新能源企业内部控制体系建设

●刘翀南

一、概述

新能源行业的快速兴起是社会发展和人们对能源需求的必然趋势，新能源行业的发展能够有效地解决能源匮乏的现状，满足新能源市场的需求，对人们的生产生活具有十分重要的影响，也极大地促进了我国部分能源企业的转型。随着新能源行业的不断发展，企业内部的管理和发展也面临着新的问题和挑战，这就要求企业管理人员重视企业内部控制体系的建设，逐渐完善企业内部的管理体系制度，根据当前新能源行业的发展现状与市场需求，制定出符合新能源企业可持续发展的管理要求，使企业的发展能够在这市场竞争激烈的环境下博得一席之地。另外，企业内部的管理制度中要重视构建人才培养的管理体系，不断给企业注入新能量以使得企业的运转得到不断完善，促进企业的良好发展。

新能源发展时间相对较短，区别于传统火电企业，它包含行业较为广泛，如风能、潮汐能、太阳能等，还有很多其他各种形式能源正在不断开发研究中，而完善的行业管理办法需要不断在实践过程中总结，这均非一日之功。因此，新能源企业必须加强企业日常运营管理，要跟上新时代企业的管理思维，用内控体系完善公司治理结构，提高企业经营管理效率，降低企业运行风险。新能源行业企业实行严格的内部控制体系的特殊性在于，用科学有效的企业管理方法降低较大的运营风险，从而避免给整个行业带来经济、社会、政策等方面的不利影响。

新能源企业通过实施内控制度，可促进制度不断完善，营造好的内部控制环境，提高企业管理水平。通过加强内控建设，能够为企业提供真实、准确及可靠的会计信息，有利于管理层做出正确的决策。新能源企业健全内控制度，有利于促进企业的有效经营，便于将企业内部各部门有机衔接，形成分工明确、相互协调配合的良好局面，在内部形成良性的循环，有助于各项工作任务按期完成，保证经营目标的顺利实现。新能源企业完善内控体系，有利于提升企业管理规范化及抵御外界风险能力，通过内控梳理出企业经营过程中的风险，及时帮助企业夯实薄弱环节，尽可能降低风险对企业的损害。

二、我国新能源企业内部控制体系存在的问题

（一）内控管理工作较为混乱

我国新能源企业属于新兴的产业，发展历程相对较短，内控管理仍处于起步阶段，很多内控管理工作是借鉴其他企业的通用做法，未形成自身独有的内控管理体系，导致内控管理工作较为混乱。内控体系管理混乱主要表现在制度不够完善，未安排专职管理权责部门和专职人员，未能理解内控体系应包含的内容，想当然地认为内控体系就是进行一些制度建设，更有甚者，不能有效区分制度和规程的区别，在执行环节更是形同虚设，一切工作只是应付上级部门的检查而流于形式。

（二）未形成良好内控文化

新能源行业的企业文化还在不断梳理和沉淀中，一些企业的经营理念和战略目标仍不够清晰，企业文化仍未有效形成，而内控体系建设正是与企业经营发展相适应的，导致内控体系建设处于摇摆不定的发展状态，内控工作开展都较难，更不用说形成良好的内控体系文化。另外，人员流动和部门变更较为频繁，内控工作的思维及衔接力度仍有待加强，内控文化正是根植于长期工作中逐步积累的公认价值观，对于新能源行业企业而言仍将任重道远。

（三）技术水平和行业体系还有待提高

研发技术是否科学先进是保证新能源行业快速平稳发展的重要技术手段，目前我国新能源行业的技术水平还比较落后，企业研发能力和研发技术还存在许多问题，与国外研发新能源的技术、设备相比存在较大的差距，严重阻碍了新能源行业的发展。同时新能源行业体系在技术标准、能源产品上还有待提高和完善，人才培养方式和培养目标与行业发展不相符，不能满足新能源行业的市场需求，也没有形成完整可行的技术体系。

（四）企业管理者内控意识不强

长期以来，我国很多新能源企业管理者较为重视技术革新所带来的生产效率，通过加强生产环节的管理提升工作效能，忽视企业内部控制对效益的间接作用，在推行内控建设过程中更多的是走过场，内控意识薄弱。因此，企业上至决策者下至普通员工均对内控不够重视，往往按照自己的意愿对企业进行管理，内控制度建设敷衍了事，为了完成制度修订任务而进行内控建设，缺乏主动性和系统性。

（五）企业内控制度执行力不够

大多数新能源企业按照相关要求建立了内控制度，但由于不够科学合理，操作性较差，未建立完善的执行考核机制，企业内部未营造按规章制度办事的良好风气，导致很多制度形同摆设，全体员工未将内控制度作为工作的参考标准，久而久之内控制度执行力大打折扣。新能源企业在实施提质增效过程中，重视技改的同时也不能忽略内控制度有力执行后带来的效益，至少企业部门内部工作流程更为规范，部门间职责更加明晰，扯皮推诿的现象将大为降低。

三、对策措施

新能源行业企业建立规范的内控体系有助于加强管理，是企业内部生产经营活动中不可缺少的有机组成部分，是企业高效运行的重要保障。完善的内控体系将延伸至企业管理的方方面面，将一切平时难以企及的问题纳入可控范围，用制度进行约束管理，通过定期修订内控将一些不易发觉的问题及时纠偏，让修订的内控制度形成完整的体系，使内控工作贯穿于日常的工作之中，促使全企业形成时刻守规矩、按规章办事的良好风气。完善新能源行业企业内部控制体系的措施涉及管理各方面，内外因素兼具共同发挥作用，打造长效内控机制。

（一）战略目标与内控体系建设有机结合

企业经营发展过程中一般会制订出短期、中期及长期战略目标，并在此过程中不断形成企业内部特有的文化和核心价值观。内控建设也是伴随着企业的发展不断完善，任何企业并非一朝一夕能建立健全内控体系，它是为企业的发展服务，为战略目标不断修订变化的。因此，新能源企业管理者在审定战略目标的过程中，要平衡内控建设在企业发展过程中的关系，经营业绩固然重要，但是完善的内控体系却可为经营提供间接支持。诚然内控体系建设可能会占用企业员工相对较多的工作时间，但它会保持工作始终处于正确的发展道路上，减少由于工作方向偏离正常轨道而带来的返工和纠偏的可能性。因此，新能源行业企业在发展过程中要将内控体系建设与战略目标有机结合，不能过于重视经营发展而导致内控工作陷入停滞状态，紧跟企业发展步伐，满足发展需要，为企业健康发展护航。

（二）强化内控体系建设意识

新能源行业企业大多数管理者由基层一步步成长起来，长久以来以技术作为企业发展的生命线，只注重保证生产安全不出纰漏，对内控体系建设意识较为淡漠，只要能应对有关部门检查就可，对自己及下属要求过于宽松。完善的内控体系包括制度建设、执行及自我评价三部分，而很多新能源企业制度建设表现为不全面、不深入，制度制定根本无法执行下去，标准过严或过宽。有的企业领导者只关注是否有相应的制度，而对是否及时结合相关政策进行修订以及制度合理性及全面性根本不过问，导致制度制定者在意识上产生动摇，更遑论制度的执行环节。制度的合理性更多的是在局部出现问题后溯源方知制度制定及执行的完善与否，然后积极主动修订与执行，本末倒置的对待内控体系建设，本来是为了防止事故发生，而在实际过程中却成为事故发生后的原因，有违内控体系建设初衷。因此，新能源企业领导者要强化内控体系建设意识，从制度制定、执行及反馈修订全过程各级人员均要在思想上高度重视，方可保证内控体系得到真正贯彻。

（三）培育良好的内控文化

任何有心将企业做大做强的管理者在发展过程中必然重视企业文化建设，新能源企业更是不可缺少，它是企业在长期发展过程中不断根植于全体员工血液中的积极、健康、正确的核心价值观。内部控制体系的建设不可能为企业发展带来直接效益，也不能简单地评价内控建设能为企业带来多大程度的益处，管理层、执行层及践行者在长期发展过程中必将产生思想上的动摇。因此，企业必须要培育良好的内控文化，它与企业经营发展目标、企业文化或多或少存在交叉重合部分，从某种意义上说，内控文化是从属于企业文化，内控文化不能得以有效培育也即意味着企业文化的失败。管理层的经营理念、风格，员工的道德价值观、企业认可度、工作胜任能力、部门间的职责分工与协同，均是内控文化应该包含的，它是一种无形的力量推动着企业健康向上发展。企业领导者要率先以身作则，事事严格按照企业规章制度办事，用自己的行动向全体员工做出榜样。内控建设好的部门应该得到精神表扬，促使相对落后的部门奋起直追，工作中提供交流分享平台，为各部门互相学习及如何更好做好内控体系建设提供技术支持。

（四）重视风险识别及处置能力建设

新能源行业企业很多具有较大的运营风险，可以说在生产运营的任何环节出现纰漏都会对社会及企业带来较大的伤害，当然，不同行业均存在不同风险，但新能源企业还兼具较大的社会责任，一旦风险发现将带来不可估量的影响。因此，新能源行业企业要重视风险识别、分析及处置的建设，在日常工作中要加强全体员工的应对风险知识培训。在企业内控建设过程中，必须量化考核这方面的技能，健全风险管控机制，加强管理者与员工的风控意识建设，不断完善内部风险管理体系。内控风险管控的建设要建立在科学、充分的调研的基础上，对影响企业内外部的风险进行全面识别分析，对风险可能性及程度进行评级定档，并给出具体的处置措施。企业管理层只有重视内控风险工作，分析潜在风险发生的原因，结合企业自身的风险承受能力和可接受水平，并作出相应的风险应对处置策略，才能有效防范在经营过程中发生的风险，在内控体系上对风险下足工夫，才能保证新能源企业经营安全可控。

（五）同步建立监督考核机制

内控制度执行到位与否，除了依靠员工的主观能动性外，还需要在内控体系建设过程中同步建立监督考核机制，以保证内控制度得到有效的实施，最大限度发挥其应有作用。在内控体系中，应该赋予内控职能部门履行监督考核的权力，使得内控制度执行有专门人员。企业内部其他部门就应该按照职能部门要求，在日常工作中贯彻内控制度，其合规性应时刻被监督、被检查及被考核，当发现问题时职能部门工作人员必须按照制度执行，当工作行为与规章制度要求不符合时应及时劝止纠正，对于不履行或不当履行造成严重后果的相关部门和人员应给予相应处罚。当然，对于考核一直保持优秀的部门和员工应该从精神上予以表扬激励，通过奖惩结合的方式提升制度执行的效果，这样才能有效调动员工执行内控制度的积极性和自觉性。效益较好的新能源企业，在内控制度执行过程中可适当引入经济奖惩制度，使全体员工在执行内控制度时你超我赶，助力内控制度在企业内部良性实施，这样也能有效降低监督考核成本。

（六）构建科学合理的人才队伍

内控体系的建设与执行的最终落实均要依靠企业各级员工，那么企业整体员工素质就至关重要，新能源企业在构建合理人才队伍梯队时要特别注重员工道德素质和专业技能的培训。在新员工招录环节，人力资源部门除了考核人才的专业技能同时，决不能忽视道德水平的考量，技能暂时不足可以在工作中不断提升，若是在思想道德方面出现缺陷，将在今后工作中与企业发展及部门同事格格不入，在工作中我行我素，对于内部控制建设并无益处。在员工成长培训方面，公司要定期开展素质拓展活动，加强全员企业认同感，培养大家的使命感，使全体员工不断在今后的工作中以企业为家，遵守规章制度，为企业发展聚力，促进新能源企业内控体系不断完善。在员工协同互助方面，老员工应该发挥其应有作用，在技能、思想和行为上为新员工作出典范，这样新旧员工搭配潜移默化地将内控文化不经意间传承下去，相较于单纯说教事半功倍。

（七）注重内控体系信息化建设

在如今网络化时代，信息孤岛既导致办事效能降低，也会导致由于信息不对称发生执行偏差，内控体系建设要深入到日常工作中必须加强信息化建设，这样才能及时了解部门及员工的内控执行情况。企业应在现有的OA办公系统基础上开辟单独的内控体系交流沟通板块，为全体员工提供内控信息交流共享平台。职能部门能将最新的政策文件、公司近期面临的风险、各部门在工作中存在的问题等及时在平台上面公布，提醒各部门及相关人员注重纠偏。除此之外，要合理利用交流软件建立企业专门的内控员交流平台，方便上行下达，及时咨询了解在工作中的问题，管理人员也能及时给出专业的解答，确保内控工作得到及时开展。新能源企业在经营层面的信息化建设相对较为完善，在内控体系上可借用办公平台实现简单基础的内控管理工作，有条件的企业也可以建立专门的内控体系分析指导软件，对部门及员工在平台上日常办公的情况进行深入分析，并定期将相应报告推送于员工，并对全员进行打分评级并公示，以此来推动效能较低的员工及时调整自我。

（八）内控体系须形成闭环管理

内控体系并不是简单的一套企业规章制度，简单来说，包括制度建设、执行、考核、反馈和修订环节，它必须是一套闭环式管理。国内很多企业在内控体系建设过程中并未按此程序逐一落实，当然新能源企业也并不能避免，它需要人、财、物的全方位支持，很多企业并没有专职的部门和人员全力进行内控体系建设与完善，更多的是附属于某一部门，导致内控体系的建设成了一项迎检交差的任务。新能源企业在外部资源相对较为充足的条件下，应该配备专业的管理人员，做好内控体系的闭环管理，年初有修订、年中有执行、年底有考核，并及时将存在的问题收集反馈至领导层及各部门，召开专题研讨会，商讨并制定出完善的修订方案，并成立专门的内控领导小组对内控体系做出专业的评审。其实，闭环管理在很多企业使用较为普遍，新能源企业很多工作中均要涉及，因此在内控体系管理中必须形成闭环管理，才能将工作做得更加扎实，不至于工作走马观花，形式大于实用，切实为企业发展提供助力。■