浅析构建地市烟草商业企业“事前算赢”的预算体系

花银环 秦家云

摘要：文章结合地市级烟草商业企业预算管理的现状，阐述“事前算赢”预算管理体系的概念及适宜性，浅析如何构建“事前算赢”预算管理体系。

关键词：烟草控制；预算管理；统筹思考

一、烟草商业企业全面预算管理现状

（一）全面预算管理概述

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理就是以企业目标利润为中心，通过编制全面预算、执行全面预算、监督控制预算执行、调整全面预算、考核评价全面预算的执行情况等过程，实现对企业生产经营有效控制的科学管理方法。这一方法自从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。

在国内企业管理中，全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理是涉及全员、全方位和全过程的一种综合管理方法，决不仅仅是财务部门的事情，而且具有全面控制和约束能力。主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算等内容。全面预算管理是公司治理机制下的管理工具，不仅是方略方法，它已成为一种管理理念。

（二）烟草商业企业预算管理现状

烟草行业从2000年开始推行预算管理，2004年正式提出加强预算管理工作，将全面预算管理作为系统的管理方法向全行业推广。随着烟草行业体制改革的全面深化，2009年中国烟草总公司陆续出台《烟草行业全面预算管理办法》和《工商业企业全面预算管理规程》等一系列的全面预算管理应用指南和专项预算规程，对预算的归口编制、执行、控制做了详细的规定，对烟草行业全面预算管理流程进一步规范。

2011年，中国烟草总公司先后印发了“《烟草行业全面预算管理应用指南—全面预算与会计核算》、《烟草行业全面预算管理应用指南——全面预算项目》、《烟草行业全面预算管理应用指南——预算定额标准》”等一系列预算管理制度，进一步完善和明确了烟草商业企业预算编制、预算执行、预算调整以及监测和评价的过程管理，行业全面预算管理体系已初步形成，全面预算管理各项工作正逐步推向深入。

（三）烟草商业企业预算管理面临的问题

1. 预算管理体系协作运行水平有待提升

在预算编制过程中，行业许多预算编制及管理人员常处于习惯性思维，将历史数据作为预算编制依据，各自作战，缺乏前瞻性思维和整体战略意识，各预算责任部门协作联系不够紧密，业财融合在预算编制过程中还有待提升。在预算执行过程中，各预算责任部门更多关注预算指标的完成，对不利因素和突发变化的有效预测和管控水平有待提升，预算管理的动态预测、动态分析和动态应对机制有待提升。

2. 预算管理信息化功能有待提升

近年来，烟草商业企业将预算编制、预算调整、预算执行、预算分析与考核均纳入的信息化系统，实现了按月编制、按月分析、按月考核的常态化管理。虽然烟草商业企业预算管理信息化建设在不断推进当中，并且也有了较大的提高，但是依旧存在着预算信息的数据与信息系统融合度不够、信息数据共享程度不高、信息资源利用的及时性和利用率较低等诸多问题。

二、浅析“事前算赢”的预算体系

（一）“事前算赢”的预算体系概述

“事前算赢”预算管理体系，主要包括预算编制、效益预测分析、滚动预测等内容。通过对销售、生产、采购、费用等各个业务环节的预算和预测体系，事先预见到经营业务的经营成果，并据此对经营业务进行有效调整，以达成战略目标。

近年来，安徽烟草问武局长多次提出“边干边算、边算边干”，将财务管理融入到业务经营中去，实现业财融合。2017年中央企业财务工作会议《推行精益财务，提升质量效益，积极推动中央企业做强做优实现世界一流》的工作报告中提出“探索建立事前算赢的预算管理体系，形成科学的资源配置机制”。

事前算赢的“算”，就是侧重于在各项业务实施之前，要预判工作方法和目标，预测可能遇到的问题，建立解决问题的预案。事前算赢首先是“算”盈亏，有利润才能干，其次要“算”风险，尽可能研判潜在的不确定性，并建立相应的风险应对预案，借鉴经济合理性和技术可行性评估，把风险作为业务评估的必备要素。事前算赢既要实现效益，又要降低风险，同时评估工作方法，避免“算赢干不赢”。

（二） 构建“事前算赢”预算体系的重要性

1. “事前算赢”预算管理体系适应行业发展新形势

近年来，随着国家控烟环境的变化，烟草保持税利增长的压力越来越大。烟草行业经济运行面临“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”的四大难题。遵循市场经济一般规律、发挥市场配置资源的决定性作用，对经营管理，财务管理、预算管理提出了新的要求。行业提出“把国家利益放在最优先位置，认真履行保证国家财政收入的法定职责，坚持向稳定规模要效益，向结构调整要效益，向减耗降本要效益，向打假打私要效益，努力为国家财政增收多作贡献”。烟草商业企业只有采取积极的应对措施，才能实现企业的战略目标，“事前算赢”的预算管理体系就是深入业务前端，先算“效益”账再做经营管理决策，适应行业发展新形势。

2. 构建“事前算贏”预算体系实现全面预算的动态管理

“事后算账”而转为“事前算赢”，让财务管理从和核算后台走向预算管理的前台，从核算者变为业务的参与者。建立多部门协同联动的预算工作机制，紧密围绕战略规划和价值管理，合理规划预算流程，实现与业务流程有效衔接和融合；建立预算、业务、资金、核算系统连通，实时动态分析经营成果，动态预测经营目标，动态制定调整应对预案。不断完善预算编制、执行、考核，实现全面预算的动态管理。

三、如何构建地市级烟草商业企业“事前算赢”的预算体系

第一、建立“事前算赢”预算管理体系，以市场为基础，以效益为导向，突出业财融合，重点构建预算编制的协作机制和预算执行的动态跟踪调节机制。在预算编制过程中，财务人员面向市场，参与市场分析，以业务预算为基础，协助业务部门将市场运行的经济业务指标分解、细化、纳入到预算编制体系。充分发挥财务测算优势，算出盈利、算出风险、算出不确定、算出应对方案。在预算执行过程中，财务人员要能实时分析反馈预算执行情况，将预算执行情况实现按日分析报告，建立反馈机制。业务人员要关注每日“利税”目标的完成情况，分析经营指标的执行情况、分析影响因素、分析市场需求，建立应对机制。通过“事前算赢”预算管理体系实现业财融合，满足市场需求和有效达成“利税”效益目标。

第二、建立“事前算赢”效益分析模型，以业务预算为基础，通过效益动因分析，固化预算编制测算和动态执行分析，完善资源配置。结合目前马鞍山烟草商业企业经营管理现状，将核算、预算有机集合，建立收入、成本、费用、税金、利润分析模型，实现企业利税为目标的效益分析模型。同时，完善资源配置，做好不同类别、不同毛利率、不同市场需求卷烟商品的预测、投放，满足市场需求，提升供给效率，降低企业和社会库存。

第三、构建的“事前算赢”预算管理信息化系统，提高“事前算赢”预算体系的准确性和及时性。将“事前算赢”效益分析模型固化于信息化系统，通过信息化手段及时、准确分析各项经营指标完成情况。以马鞍山烟草商业为例，创新税利预测应用，利用ERP系统、NC核算系统、预算管理系统，建立了“事前算赢”每日利税效益分析报告，通过信息系统推送给经营管理人员，实现税利完成情况逐日反映。将年度预算目标完成情况落实到季度、月度、每日，按日监测，推进预算管理过程控制的信息化、标准化，为全面预算的过程管理提供更加及时、准确、高效的数据，最终提升“事前算赢”能力，从而提升预算管理水平，为经营管理提供重要决策依据。

参考文献：

财务，预算管理，财企[2002]102号文件.关于企业实行财务预算管理的指导意见[J].上海会计，2002（08）.

【作者单位：马鞍山市烟草专卖局（公司）】