让合适的人做合适的事——中小型项目人力资源管理案例研究

徐庆海

（1.上海交通大学机械动力学院，上海，200030；2.惠生工程（中国）有限公司，上海，201210）

引言

“人本管理是现代人力资源管理的最根本特点，它体现了现代人力资源管理的精髓⑴”。人本管理的要义是以员工为本位，将人作为企业最宝贵的财富，确立人在管理中的主导地位。

“高效的项目管理团队并不是偶然产生的⑵”在配备人员和组建项目团队的过程中需要大量细致的工作，在项目团队组建好后，他们才能联合起来共同工作，发挥最佳的效益。

组建团队，关键就是找到合适的人：把合适的人放到合适的位置上，就解决了组建团队的问题；让合适的人做合适的事就解决了团队管理的问题。下面就以我亲历的两个中小型项目谈谈我的人力资源管理经验。

1 获得充分的人力资源，知人善任，完成阀门检验项目

1.1 项目背景

BASF一贯重视亚洲特别是中国市场，1996年成立了巴斯夫（中国）有限公司（3），2003年6月BASF与SLIC、高桥石化合资建设联合异氰酸酯项目（IIP Project），福陆（中国）是总承包商，摩迪（中国）检验有限公司负责设备材料的检验；2005年3月到2006年4月我被委派为摩迪（中国）联合异氰酸酯项目驻中核苏阀的检验经理。

1.2 建立项目检验组织机构

进一步研究发现：IIP项目订单有5种阀门，总计11419台，分布在中核苏阀4个工厂生产，因此需要设立4个检验组长，具体的检验组织机构见图1

图1 中型检验项目组织机构图

检验员需要检查阀门部件加工尺寸和精度，检查阀门焊接与无损检测质量，检查阀门强度试验、上密封试验、密封试验、除锈及油漆质量、包装质量、审核原材料合格证，审核交工资料，准备检验周报，签发检验放行单等，工作量很大，因此我需要及时向公司汇报沟通，根据生产进度及检验工作量及时调配质检员，保证检验正常进行。各月份人力资源计划见表1

表1 中型检验项目人力资源计划表

1.3 通过外部招聘获得检验人员

如果组织中没有足够的内部候选人可供挑选，就必须把目光转向外部来源以填补项目小组的职位空缺。那些走进来的申请者为组织提供了重要的人员供给⑴。

根据各厂生产特点及检验进度的需要，及时招募检验急需的人才，在项目开始的前几个月我大部分时间用来甄选和面试检验员，对于新招募的检验员知人善用，“以信取人（4）”，给与员工充分的信任，让合适的人做合适的事才是项目成功的关键。

丹阳蝶阀厂生产约1500台蝶阀，蝶阀结构简单，压力等级不高，制造难度不大，因此选择一个毕业三四年机械制造专业的任检验组长；并选派一个毕业2年的检验员协助他。该组一个与人交流能力强，负责与厂里生产与检验人员沟通协调；一个文笔细腻擅于写检验报告，两人配合出色地完成检验任务。

锦西闸阀厂生产5000多台中高压闸阀，阀体和法兰为焊接结构，焊接要求高，需要进行射线探伤，因此委派一名RT3级资质的检验员为驻该厂检验组长，负责审核评片，审核交工资料并完成检验报告；另委派一名焊接检查员（负责审核和批准WPS／PQR，见证焊工考试，检查焊接质量）及一名机械检查员（负责机加工的尺寸及偏差检查，见证阀门的试验等）。

昆山球阀厂生产2000多台高压球阀为焊接结构，因此委托一位资深的焊接工程师为检验组长，带领2名机械工程师，需要审核无损检测结果时有驻苏阀的无损检测工程师提供技术支持。

高新区截止阀厂生产约2000台截止阀、止回阀和高压特殊阀门，对焊接、机加工、阀门组装、性能试验要求最高。因此委派一位资深检验工程师为组长，另配备2名机械工程师和一名无损检测工程师以确保这批阀门的制造质量。

我作为检验经理，“做只领头羊永远冲在最前头（4）”，我负责参加催缴会议、对外联络，协调各组工作，汇总各组检验报告，发布检验放行单，加班加点是经常的事情。正是因为我严以律己，做好工作表率，才能以德服人，取得员工的认可和信赖。

2 中小型化工项目人力资源管理

2.1 项目背景

2015年我参与了几个中小型化工项目施工阶段的管理。中小型化工项目投资规模小，施工人员少，配备的管理人员少，甚至项目经理、费控经理、质量经理等在项目上都是按照每周工作1～2天安排的。如何以有限的资源，建立完善的管理体系，保证完成项目的各项指标（投资、进度、质量、HSSE等）就显得尤为重要。

2.2 建立完善的项目管理体系

由于项目规模小，公司惯用的EP（Engineering Partner）模式不适用，业主方中小型项目典型的组织机构图见图2

图2 中小型化工项目典型组织机构图Fig 2 Typical organization chart ofmedium／small chemical project

业主方设一名兼职项目经理，项目经理领导建立项目管理体系：设一名全职施工经理、一名全职HSSE经理和兼职的设计经理、采购经理、费控经理、文控经理、质量经理等，分别负责专业管理协调与控制。项目经理在组织班子的时候根据各岗位要求，对参与人员加强考察，知人善用，把合适的人安排在合适的岗位上，让合适的人做合适的事是项目成功的关键。

2.3 通过内部招聘，获得人员支持

组织现有的员工通常是项目最大的招募来源⑴。

专业工程师在施工经理的领导下，肩负着重要的管理职能。我们执行的中小型项目，通常由来自工程部的专业工程师或运营部的工程师组成联合管理团队，工程部工程师对设计意图理解深刻直接对施工单位进行设计交底、将设计意图贯彻下去，对规范标准要求高从而实现项目高标准交付；运营团队工程师了解项目的工艺和运行特点，提前介入项目管理和交接验收，最大限度的节约验收时间和减少整改工作量，给项目质量管理带来很大的效益。

2.4 形成人力资源计划表

通过与项目管理办公室及运营部及各部门的沟通与协调，制定了中小型项目管理人力资源计划，见表2

表2 中小型项目管理人员计划表

2.5 剔出害群之马，凝聚团队力量

组建项目团队非常关键。“项目组成员来自不同的职能或不同的组织，以前从未在一起工作过，要想使这样一组人发展为一个高效的团队，需要经过一个过程。通常可将这一过程分为形成、磨合、规范、表现、解散五个阶段［5］”。大部分的项目成员经过项目的形成和磨合阶段都能适应项目管理需要，与项目成员建立良好关系和有效沟通机制，自觉地在自己的岗位上履行自己的职责；然而也不排除个别成员不能融入项目管理团队，与项目经理及项目组成员关系紧张，不能有效的沟通，或者工作心不在焉不能很好地履行岗位职责。那么对于这样的人，则要及时调整，剔出害群之马，凝聚团队力量。

3 结束语

通过以上两个具体项目的项目人力资源管理案例，说明经过对项目的背景分析，建立项目组织机构，形成人力资源计划；通过外部招聘或内部招聘获得足够的人力资源；对获得的人力资源知人善用，让合适的人做合适的事就能保证项目的顺利实施并取得成功。