集团企业财务转型与创新方式研究

【摘要】为抵御现代市场风险，应对经营规模有限等方面挑战，集团型企业开始出现。为追求最大化经济效益，保证企业整体竞争实力，集团企业开始对自身财务工作进行了转型与升级。本文将以集团企业财务现状分析为切入点，对企业财务转型与创新方式展开全面论述，旨在改善企业财务现状，确保企业可以顺利渡过财务转型期。

【关键词】财务转型  预算管理  集团企业  财务创新

一、集团企业财务现状

（一）机制落实质量有待增强

目前部分集团企业财务机制落实还存在着一定问题，激励机制以及约束机制效能发挥并没有达到最佳。一方面，约束机制存在缺陷。法人治理结构不合理以及管理控制效果不理想等，都对集团决策与内部运营规划工作开展，形成了直接影响;另一方面，激励机制存在不足，激励手段多元化不足，无法完全带动起管理人员工作热情，人员工作积极性自然可想而知。

（二）财务管理局限有待打破

由于集团企业下属分公司相对较多，无论是内部管理还是经营业务方面都较为复杂，直接增加了财务管理工作的难度，管理问题开始暴露出来。第一，财务管理约束力度不足，没有对分公司形成统一指导与管理，财务政策执行硬性约束条件相对较少，信息传递存在失真、脱节等问题，企业总部控制权没有达到预期目标;第二，财务管理能力有限，一些财务人员并没有适应信息化工作模式，财务工作开展与时代发展需求存在出入;第三，会计内控力度有待增强，内部人员职责分工并不清晰，财务管控较为薄弱。

（三）财务控制体系有待完善

部分集团内部财务控制体系并没有达到成熟状态，体系自身价值也没有得到深度挖掘与利用，不仅没有对资金形成有效管控，同时财务分权监督力量也稍显不足，导致集团无法实现全面化资金管控模式，财务监督管理力度也有待增强，这对于集团发展是十分不利的，会对集团经济效益最大化目标实现形成直接限制。

二、集团企业财务转型与创新策略

（一）实施集中式管理，做好财务资源管控

资金管理是财务管理重点，与企业运营以及规模拓展有直接关联，是企业关键财务资源。所以为保证资金管理质量，集团可以通过实施集中化管理模式的方式，对内部资金能力进行强化，以降低不必要的资金风险，确保资金使用效益以及资源配置效率可以得到进一步提升。

（二）做好财务内部控制，构建内部制衡机制

集团在运营过程中会面临诸多未知挑战，资金链危机以及其他方面风险随时存在，这就意味着企业需要构建起较为完善的风向预警与识别体系，要对自身风险抵御能力进行增强。为实现这一点，企业不仅要进行风险预控体系构建（下文将详细进行论述），同时还要增强财务内部控制力度，要通过构建内部制衡机制的方式，对内部人员详细职责进行分配，要对不相容职务实施分离处理，并要对各项约束机制进行完善，以对企业人员工作行为形成有效约束，保证各项经济事务可以得到进一步规范。同时集团要加大审计监督以及财务检查力度，要对财务流程、制度缺陷进行明确，以按照问题展开针对性控制体系完善工作。监督人员要保持高度警惕意识，要对投资陷阱、采购舞弊以及贷款回收等展开重点防范，并要对存在违规行为的部门与个人进行严肃处理，严重者要对其法律责任进行追究。此外企业还要对财务人员展开定期培训与教育工作，不仅要对人员展开专业能力强化，而且还要做好信息技术与操作技能培训工作，要帮助财务人员掌握正确的信息化工作模式，以确保现代化财务工作模式能够落实到实处。

（三）做好信息控制，完善财务控制体系

由于财务体系属于动态化过程，需要大量实时信息作为支撑，因此在对财务控制体系进行完善时，需要做好信息收集与控制工作，以为财务工作顺利开展提供保证。在具体操作时，首先要设置集团内部财务报告制度，要设置统一式会计机制，并要对数据报告方案进行设置，要对财务报告载体、格式以及内容进行规范，并要对财务报告传输与安全保障等内容进行确定;其次要对内部审计制度进行完善，要设置专门内部审计部门，以对下属公司展开年度审计、财务审计以及其他审计工作，如果在审计过程中发现问题，要及时进行纠正与上报，要在集团内部形成良好监督环境;最后要构建信息化管理系统，要利用信息技术将下属公司预算执行、财务信息以及资金流转等信息及时传递到有关部门处，确保财务管理人员可以获得实时财务信息，能够对下属公司财务活动做好有效管控，以便及时发现问题、解决问题，确保下属公司资产损失以及经营风险等问题能够被控制在最低。

（四）做好风险管控，设置风险预警体系

企业要明确认识到风险管控工作对于企业发展的重要性，要结合自身以及其他企业风险发生与管控经验，做好财务风险预警与管控工作。集团要按照自身投资、债务、现金流与盈利能力等内容完成财务风险预警体系构建，要通过对国资信息系统平台的借助，对企业风险程度展开综合分析。同时还要做好财务风险预警体系建设工作，要利用体系做好财务风险预防与管控工作，要对财务风险进行化解，以对企业经营管理水平进行提升，确保能够为风险管理工作全面化推广提供有利支持。

（五）设置全面化預算管理体系

在设置全面化预算管理体系时，一方面要成立全面预算委员会。委员会主要负责集团预算方案与预算管理目标制定，会在全面预算管理工作实施过程中，对预算管理工作进行追踪与监督，确保能够及时对预算管理问题进行完善，并可以按照追踪监督结果做好奖惩处理，以将约束机制以及激励机制作用发挥到极致;另一方面要对预算编制进行调整。要对零基预算法、滚动预算法、概率预算法以及固定预算法和弹性预算法等常用预算编制手段进行明确，要按照集团实际需求与运营特征，科学对预算手段进行选择与组合，以便通过对各种编制手段的合理运用，探索出最为适合的集团预算编制方式。

三、结束语

集团型企业要明确认识到财务转型与升级的重要性，要加大对集团内部财务现状的调查与研究力度，并在此基础上针对问题制定出一系列转型创新方案，确保可以通过增强财务内部控制以及完善财务控制体系等手段，切实改善集团财务所存在的不足之处，进而打造出高质量、高水平集团内部财务管控体系，保障各环节以及各公司财务工作、管理模式都可以达到最佳，能够形成最优化财务工作、管理模式，从而通过财务手段对企业发展形成有效带动。

作者简介：郑程锦（1996-），男，福建福清人，民族：汉。职称：学生，学历：大学本科，研究方向：财务管理。