企业组织变革中人力资源管理问题研究

(中国人民大学 北京 100872)

当前，我们生活在一个具有易变性、不确定性、复杂性和模糊性的VUCA时代。这个时代对企业组织生存和发展的挑战巨大。因此，敏捷成为企业的战略选择，“不变革，就死亡”成为现代各行各业生存发展的规则。每个企业都在发展中面临过或大或小的组织变革。能够保持敏捷状态，积极且成功完成每次变革的企业多数能持续经营下去，而在变革中遭遇阻碍，未能最终实现变革目的的企业往往每况愈下甚至迅速销声匿迹。组织变革需要发挥哪些人的作用，如何成功的变革，如何才能巩固变革的成果，是每一位企业管理者必须深入思考的问题。当组织变革成为企业常态时，人力资源管理能否以及如何在变革管理中发挥应有的作用，调整协调各种关系，引导员工接受和支持变革，使企业顺利变革并取得成功，以助力企业的发展？

一、企业组织变革中人力资源管理应发挥的作用

(一)企业组织的变革趋势

在互联网时代，“用户”的概念已取代过去“客户”的概念。企业变革转型有各种形式，如重组、并购、改制和上市等。根据有关企业组织结构变化的未来趋势研究，用户导向型的水平组织等被认为是未来企业的组织结构形式。在这样的企业组织结构中，管理者更加关注用户需求的快速响应及横向合作的灵活性。企业之间的行业界限也变得更加模糊，竞争者已经学会了合作以适应这种混乱无序的环境甚至不承认是竞争者而是合作者。我们通常很难从传统的角度找到企业的界限。员工有权利有能力做出更多的决定。清晰的愿景和使命能够指导员工做出符合组织目标的决策。新的激励方法使员工能够从工作本身获得更多的满足感。互联网时代需要新的“服务导向”。管理层为员工服务，后台为前台服务，全员为用户服务，以最大限度的获得用户满意度。如果将互联网用户思维与焦叔斌的观点相结合，组织变革的综合模式一是必须以用户为导向，用户构成了企业业务活动的起点，也是衡量业务绩效的最终尺度；二是企业的管理层可以发挥强有力的领导作用，他清楚地知道他是谁以及他将引导谁；三是企业追求流程导向管理，流程的起点是用户，整个过程构成了一个系统，通过不断改进，组织实现了高质量、低成本和高生产率；四是组织追求互信的文化，每个人都受到尊重和重视，鼓励每个人做出最大的贡献。

(二)人力资源管理应发挥的作用

所以在这个时代，组织变革成为企业的常态。组织变革朝着预期方向发展，组织变革的最终目标是吸引用户、拓展市场、推动企业的持续健康发展。虽然部分员工从个人发展和企业发展的角度出发，有时希望变革，但当变革真正来临时，仍会表现出一些抗拒变革的行为。因为组织变革会使一部分人失去既得利益，更会对他们的心理产生巨大的影响，造成很大的精神压力。而组织变革的最终目标由且只能由全体员工来实现，所以组织变革管理必须发挥人力资源管理的积极作用。张永生认为组织变革过程中有被动反应型和驱动型两种人力资源管理模式，其中，驱动型管理更有利于组织变革。员工工作积极性的调动要求人力资源管理必须更加专业和灵活，同时对人力资源管理者的职能提出了更高、更广泛的要求。人力资源管理者不仅需要为企业设计更加扁平化的组织结构，而且要选择与岗位匹配的人才，优化绩效管理机制，充分调动员工积极性，更要积极参与组织战略决策，为组织快速响应市场、敏捷创新变革提供决策意见和建议。所有的这些都成为移动互联时代组织变革中人力资源管理者的新要求。也就是说，人力资源管理自身的变化和发展是为了适应和促进组织发展和变革的方向；而组织变革则反过来又促进了人力资源管理自身的变革。

在当今这个唯一不变的是变化的时代，人力资源应该承担起驱动型管理的职责，在企业内积极营造一种随时变革的文化氛围，经常与员工沟通变革信息，引导员工从被动变革到适应变革、积极投入变革。人力资源通过科学的管理和给予员工职业发展的长远愿景可以激发员工的潜能，充分调动他们的创造力和创新能力，使员工积极成为变革的拥护者、实践者和推动者。组织变革离不开员工的创新精神和创新能力，这就需要人力资源管理在组织架构、人员配备、制度建设、薪酬绩效等方面进行配套设计。通过科学有效的人力资源管理可以赋予员工更多的创新机会、创新权利、创新想法，从而推动组织变革顺利进行，并有助于变革的成功。总之，人力资源管理职能作用的积极发挥正是组织变革所需，人力资源管理的变革和对员工的科学管理将引领员工为组织寻求更有效的变革方式，助推组织成功变革。

二、组织变革中人力资源管理面临的问题与对策

(一)人力资源管理存在的问题及成因

互联网时代，在一些企业变革的过程中，无所作为的人力资源部门已经成为变革的对象，或者在企业整体转型的大背景下，被动的对现有的人力资源管理机制进行变革。公司领导经常选择自己信赖的员工来推动变革。一些部门往往根据自己的意愿，而不是人力资源部门的专业意见来满足变更团队成员和组织变革的要求。这种做法，导致人力资源管理者没有成为组织变革的倡导者、推动者和协调者。组织变革中人力资源管理存在的问题影响了整体变革的进程和效果。形成这种情况的原因主要包括：

1、企业管理层对人力资源管理的重视不够

一些企业的管理层对人力资源管理仍仅定位于为员工做好人事服务，如招聘、考勤、绩效考核、工资发放等。一些管理者并不认同改善人力资源管理可以有效改善公司业绩。另一方面，管理层确信“外来的和尚好念经”，更愿意斥巨资聘请外部咨询机构来推进公司变革发展，而公司内部的人力资源管理未能发挥其在变革中的作用。

2、对人力资源管理的定位不高导致局限性

人是企业最重要的战略资源的说法已被广泛接受。然而，在为数不少的公司中，承担激发人的活力相关职能的人力资源部门仅被定位为支持部门甚至后台部门，为前台业务部门提供有限的服务和支持。由于其职能的局限性，无法参与某些重要的会议或活动，也就没有更多机会深入细致地了解公司的发展方向、业务特点，从而也就无法在公司高层战略制定的过程中提出更多见解，因此无法做好变革相关的准备工作。当企业面临变革阻力时，人力资源部门就显得心有余而力不足，无法快速有效地找到系统的解决问题的方案。

3、人力资源管理者自身的问题

随着西方管理理念的引入，国内的人力资源管理逐步发展。特别是近几年，人力资源管理在很多互联网企业发挥了积极的作用，涌现出很多人力资源管理机制创新的优秀实践案例。但在一些传统行业，特别是在一些传统国有企业中，人力资源管理仍然以人事管理为主，从业者在在观念、思维和专业能力等方面，与先进企业的人力资源管理之间存在很大差距。一些传统企业中的人力资源部门很少注重激发员工的创新意识和培养员工的创新能力，为员工的提供创新平台，充分调动员工为公司谋发展的动力。由于公司人力资源部门被关注度低，难以吸引最优秀的人才，这也导致企业人力资源管理的整体水平不高。

(二)发挥人力资源管理在组织变革中作用的对策

1、出台变革制度和工作流程，明确人力资源管理职责

要充分发挥人力资源管理在组织变革中的作用，关键是人力资源管理部门需要得到公司领导层的认可和支持。而最明确的认可是形成相应的制度和工作流程，将人力资源部门参与企业长远发展战略的制定和实施、参与组织变革的推进和执行纳入制度，形成长效机制。内容可包括参与选择变革策略、负责组建变革管理团队、负责提前评估变革可能带来的正负面影响、建立激励机制推动变革、出台变革预案等。通过制度明确人力资源部门在组织变革工作中的职能，能够形成组织变革的闭环，既能引导和支持组织变革中的员工行为，又能为组织变革保驾护航。

2、强化人力资源部门自身建设，提高专业能力和创新求变能力

由于人力资源管理的对象是人，特别是针对90后等互联网原住民，传统的管理方式已经不合时宜，这就需要发挥人力资源管理者自身的创造性。培养人力资源管理人才尤其是培养具有创新精神、创新能力的人力资源高级人才非常不容易。现代企业人力资源管理者应具备功能性才能、企业管理的才能、组织才能和个人才能。人力资源管理者只有通过业务培训、岗位轮换等多种方式，在学中干、干中学，不断学习、积累，才能掌握各种与助推企业发展息息相关的能力。现在很多企业的人力资源管理模式不再按照模块来分，而是采用HRBP的模式。这种模式更有利于人力资源管理职能作用的发挥。BP在业务部门通过日常工作互动，对其所负责部门的业务比较熟悉，并能对相应的人力资源需求提出有针对性的解决办法，同时可以在公司组织变革初期及时介入进行干预，提出自己的意见建议。人力资源管理者只有丰富了专业能力，提升了创造性开展工作的能力，才能在企业需要的时候，提供超出预期的人力资源管理服务，并更明确什么时候需要或适宜进行组织变革，熟悉组织变革的模式和要求，从而助推企业成功变革和更好发展。

总结

企业的发展过程是不断调整和适应环境变化的过程，组织变革成为企业发展的常态。企业组织的变革管理也正在成为企业组织的日常管理。人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，在企业的组织变革中，应成为变革的领导者、推动者和协调者，发挥举足轻重的作用。如何营造组织变革的文化氛围，激活员工的创新思维，为企业变革注入新的活力，如何使人力资源管理由被动到主动发挥作用甚至引领企业发展，如何使人力资源管理真正为企业创造价值，是企业在发展中应深入思考的问题。企业的组织变革没有固定的模式，人力资源管理在不同的企业组织变革中有不同的策略和方法。没有普适性的方法，最好的方法是适合企业自身的。只有适应企业的发展战略转变和组织变革的需要，把被动变为主动，人力资源管理才能成为推动企业组织变革和加快发展的核心要素，真正发挥作用。