平台企业市场导向、动态能力与竞争优势——基于淘宝网案例研究

朱振中，刘 福，李晓君

(山东理工大学 管理学院，山东 淄博 255000)

一、引言

随着信息网络技术的飞速发展和互联网的快速普及，平台经济模式方兴未艾，一大批平台型企业迅速崛起并获得成功，如Google、Facebook、百度和腾讯等，我们正进入一个所谓“平台经济时代”。以Uber为代表的共享经济模式正大行其道，它们是通过平台提供一系列服务，让用户共享房、车等资源，以实现资源的充分利用，实际上，它只是平台经济模式的一种新形式和新发展。显而易见，平台已成为互联网商务的圣杯。平台往往具有高速的增长率、高的进入壁垒和良好的利润率[1]27-29。然而，随着平台经济的迅猛发展，行业竞争变得异常激烈，行业集中度日趋提高。例如，经历“千团大战”的团购网站近年来数量大幅减少，近九成团购网站已倒闭，排名前五的团购网站成交额占总体的比重高达96%，逐渐进入“巨头逐鹿”时代。在共享出行领域，滴滴在网约车领域已占据80%以上的份额。

平台产业的出现非常久远，如集市、各类中介(红娘、经纪、牙商等)等，其中我国集市的出现可上溯到秦汉时代。另外，展会、媒体、Shopping Mall和支付卡系统等也是互联网兴起之前的传统产业。网络购物是一种新型的双边平台运营方式[2]138-142，见证了我国消费升级之路。对平台的研究，涉及到买方、卖方和第三方(平台方)。对于平台方来讲，同时面临买方与卖方两类顾客，形成双边市场的概念。它与单边市场的最根本区别在于交叉网络效应，即平台一边顾客对另一边顾客效用的溢出特性。

新工业革命正改变着企业的传统生产方式和创新模式，而平台日益成为一种普遍的市场或行业组织形式[3]77-86，平台型企业将成为未来世界经济的主要组织方式[4]。目前，学者们大多采用经济学分析方法对平台市场与战略进行研究[5]88-106，虽然总体上表现出由平台经济向平台战略微观演进的趋势[6]1331-1350，但基于管理学的有关研究十分缺乏，且尚未触及竞争优势构建这一平台的战略核心议题[7]96-109。其中有一个问题特别值得关注，即优秀平台企业的竞争优势源泉是什么？它的竞争优势又是如何形成和保持的？为对该问题做出回答，本文通过淘宝网案例，探索平台企业基于市场导向提升动态能力，从而构建其竞争优势的作用机理。

二、文献回顾

(一)市场导向

关于市场导向的定义，目前占据主流地位的主要有两种观点[8]157-166，行为观强调它是一系列企业具体行为，包括市场智慧的产生、传播及其进行反应的过程[9]1-18;而文化观把市场导向看作是一种文化，强调企业要建立以最具效率与效能的方式，为买方创造优越价值而形成必要行为的一种组织文化[10]20-35，它包括顾客导向、竞争者导向与跨部门协调三个组成部分，这一维度划分方法应用得最为广泛并被实践证明最为适用。

(二)动态能力

作为资源观和核心能力观的延伸与扩展，Teece等(1997)提出了动态能力概念，并强调它是一种“为适应环境快速变化而整合、构建和重置公司内外部能力的能力”[11]509-533。Eisenhardt和Martin(2000)则认为，动态能力是公司利用资源去适应甚至创造市场变革的流程, 特别是获得、重新配置、释放和整合资源的流程。随着新兴市场的出现、冲突、分裂、进化与死亡, 企业需要利用动态能力以重新配置资源的组织和战略惯例[12]1105-1121。

(三)竞争优势

战略管理中的核心是取得并保持企业的竞争优势[13]29-49。当一家企业实施了某种价值创造战略，而任何其他竞争对手都不能够实施该战略时，就可以说该企业拥有了某种竞争优势[14]99-120。竞争优势用创造相对多的经济价值的能力来表达[15]309-323。由于企业外部环境动态性加剧，资源基础观具有静态性缺陷，而核心能力观具有核心刚性缺陷[16]111-125，难以解释企业在动态环境情况下竞争优势的来源[17]79-85。在动态性日益加剧的环境下，企业的竞争优势是暂时的，因此需要运用动态能力来不断创造新的竞争优势以保持自己的竞争地位[18]1371-1385。动态能力描述在高度变化与动荡的环境中为实现战略优势所需的能力[19]396-401。

(四)双边平台企业

作为一个理论概念，平台最初在有关“双边市场”的讨论中被引入。在双边市场中，存在两类不同的顾客，他们在共同的平台上交互作用且得益于网络效应[20]645-667。许多行业通过涉及多边行为契约的平台形式来实现有效组织[21]1849-1872。除存在同类顾客之间的同边网络效应外，平台对一类客户群体的需求依赖于其他类别的客户群体，使得平台企业同时面临交叉市场网络效应[22]52-66，即跨边网络效应。由于在客户之间存在正向且强烈的交叉网络效应，导致很少有客户愿意退出而选择其他平台，拥有较多用户数量的平台往往具有“赢者通吃”的优势[23]141-164。平台型企业是双边市场中最重要的微观构成主体，有其特殊的运行方式与特点[3]77-86。对于双边平台企业来讲，面临着极特殊的市场结构，其运作机制发生了极大的变化[24]31-37，生存和竞争压力非常大，也很容易受到动态环境变化的影响，因此非常有必要对涉及平台企业竞争与发展的相关核心概念进行新的思考，从新的视角开展相关研究。

三、研究框架

(一)平台企业的市场导向

团购网站是典型的双边平台企业。在“美团网”的自我介绍中，美团网“意识”到了两类客户的存在及相互联系：每天团购一次，为消费者找到最值得信赖的商家，为消费者提供超低折扣的优质服务；每天多单团购，为商家发现最合适的消费者，为商家提供最大收益的互联网推广。平台型企业工作的重心，在于双边市场和网络效应的产生，强化双边之间的网络联系、促进交易发生的便利性等[3]77-86。因此，平台企业的顾客导向应包括双边市场导向及双边之间的网络联系。

双边市场及其特殊市场结构，要求平台企业必须对主要竞争对手予以高度关注，了解现有以及潜在竞争者的短期优劣势、长期能力及战略，建立竞争者导向文化；为目标顾客创造价值则要求平台企业充分利用公司的所有资源，必须在企业内部实现部门间协调。因此，较传统单边市场导向[10]20-35，平台企业市场导向的最大变化发生在顾客导向上面，要求企业建立双边顾客导向及双边之间的交互关系。

(二)平台企业的动态能力

平台公司的本质是管理双边市场[25]433-447，它的财务成功取决于它吸引买卖双方的能力[26]407-422。某些资源基础观的文献将用户群作为一种有价值的资源[27]1270-1285。依此观点，发挥好网络效应，平台能够积累大量的用户基础从而创造与传递更大的价值[3]77-86。如果前一代的平台领导在与客户保持联系方面有出色的能力，就不会被取代[28]190-199。除规模之外，平台结构与行为也是影响平台价值与网络效应产生的两个重要因素。既然用户基础是一种极具价值的资源，那么平台管理与实施平台战略的过程则应当被视作一种动态能力[3]77-86。动态能力通过整合资源来产生新的价值创造战略[12]1105-1121。从架构设计、市场管理和资源整合等三个方面，对平台企业面临的战略挑战进行分类，有利于平台运营者搞清楚其在技术、市场和管理等方面存在的问题和解决思路，因此，平台管理能力就成为企业的动态能力[3]77-86。因此，对平台企业来讲，其动态能力主要包括架构设计、市场管理与资源整合等三种能力。

架构设计是指基于以满足用户需求为核心的资源、服务与管理的功能需求分析[29]78-83，为保证或提高平台的可用性、响应速度、安全性、稳定性、可扩展性及可维护性等性能，而进行的平台组织结构与模块划分、功能分配、接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等工作。平台架构设计或再设计包括：第一，重新设计平台的体系架构；第二，重新设计平台生态系统的价值链；第三，调整平台运营企业的组织架构和业务流程[30]16-19，它为实现、完善或扩展平台功能奠定了基础。市场管理是平台企业运用经济、技术或制度性等措施对其市场及交易活动进行的管理，以维护市场秩序、保护合规经营和正当竞争、保障顾客权益，进而实现市场的稳定乃至繁荣。资源整合则是指企业对各种相关资源进行选择、汲取、配置、激活和有机融合，使其柔性、条理性、系统性与价值性变得更强，已完成对原有资源体系进行重构进而形成新的资源体系的过程[31]92-101。只有经过对资源进行整合、再配置、更新和再创造，企业才能够提升其动态能力[32]31-51。

(三)平台企业的竞争优势

平台能够利用双边关系来建立无限增值可能性的网络效应，它是指这样一种现象：随着网络成员的增加，网络价值迅速膨胀，而价值的膨胀又吸引了更多的成员。在一定条件下，某个网络的优势或劣势就会不断得到强化，发生“强者越强，弱者越弱”的正反馈效应。一旦它们达到临界容量，它们就具备了自我维持的能力。由于强大的网络效应，它们很难被推翻。相反，没有达到临界容量的平台，将难以生存。在极端情形下可能导致“赢者通吃”的市场格局。平台企业需要激发、放大与强化其网络效应来提升市场规模，以建立并维持其竞争优势[33]83-89。平台用户资源可以作为有价值的战略资源[3]77-86，因此平台企业的核心竞争优势主要体现在其用户规模上面。

一个平台企业一旦拥有了规模优势，为强化其市场地位，就要想法设法维持或扩大这种优势，此时提高平台对用户的黏性即吸引和保留用户访问平台的能力[34]58-60成为首要选择。在确保产品或服务质量的前提下，通过及时、便捷的服务并不断进行服务创新，平台黏性优势可以得到增强。为了保证用户的长期黏性和满意度，应当考虑扩展平台的跨界服务范围与能力。在产业融合背景下平台企业通过广泛实施平台包络战略，进入相邻甚至貌似不相关的新市场，从而显著提升平台基础架构资源的利用效果[29]78-83，通过撬动商业生态圈中的资源和能力获得生态优势[35]114-124。平台企业可提供金融、物流、信息等其他增值服务，让平台成为消费者不可或缺的生活消费方式，使平台黏性进一步得到强化，这样平台的商业生态系统优势得以确立。

因此，一个平台的竞争优势应当包括三个层次：规模优势处于核心位置，其外围分别为黏性优势与“生态”优势，它们对规模优势起到巩固或加强的作用。

(四)概念模型

国内外大量研究表明，市场导向是企业取得竞争优势的关键要素，但对市场导向影响竞争优势的方式尚未达成一致[36]17-24。Wang和Ahmed(2007)则认为动态能力能够利用独特的资源升级并重构核心能力以回应日益变化的市场来获得并维持持续竞争优势[32]31-51。因此，建立概念模型如图1所示。

概念模型涉及四个方面：第一，平台企业市场导向，包括顾客导向、商家导向、交互导向、竞争者导向与跨部门协调等五类导向；第二，平台企业动态能力，包括市场管理、架构设计与资源整合三种能力，其中资源整合能力对市场管理及架构设计具有支撑作用；第三，平台企业竞争优势，有三个层次，核心层为规模优势，中间层为黏性优势，外层为生态优势，中间层对核心层以及外层对中间层具有支持和保护作用；第四，平台竞争优势受到市场导向与动态能力的双重影响，而动态能力在市场导向与竞争优势的关系中具有中介效应。

图1 概念模型

四、研究设计

案例研究最适合研究怎么样以及为什么的问题。本文的研究问题为，平台企业如何基于市场导向提升动态能力从而构建其竞争优势，因此案例研究方法是合适的。为充分了解案例背景，从而保证案例研究的深度，采用单案例纵向研究方法，以验证所建构理论模型的科学性和实用性[18]1371-1385。综合以上考虑，我们认为淘宝网是目前最典型的平台企业。

2003年5月10日，淘宝网成立，由阿里巴巴集团投资创办。公司倡导武侠文化、倒立文化以及店小二文化，从2003年10月推出第三方支付工具“支付宝”开始，在客户和商家服务上大胆探索，锐意创新，屡创奇迹。截至2018年3月，淘宝网拥有5.76亿年度活跃用户，2017年平台实现成交额3.77万亿。淘宝成立时间较长，并在发展过程中屡次成功运用创新策略使其得到快速成长，使得我们能够更清楚地描述其发展的动态过程。

在数据收集方面，由于淘宝网已经走入千家万户并成为许多人生活中必不可少的一部分，它的一举一动得到社会的高度关注，相关二手资料相当丰富。研究团队长期关注淘宝网的动态，注重相关资料的收集与积累，所以本文的案例数据主要通过企业公开信息及报道、相关出版物(含网络媒体)以及国内外期刊数据库(如CNKI和EBSCO)等渠道获得。此外，作为淘宝用户，研究团队有过多次网购经历，对其服务具有深刻体验，并积极参与了淘宝社区的互动交流。研究团队对成为淘宝注册商家的亲友和学生进行深度访谈，并参与了为期三个月的网店运营，也获得了较全面的一手资料。在对多源数据的处理上，采用“三角验证”策略，提高案例研究的效度[37]323-332。

五、研究发现

根据淘宝网对双边用户需求认识与把握以及所确定主要竞争对手的变化，将淘宝网的成长阶段分为三个时期：培育期(2003—2005年)、成长期(2006—2010年)和成熟期(2011至今)。在培育期，面对大多用户和商家对电子商务抱有的怀疑和尝试心态，以及eBAY易趣的“围追堵截”，淘宝网“出奇制胜”，在市场立稳脚跟。在成长期，面对用户对高品质商品和服务的要求与商家提升管理水平的困扰，以及传统企业与新兴电商企业的“你追我赶”，淘宝网“稳扎稳打”，在市场一枝独秀。在成熟期，面对用户多样化与个性化需求的发展、用户品牌建设的要求，以及生活服务平台的“迅速渗透”，淘宝网“开疆拓土”，生态体系枝繁叶茂。总结淘宝网三个阶段的市场导向、动态能力及竞争优势，如表1所示。

(一)培育期(2003—2005年)：市场导向、动态能力与竞争优势的关系

1．淘宝网的市场导向

在平台初建期，网络购物刚刚兴起，用户对电商的认识不多，多数人持怀疑观望态度。因此，用户希望购买到自己满意的产品，商家能诚信交易；购买者具有定位网上卖家的强烈偏好，以便与卖家就潜在交易进行立即沟通。他们更喜欢沟通渠道被嵌入在C2C平台内，这样他们不需要在不同的即时通讯工具之间进行切换。同时，许多eBAY易趣的商家到淘宝开店，生意慢慢红火起来，很多人遂以此为职业来经营网店，希望有更多的用户前来购买以扩大销量。eBAY易趣在中国C2C市场发展初期占有90%的市场份额，2003年商品交易额达到10亿元，成交率超过50%，在资本、商家、客户及品牌等方面处于绝对优势。为保持其领先地位，eBAY易趣排他性地买断三大门户网站广告。

表1 淘宝网三个阶段的市场导向、动态能力及竞争优势

针对这种状况，倒立文化及店小二文化确立的“客户第一”的理念和换个角度看问题的思维，使淘宝很快找到了易趣的“命门”：每笔交易收取交易费，而且很高。对此，淘宝网确立了赢得竞争的基本思路：快速超越其主要竞争对手，聚拢中小卖家，免收提成费，保障交易安全和加速本地化。

2．淘宝网的动态能力

在上述市场导向下，淘宝实施彻底免费政策，既不收开店费也不收交易费。这种零门槛的政策措施对于中小卖家和消费者形成极大的吸引力，而支付宝的推出彻底打消了双方对交易安全的顾虑。针对eBay易趣的广告封杀，淘宝实施“反围剿”“农村包围城市”的推广策略，利用户外的路牌广告、平面、电台、电视、地铁、公交等进行推广，特别是采取了个人网站联盟来进行推广，效果巨大。2004年，投资千万元与21CN缔结盟约，将淘宝网作为一个频道纳入21CN网站中并力推淘宝网。淘宝旺旺将即时聊天工具和网络购物联系起来，方便消费者发送即时消息，立刻与对方沟通，了解买卖交易细节，有助于建立“眼见为实”的感觉。淘宝网与当时阿里旗下的雅虎中国进行资源整合后，推出一种全新的搜索竞价模式——淘宝直通车。直通车是为淘宝卖家量身定制的、按点击付费的效果营销工具，搜索结果将根据不同消费者的特征，将商品进行个性化展示投放，实现宝贝的精准推广。

3．淘宝网的竞争优势

上述几招让淘宝网瞬间爆发，快速超越其主要竞争对手，市场导向文化基因及强大的动态能力功不可没。免费政策与本土化、个性化服务相结合，吸引更多商家到平台创业，入驻商家数量不断增长、质量也随之提升，其提供更具特色与质量保证的产品或服务吸引更多用户加入，从而成功激发跨边网络效应。淘宝网在培育阶段的战略重心在于，迅速抢占市场规模并形成明显的网络效应，吸引更多的会员加入平台[34]58-60，淘宝网的规模竞争优势得以形成。2005年3月，淘宝网首超eBay易趣，并且此后一骑绝尘，把国内竞争对手都远远抛在身后。同年5月，又超越日本雅虎，从此成为亚洲最大的网购平台。淘宝网第三季度总成交金额达到23.4亿，会员数突破1004万，平均每个月新增会员100万，在淘宝网专职进行网上交易的店铺已经超过10万家。2005年成交额破80亿元，超越沃尔玛。

(二)成长期(2006—2010年)：市场导向、动态能力与竞争优势的关系

1．淘宝网的市场导向

随着我国电子商务进入蓬勃发展期，更多用户加入网购行列，对网购流程也有了较详细的了解。在线购物平台提供的商品虽然种类丰富但品质差异大，在很大程度上容易混淆用户的购物决策。一方面用户希望获得高品质的商品；另一方面，也需要一些增值服务来提高对网购的满意度。对商家来说，规模扩大、交易额提高，带来管理、品牌、文化及供应链等方面的困扰。由于商家数量增多，容易遭到淘汰，希望打造自己的小众品牌来扩大知名度而获得竞争优势[33]83-89。互联网环境的改善、理念的普及给电子商务带来巨大的发展机遇，2010年我国网络零售用户数量达到1.61亿家，交易金额高达到5131亿元，占社会消费品零售总额的比重达3.3%。以京东为代表的一大批电商公司快速成长，传统企业也开始涉足电子商务，我国电子商务市场进入快速发展时期，竞争也愈发激烈。

做大网络零售蛋糕，巩固乃至扩大其规模领先优势，成为淘宝该阶段的核心任务。为此，淘宝确立了明确的市场导向：提供整体解决方案等服务帮助商家以低成本、高效率进行商业运作，使一大批优秀的电商脱颖而出。另一方面，使消费者也可享受到更专业的优质服务，获得崭新的网络消费新体验。

2．淘宝网的动态能力

于2008年启动的大淘宝战略帮助商家以低成本、高效率进入电子商务领域，其中的品牌扶持计划旨在帮助品牌塑造、打造团队和提高转化率[33]83-89。2008年4月10日，淘宝B2C新平台——淘宝商城(后更名为天猫)上线，旨在打造一个“24小时永不打烊的沃尔玛”，致力于为更高诉求的消费者提供更优质服务。2008年9月，淘宝网与阿里妈妈进行合并，力求发挥两个团队的整合优势：阿里妈妈巨大优质流量将给淘宝网卖家提供最精准、简单、高效的网络推广服务，给淘宝网带去更加丰富的用户群。同时，淘宝网每天产生巨额的成交量，在结合阿里妈妈后，其流量价值将进一步得到发掘，可帮助数百万中小站长生存发展。2009年口碑网被注入淘宝，这样可通过平台给数百万网商提供一个成套的网络零售解决方案，也可为中国的消费者构建一个以网上购物为基础的更加全面和广泛的生活服务平台。2010年成立的一淘网，以淘宝网丰富的商品为基础，提供全网的导购资讯，以解决用户购买前后遇到的各种问题。

3．淘宝网的竞争优势

2006年，淘宝成为亚洲最大购物网站，每天有近900万人上淘宝网“逛街”，并因此首先在中国实现了一种可能——互联网不再仅仅是作为一个应用工具而存在，它最终成为生活的基本元素。2010年淘宝网注册用户达到3.7亿，在线商品数达到8亿，最多的时候每天6000万人访问淘宝网，平均每分钟出售4.8万件商品。在此发展阶段，一方面得益于淘宝网的巨大网络效应；另一方面由于淘宝在提高平台黏性方面的成功运作，包括物流、信用、金融、开发者等要素的商业生态系统初步形成，淘宝的规模优势更趋稳固，并得到进一步的放大。

(三)成熟期(2011年至今)：市场导向、动态能力与竞争优势的关系

1．淘宝网的市场导向

进入2011年，淘宝网面临的双边市场需求发生了崭新的变化。一方面，不同收入阶层的用户陆续加入淘宝购物，用户对网购更加挑剔，品牌意识不断增强，希望获得更多样化的品牌商品来满足个性化需求；另一方面，商城入驻商家数量激增及传统品牌入驻电商，使商家面临的竞争压力急剧加大。为提高自身知名度以及用户搜索机会，商家急需加强公司化运营和品牌管理来提升竞争优势[33]83-89。同时，京东等大型电商无不在各个领域推进细分市场，全新的互联网经济模式O2O闪亮登场。继续扩大竞争优势，将淘宝网升级为“无处不在”的供需双赢的消费平台，则是坚持市场导向文化的有力证明。

2．淘宝网的动态能力

2011年，为了向消费者提供更专业和个性化的服务，淘宝网一拆为三，成为电商界当年最大的组织架构调整，也为电商企业的转型提供了有力支持。同年，聚划算从淘宝网剥离，作为单独业务模块公司化运行和发展。针对在线旅行市场的巨大潜力，还有大量的用户需求没有被满足，2014年“淘宝旅行”升级为全新独立品牌“去啊”，以提供更好的服务和品质，让消费者享受放心、省心的旅程。2013年，阿里巴巴牵头建立菜鸟网络，希望打造一个完全开放的社会化物流大平台，在国内任何地区都能够实现24小时内送达。越来越多的消费者开始频繁利用互联网进行理财投资，而熟悉网络的用户对于网络理财的需求更为强烈，而且投入金额也更大。针对这种变化，2013年淘宝成为互联网首家为基金销售机构提供服务、开展业务的第三方电子商务平台。2013年淘宝推出移动餐饮服务平台“淘点点”，具有外卖和点菜两大功能，通过外卖送上门和到店消费来实现。在阿里对高德地图实施并购后，为手机淘宝提供餐饮、商场、电影和KTV等商户位置服务，其布局O2O的步伐正逐步加快。从2009年开始，阿里将 “光棍节”打造成“购物节”，从此把网购推上了新的高潮，2012年“双十一”交易额达到191亿元，此后每年都有重大突破。“双十一”促销是一项巨大的系统工程，需要淘宝动员所有能够利用的资源来备战与应战。近年来，淘宝“双十一”愈加辉煌的成功，证明了其动态能力特别是资源整合能力的强大与提升。

3．淘宝网的竞争优势

2017年平台实现成交额3.77万亿。截至2018年3月，淘宝拥有5.76亿年度活跃用户，“双十一”交易额屡创新高，2018年达到2315亿元。总体上，淘宝在会员人数、商品数量、活跃用户和交易额等方面奠定了遥遥领先的规模优势。伴随着淘宝网进行的几次重大架构调整，以及物流、服务商、旅游等生活服务的扩展及完善，其精准服务客户的能力和水平进一步提升，其平台黏性优势得到强化与放大。淘宝O2O模式的大力推进将形成包括大数据、云计算等环节在内的愈加丰富的商业生态，以合作共赢的方式实现数字时代商业的全新面貌，其商业生态优势将得到进一步加强。

六、结论与展望

本文在界定平台企业背景下市场导向、动态能力及竞争优势的内涵及维度的基础上，构建了基于平台企业的市场导向、动态能力及竞争优势关系模型，发现了平台企业竞争优势的来源及实现机理，为平台企业运营并建立和扩大竞争优势提供了重要参考：平台企业要高度重视并建立以市场导向为主体的企业文化，日益加强动态能力建设与提升，并循序渐进构建平台企业竞争优势。

本文的研究局限及未来研究方向：第一，本案例研究成果可能具有很强的产业特性，不能简单推广到其他双边平台产业。如在房产中介、婚姻中介和团购网站等产业，其竞争优势形成的机理可能与本文的发现有很大不同，应进一步开展深入系统研究。第二，本研究只通过单案例分析得到相应的结果，未来可通过多案例对比研究或实证方法进一步检验平台企业市场导向影响动态能力，进而影响其竞争优势的作用机理。第三，本研究基于动态能力视角探讨了平台企业市场导向对竞争优势的影响机制，未来的研究可考虑平台企业市场导向对竞争优势的其他作用机制，如创新能力等。