浅析市政工程EPC项目的采购管理

艾小妹

（中国联合工程有限公司，浙江 杭州310012）

0 引 言

我国市政基础设施项目的传统建设模式是将设计和采购及施工分开，发包给不同单位完成，由业主来总成。随着项目规模和复杂程度的不断增加，这一模式也暴露出越来越多的弊端。EPC是国际上经常采用的一种工程承包模式，指承包方受业主方委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，在合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。EPC模式能够解决传统建设模式的很多弊端，近年来得到了越来越多的应用。

采购管理是EPC项目管理中的重要一环，是项目利润点的来源，也是项目进度、质量和风险管理的抓手，其重要性不言而喻。如何做好采购管理则涉及许多因素，工程管理人员和行业专家们从不同方面研究探讨了如何做好EPC采购管理，这些研究成果有力地推动了EPC项目采购管理的理论研究和规范化建设。本文拟结合市政工程特点，分析EPC采购管理过程中遇到的问题，提出相应的解决方法，期望可以减少EPC项目采购管理中出现的偏差，降低EPC总承包商的风险，提高总承包商的利润，发挥出EPC模式的优势。

1 市政项目EPC采购管理的特点

广义上来说，EPC的采购管理除了以购买的方式获取物品之外，还包括通过租赁、交换、外包等方式获取物品的使用权或相关服务。采购管理是项目管理的主要抓手之一，对项目的进度、质量都有影响。EPC模式区别于传统的设计加施工模式也在于其采购方式的重大转变，将工程材料、设备采购和服务采购完全由总承包单位负责，因而具有以下特点：

（1）降低业主单位风险，将其应该承担的协调风险、甲供材料风险等诸多风险转移给EPC总承包商。

（2）减少建设单位参与管理工程的工作量，特别是减少建设过程中的协调工作量。

（3）EPC模式一般采用固定总价合同和固定工期[1]，这对总承包方的风险管控提出了较高要求。

采购管理工作在项目启动时就需要介入，否则将会对后续设计和施工管理工作产生影响。采购管理主要包括确定采购目标、编制采购计划、选择采购对象、确定采购价格、采购合同管理、采购变更管理、风险管理、计划外采购管理、采购结算、采购后评价等。

2 EPC采购管理中存在的常见问题

2.1 采购管理体系不全，采购队伍专业化程度不高

受市政项目传统的管理模式影响，很多项目采用EPC模式后，实际运作中变成了单纯的E+P+C，特别是联合体承接的EPC项目，更是貌合神离，背离了EPC要求深度融合的初衷。传统模式下的采购工作要求不高，一般仅限于物资采购。而EPC的采购工作，从项目开始就要参与进来，全方位参与直到项目结束。采购队伍对设计、施工和采购本身都要深入了解，才能做好采购工作。

2.2 投资切块依据不足，影响项目收益

EPC项目采购中，投资切块依据不足，仅依据业主拦标价、投标报价估算等资料，由于限额设计在实践中常常不到位、投资估算能力也不甚理想等的限制，易导致采购计划阶段各采购子项的投资切块与实际情况偏差较大。有时候关联密切不宜分开的项目被分割，宜分开采购的子项却不分割而导致个别子项过大。这些都给投资成本控制和利润实现带来困难。

2.3 采购中多采用固定比例下浮的承包方式，工程报价以费率报价为主导

以设计业务为主转型做EPC的工程公司，一般是以项目管理为契机逐步发展而来，这样做可以减少风险、尽快锻炼队伍，形成EPC实施能力。缺点在于工程实施能力与纯施工企业相比有差距，缺乏企业定额，对于材料、设备及人工无价格优势和渠道优势，市场竞争处于劣势。另外政府投资项目工期非常紧，因此出于对风险的控制，除了一些成熟的设备采购采用固定总价方式外，多采用固定比例下浮的承包方式，工程报价以费率报价为主导。这也降低了EPC采购的利润点，反过来也制约了EPC项目实施能力的提高。

受政府投资项目的审计因素影响，许多业主也倾向于费率下浮的方式而不是固定总价。他们认为，费率下浮更接近于原先的施工发包模式，与现有的体系契合。固定总价的价格则难以确定。

2.4 造价咨询能力急需提高

以设计业务为主转型做EPC的总承包公司，由于原先造价工作以概算为主，编制依据主要是概算定额，因此对实施阶段的市场价格不敏感。另外内部未建立健全自身造价咨询机构，投入欠缺，人员、软硬件配备不到位，导致造价咨询能力滞后。这对采购管理造成了很大的困扰。

3 EPC采购计划编制与各阶段采购管理重心

采购管理的目标是保证采购工作满足EPC项目的工期、质量、造价等多方面的要求，保障项目顺利实施，同时尽量降低采购成本，增加公司利润。为此需要编制完善的采购计划，有序划分采购阶段，并对采购子项认真分析、合理切块。采购子项的确定要考虑具体项目的实施难易程度，单个子项不一定以利润为第一考虑因素，因此不能完全以最低价采购。

在各个阶段，采购管理工作的重心也不一样：

（1）在投标阶段，投标价格对后续采购工作有决定性影响，针对业主EPC招标文件要求，采购部门要依据经验资料和相关采购数据、当前的市场行情等，分析盈利状况，才能对投标报价提出合理建议。

（2）中标后的项目启动阶段，采购部门应进一步分析合同条件、商务报价，合理进行投资切块，编制采购计划，明确需要采购的物资和服务，逐一启动采购流程，完成各子项采购。

（3）在设计阶段，采购部门要尽快熟悉图纸，依据长期积累的采购数据对设计提出优化要求，通过限额设计等措施，尽可能地扩大利润空间。

（4）在项目施工阶段，要关注合同执行与管理、设备监造与催交等事宜，配合施工管理部门做好产品质量控制、现场材料管理、物资的物流管理等工作，保证项目物资供应的及时和准确，对质量和数量上出现的问题要及时分析并采取措施，对不及时供货的要抓紧催交。尤其要关注施工现场的变更，包括设计变更和施工变更，避免因变更处理不当导致的工期拖延。

（5）在项目结束阶段，做好采购的结算工作，这是项目最终获利的落实阶段，需要全面理清项目过程中的采购工作，不漏项、不超付。在项目完全结束后，还应当做好后评价工作，总结EPC采购中的得失，积累和更新采购数据库，为下一次采购工作做好准备。

为此，EPC总承包公司不仅需要建立起完善的制度，还需要对采购人员严格要求和过程监督，严格执行采购管理约束机制，严格执行规定的工作程序文件和作业文件，对采购的所有环节进行控制。

4 供应商的选择

供应商的选择是EPC项目采购的关键，现有的选择决策方法有很多，但大多主观性较强。有的总承包商甚至提出采用公开招标、低价中标的方式，将EPC项目变成了变相的设计+施工招标，将自己变成了“二甲方”，这是不对的。

应当发挥EPC项目总承包商的管理优势，建立分级采购制度，将集中采购与分散采购相结合。总承包商需要构建合格供应商库，这是EPC采购管理的基础性工作，是为了避免公司内部人的暗箱操作，也利于保障发包方的利益。对入库企业必须严格审核其供货能力、人力、业绩、信誉等。库的管理是动态的，要有配套的补充和淘汰机制，发现有新的适宜的合格供应商，应及时补充。项目完工后，要对供应商进行评价；删除产品质量或服务下降的供应商。通过这些管理措施，可以提高采购效率，使得工程项目顺利实施。

5 风险管理

EPC项目的风险贯穿项目实施的全过程，涉及采购管理的风险除了前述的常见问题引起的风险外，还有如下一些：

（1）承包范围不明确。由于EPC项目包含了设计、采购、施工等诸多内容，易导致业主方认为所有的相关工作都归于EPC项目中了，其报价也应该已经考虑了，这与EPC项目的总承包商对于承包范围的理解常常有偏差，导致风险。

（2）供应商管理不到位、供货不及时，物资质量或服务质量没有达到采购要求。

（3）采购效率不高。项目实施过程中产生变更，导致重新采购或计划外采购。

（4）采购人员法律意识不足，对长期合作的供应商或业主推荐的供应商未按规定的采购流程进行采购，造成法律风险。

针对这些采购中经常出现的风险，EPC总承包商应当积极应对，在内部建立风险管控体系，管控体系不但需要采购、造价、法律等方面的专家，还需要设计、施工、管理等方面的专家，参与采购决策的讨论，提供技术、经济等方面的支持。

6 结 语

EPC项目的采购是EPC项目执行过程中的重要一环，本文结合市政工程特点，分析了采购管理过程中遇到的问题，提出了相应的解决方法，期望能够对EPC项目的采购管理工作提供借鉴作用，促进EPC模式在国内推行。