一位创业6年CEO犯过的常识性错误

王信文

创业6年，我犯过几个常识性错误。

之所以说是“常识性错误”，是因为这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过，故事都是真实的，犯过的错是血淋淋的。

不关注竞争对手

厉害的公司都很喜欢这么说。亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说：“不要关注你的竞争对手，因为他们又不给你钱。”

微信的創始人张小龙，最近在点评“子弹短信”APP的时候也说：“看了一眼截图，还不值得我安装体验一下。我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户，而不是因为我们不了解竞争对手。”

听起来都特别有道理，对不对？我曾经也是这么觉得的。因为我们公司做的游戏曾经也在中国的APP畅销榜第一待过一年。那个时候，我也从来不看竞争对手的游戏。

直到有一天，我下了一堆友商的产品体验了一下，才大吃一惊：原来友商的产品画面、玩法的进化程度，已经大大超过了我的想象。

于是我才明白，了解竞争对手，其实是非常好的了解用户的途径。而不关注竞争对手，其实是一种鸵鸟心态，把自己封闭起来，然后自我感觉良好。

用户喜欢什么、需要什么，他们不一定有机会用自己的嘴巴告诉你。但是，他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个竞品的市场表现好，一定说明了它在某些方面更符合用户的需要。

关注和了解竞争对手后，初级的方法是：照抄。而高级一点的方法是：洞察用户在使用产品背后的需求，找到更好的解决方案，融入到自己的产品里。

不想花大力气招聘关键人才

设想一下，公司要开展一项具有挑战性的全新业务，需要一个新的负责人。如果你是CEO，你会从已有的得力干将里提拔一个，还是从市场上招聘一个有类似经验的人？

过去几年，我大部分时候都选择了前者。为什么呢？因为这样做最轻松啊。

但最后的结果往往不尽如人意。团队往往需要浪费很多时间，走很多弯路，才能最终走到正确的方向上。究其原因，对不熟悉的领域，我们常常低估了做成的难度，而又高估了学习的速度。

不相信管理

这点说起来特别可笑，但确实是真事。

我在之前写过：我曾经在腾讯工作了近4年，但混得特别差。没有带过任何人，没有任何管理经验。在我离职前一年的一次考评中，我甚至被打了“C”，几乎是劝退的意思。

我创业之初的几个重要伙伴，也都是来自腾讯。但是因为我在腾讯的资历比较浅，所以我找来的人，也都没什么管理经验。如果他们当时就知道我被打了C，估计都不会跟我一起创业。

但是好死不死，创业的第一个项目居然做成了。一堆没有任何管理经验的人也能做成事，这让我更相信了一件事：管理不重要。

一个认为管理不重要的人，会把公司做成什么样子呢？答案就是一团糟。

① 我会对所有我看不爽的事情，甚至各种执行细节指手画脚，美其名曰“扁平化”管理。

公司人少的时候，问题还不严重，可公司上了几百人的时候，问题立刻出来了：因为我什么事情都可能管，所以很多负责人对业务缺少完整的决策权，而没了权力，责任也模糊了。

更严重的是，时间久了，大家都不把事情当自己的事，只把事情当成是”老板的事情”。

现在，我对扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情况，但是只跟少数人讨论决策。

② 选择关键岗位负责人时，我不看重管理经验，只看重专业能力。

结果就是我选中的这个负责人，经常把自己累个半死，但是团队的整体产出完全不行。

带团队，真的是需要经验的。专业能力和带团队能力，是两种关联性比较低的能力。前者是对事情的理解，而后者需要对人的理解，完全不是一回事。

③ 我拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。

前面说了，因为我自己就是绩效考评的受害者，所以我不想在自己的公司里搞这套。但是后来同事们不干了，他们需要来自公司的反馈，他们需要可预期、有节奏的成长反馈。

所以2017年，公司到了300人的时候，我才在同事们的压力下，把绩效考评补上。

终于有一天我明白了，如果我觉得自己的管理理念很先进、很时尚，那一定是错觉。那只是因为公司小而已。如果公司人数多了，就应该老老实实学习大公司的做法。

管理是一门很复杂的科学，没有足够经验时就想搞创新，太难了。

创业6年 关于人的领悟

1.CEO最常犯的错误，就是高估自己。

为什么CEO会常常高估自己呢？有两个原因：

① 身边真正的批评声音少

人都喜欢表扬，不喜欢批评，这是本性。而且，我们大部分时候根本分不清：当别人在说“yes”的时候，到底是思考后的认同，还只是在迎合、拍马屁。

如果不是特别注意，时间一久，CEO身边就会很容易聚集一堆拍马屁的人。如果一个人发现自己说什么都对，那很快就会飘起来，开始高估自己。

② CEO的正确判断力常常是通过信息优势获得的，而大部分人没有意识到这一点。

前几天在湖畔大学听阿里的一个高管分享。他说阿里巴巴之所以能很快速成长，其中一个很重要的原因是：马云很早就不再骑马打仗，而是在全球范围内进行高段位的交流。

可以想象，如果每天跟你聊天的都是各国元首、一流经济学家、全球最成功公司的CEO，那你一定会变得很厉害。

当然，大部分人做不到马云那样。但是即便如此，CEO可获得信息的来源质量也是公司里最高的。所以，当CEO做出高质量决策的时候，很容易产生自己比其他人聪明的幻觉。

认识到自己并不是最牛、最聪明的，是CEO开始关注他人、授权他人的第一步。

2.开展新业务，应该优先找人，而不是优先想解决方案

这里的“找人”并不是找一般的专业人员，而是要找真正有全局视角的领导者。

开展新业务的时候，我们最常犯的错误，就是以为自己很懂，以为新业务看起来没什么难的，然后找来一些工程师，或者找来一些二三流业务负责人就开始指挥。

之所以会犯这种错误，归根结底还是因为觉得自己比别人聪明，对自己不熟悉的行业缺少敬畏心，觉得自己想到了别人没想到的破局点。