表1所示，在将DLMX对团队工作幸福感进行回归时发现两者存在显著负向影响(r=-0.192，p<0.01)，说明DLMX与团队工作幸福感之间是负向关系，DLMX越大，团队工作幸福感越低，假设1得到验证。

其次是个体层面，假设4提出职场精神力的中介效应。为检验中介效应，本研究首先将员工学历与职位等控制变量放入模型，然后放入RLMX，最后加入中介变量职场精神力。根据表2的M2可以看出，RLMX与员工工作幸福感是正向显著关系(r=0.56，p<0.01)，因此两者具有直接效应，假设3得到验证。在M3中，RLMX对员工工作幸福感是正向显著的关系(r=0.12，p<0.01)，而职场精神力也正向作用于员工工作幸福感(r=0.71，p<0.01)。因此可以说明，职场精神力在RLMX与员工工作幸福感之间起着部分中介作用，假设4得到验证。

表2 员工职场精神力的中介作用

最后是跨层检验，本研究运用HLM 7.0进行跨层检验。假设2提出DLMX对员工工作幸福感的跨层作用关系。在表3中，由模型2可知， DLMX对员工工作幸福感体现在截距中，对截距的作用为γ01，但是γ01表明两者关系并不显著(γ01=-0.16，ns)，说明两者可能不是线性关系。因此本研究进一步将团队领导-成员交换差异的平方项加入模型中，根据模型3可知，DLMX的平方项对员工有显著负相关关系(γ01=-0.24，p<0.05)。说明团队领导-成员交换差异性的程度，会影响员工工作幸福感，但并不是完全负向的，而是先升后降的，也即当团队领导与成员之间交换差异过小或过大时，员工工作幸福感较低，只有在中等水平交换差异时，员工工作幸福感才最高。

进一步检验假设5 DLMX对RLMX与员工职场精神力之间的跨层调节作用。在表3中，由模型4可知，DLMX的调节作用体现在截距与斜率中，对截距的调节分别为γ00与γ01。对斜率的调节为γ10与γ11。对截距的调节γ00与γ01都显著(γ00=3.54，p<0.01；γ01=0.08，p<0.05)；对斜率的调节γ10与γ11均显著(γ10=0.68，p<0.01；γ11=-0.14，p<0.05)。这表明DLMX负向调节RLMX与职场精神力调节效应成立，因此假设5得到支持。根据调节效应图(图2)可知，DLMX对RLMX与员工职场精神力的关系具有显著负向调节效应。

表3 领导-成员交换差异的跨层次调节效应

注：σ2表示层1的残差，τ00表示截距的残差。

图2 DLMX对RLMX与员工职场精神力关系的调节效应

5 研究结论与讨论

5.1 研究结论

本研究运用结构方程模型和跨层次分析探讨了领导的差别化对待对团队和员工工作幸福感的影响，得出以下结论：第一，个体层面来看，RLMX对员工工作幸福感存在正向影响，职场精神力在两者关系间起部分中介作用。第二，DLMX对团队和员工工作幸福感的影响不一致，其中DLMX对团队工作幸福感具有负向作用，与员工工作幸福感呈倒U型关系。第三，DLMX在RLMX与员工职场精神力中起负向调节作用。

5.2 理论意义与实践意义

领导的差别化对待是否和如何影响工作幸福感？是研究者极力探讨的一个问题。本文把个体层面的RLMX和团队层面的DLMX结合起来探讨其对工作幸福感的影响。

5.2.1 理论意义

首先，本文通过探讨RLMX对员工工作幸福感的影响，以及职场精神力的中介作用，拓展了RLMX与工作幸福感之间的影响作用，并且本研究第一次把职场精神力的视角加入到RLMX对员工工作幸福感的影响机制中，也丰富了领导-成员交换差异影响的视野。其次，从整体考察DLMX对团队和个体工作幸福感影响，并发现其影响并不一致，是对现有研究的重要补充和完善。第三，通过探讨DLMX的跨层次调节作用，进一步完善了RLMX与工作幸福感的边界条件研究。DLMX对RLMX与员工职场精神力的负向调节效应，丰富了DLMX调节效应的研究。

5.2.2 实践意义

本研究通过分析RLMX和DLMX对工作幸福感的影响，给组织管理实践提供以下启示：第一，领导需要适当地差别化对待员工。领导意识到在与员工的交往过程中，尽量避免一视同仁，适当的差别化对待尤其是对核心员工可能更能激发员工工作幸福感。而在团队中，团队差异化氛围太大则可能会导致团队整体工作幸福感降低。其次，职场精神力的满足有助于提高员工的工作幸福感。人具有社会性，会通过与他人的比较发现自己在团队中的位置。就个人而言，通过个体在团队中的位置感知到领导的支持和帮助，进而提高自身对工作意义、团体感和组织价值观一致性的理解，从而获得精神上的满足，提高员工的工作幸福感。第三，虽然员工感知的相对领导-成员交换关系会对员工的职场精神力有正向影响，但是这种正向影响只有在团队领导-成员交换差异低的情况下才会更强；而领导-成员交换差异太大情境下会弱化这种关系。所以实践中领导应当注意团队领导-成员交换差异的程度，尽量保持公平的氛围感知，这样才能提高员工的精神性需求的满足，提升员工的职场精神力。

5.3 研究不足及未来展望

本研究的不足主要表现在以下几个方面：首先，本研究最大的缺陷在于所有变量测量均来源于同一主体员工，容易引起同源偏差。未来可进一步采用多来源方法收集数据，或者采用领导与员工的配对数据，利用各种技术尽可能消除同源偏差。其次本研究的调查均来自于一个时点，未来对变量的调查可从多个时段来进行，尤其员工的工作幸福感随着时间的改变也可能会发生变化，未来可从动态的角度来进一步研究。