汽车经销商集团企业现金池管理模式的相关分析

吴燕

摘要：作为现阶段企业集团管控下级企业单位资金最为有效的方式之一，现金池管理模式目前在许多汽车经销商集团企业中已经得到了广泛运用，并取得了一定的应用成效。本文将从简单说明现金池的基本内涵与具体特点入手，以某汽车经销商集团企业为例，在对其现金池管理模式进行简要分析研究的基础上，结合笔者多年工作实际，尝试提出几点关于优化汽车经销商集团企业现金池管理模式的建议以供参考。

关键词：汽车经销商集团企业;现金池;资金管理;管理模式

在整个汽车产业链当中，汽车经销商位于下游位置，直接面对终端客户。受自身特殊属性的影响，汽车经销商集团企业在运营管理中往往会面对较高的库存、对主机厂商务政策的依赖性过高等问题，由此增加了企业资金管理难度，使汽车经销商集团企业资金管理成效始终无法得到有效提升。通过将现金池管理模式运用其中，可以有效帮助汽车经销商集团企业突破当前的资金管理困境，使得企业资金管理质量水平得到切实提升。

一、现金池的简要概述

（一）基本内涵

现金池是早期在大型跨国企业当中用以有效集中管理企业集团资金的一种管理模式。在现金池管理中，需要银行与财务公司的相互协同，由企业集团负责统一完成全部资金的划转与调拨，进而在核心账户以及成员账户之下完成对资金的有效集中和管控。以达到提升企业集团内部资金使用成效，实现企业集团经济效益最大化的根本目标。发展至今，除大型跨国企业之外，许多普通企业集团也纷纷采用现金池管理模式开展资金管理工作，同属于一家集团企业的若干成员单位，其银行账户中的现金余额通过直接将其转移至另一个集团总部管控的真实主账户当中。当成员单位有用款需求时，只需要从主账户当中获取相应资金完成对外支付即可。

（二）具体特点

不同于集团企业传统资金管理模式，现金池管理模式具有更强的针对性。在集团企业当中，现金池管理仅仅只将集团企业资金作为管理对象，依靠实际核心账户联动成员单位的银行账户完成对资金的集中管理，进而使得企业能够真实了解具体资金动态，帮助企业充分合理利用现有内部资源，进而使企业集团所持头寸可以降至最低。另外，现金池管理模式与银行企业有着极为紧密的关联。集团企业在运用现金池对内部资金进行集中管理的过程中，需要充分利用商业银行完善的信息网络系统以及其提供的各项专业服务。一方面企业通过根据银行提供的各项信息数据对资金实际运行状态进行精准判定，另一方面银行也可以发挥自身职能对企业集团资金进行有效监控。而在现金池管理模式作用下，利用总账户同各成员单位账户之间的资金往来，对集团企业资金流向进行管控可以有效防止出现集团企业大量现金闲置的情况，并为集团企业对外投融资创造有利条件。

二、汽车经销商集团企业现金池管理模式

（一）明确分级授权与责任

在探究汽车经销商集团企业现金池管理模式的过程中，本文选择以CGA公司为例。该集团企业在对内部资金使用现金池管理模式进行管理时，由集团企业总部资金管理中心负责统一建立现金池，通过分级授权给各区域进行集团资金管理。而集团各区域公司负责区域现金池管理模式搭建，建立区域现金池管理制度，并规范辖区内各成员单位执行现金池管理的日常操作，并做好自检自查工作。在CGA公司中，所有下属全资子公司均属于现金池管理范围，此外，其他子公司则根据董事会意愿自行选择是否加入到集团现金池当中。所有参与该集团企业现金池管理的公司均需要在集团选择的上线银行，在各自开户网点所开立结算账户签署账户授权协议加入到集團现金池。

（二）确定资金归集与下拨

集团企业总部现金池设立为三级现金池模式，一般集团企业总部不主动参与区域日常资金归集与下拨;通常由各区域二级中心主账户需要将区域所有成员单位在指定银行开立结算的账户中的资金归集于此，进而方便其统一进行调用。区域资金管理部中专门负责现金池管理的工作人员，需要每日登录拜特系统，对各项收入资金的归集情况进行查询并完成相关凭证的打印、留存。当成员单位需要使用现金池当中的资金完成对外支付操作，即进行支出资金下拨时通常需要运用联动支付方式完成该项资金支付操作，即成员单位对外支付资金时，区域二级资金中心从总账户中下拨一笔等额资金到其指定银行账户对外支付。若区域规模较小资金体量不大，也可采用自主支付模式。具体来说，在实际开展对外支付的过程中，成员单位需要优先使用当前账户资金余额进行对外支付。如果当成员单位账户资金余额不足，可直接向二级中心申请资金借款后，实现对外资金支付。不仅如此，区域总部资金管理部在每年年初将会通过结合各成员单位的实际库存当量要求、年度销售计划、自有资金等，对其在资金中心借款额度上限进行相应调整，随后经由区域领导班子审议批准，成员单位可在对外资金支付时享受随借随贷。

（三）资金计划与预算控制

在现金池管理模式中，汽车经销商集团企业需要对现金池支付权限进行明确规定。区域资金管理部制定结算制度，统一结算方式、时间、规范结算行为，同时导入预算管理控制机制，制定资金分级授权管理办法，对成员单位结算业务中资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性;兼顾成员单位各自经营灵活性、积极性。资金集中结算是预算的坚实基础，全面预算最终体现在资金预算上。通常在区域年度资金需求预算制定后，通过连续对未来3个月的现金流预测滚动更新，有助于区域对整体未来资金盈缺进行动态把握。对于资金预算的分解和实施，主要采取“月预算、周计划、日控制”的流程。区域各成员单位每月28日需编制下一月度整车进销存计划，并且将其上报至区域总部销售管理部进行汇总，报区域领导班子会议审批。审批后采购计划交由区域资金管理部按品牌特性配置资金。区域成员单位必须在每月1 日前将当月资金支付预算在系统中完成，如果未在支付预算明细系统中录入，将不能对外支付。在预算范围内的支付一旦支付指令确定，并提交到系统，系统会自动完成对外支付。即以上这种方式是资金集中与灵活性有机结合。通过资金集中调配实现区域资源合理配置，从而使得区域各子公司能够切实遵循资金计划开展资金对外支付活动。

（四）统一现金池结算规则

为了实现对现金池管理模式在使用过程中的有效管控和统一规范，CGA汽车公司立足自身实际情况专门为现金池管理制定了相应的结算规则。该集团企业规定每日日终需进行现金池结算操作，各成员单位需要对当日资金头寸进行准确统计。集团企业总部通过结合各成员单位提供的现金日报表，对其进行汇总整理。在CGA汽车公司各区域资金管理部部门负责制定区域存款利率与贷款利率，区域平台公司作为贷款主体实施统借统贷管理模式，各成员单位不单独向银行进行贷款操作，所有成员单位运营资金短缺直接在系统申请借款并获得资金，借款利率按区域平台公司向银行贷款的综合利率计算并收取，活期存款利率也参照人民银行当期活期利率计算。二级中心需要在每月月底进行借款利息的结算，每季对成员单位活期存款结息，随后根据利息收入与支出从成员单位在资金中心账户中划出或划入。

三、关于优化汽车经销商集团企业现金池管理成效的建议

（一）重视相关风险评估考核

通过对CGA公司现金池管理模式进行分析可知，汽车经销商集团企业在日常运营管理中，资金一直处于动态流动状态。本文认为，想要有效提升汽车经销商集团企业现金池管理成效，实现对公司各项资金流动情况的实时动态监管，还需要结合集团企业实际情况积极建立相应的风险评估考核机制。在准确分析现金池管理中的潜在风险下，制定出相应的管理方案以有效扩大集团企业现金池收益。如CGA公司广西区域公司在收购SZPF集团后，迅速在深圳设立现金池模式，为鼓励新进的各成员单位积极在现金池账户进行资金归集，采取高息揽存对现金池中所有成员单位进行定期考核，通过季度在管理报表利润还原方式提升成员单位总经理考核利润，让成员单位管理层重视资金归集率。

（二）对监控额度管理需细分

1.细分额度

通过根据集团企业的实际情况将额度细分成三种类型：正常状态下的额度、临时额度以及专项额度。一般正常额度中需要在立足日常采购等基础上，将库存当量以及保证金比例分别设置为基本值1.5%-20%，按照当年预计销售收入将其与库存当量和保证金比例相乘，所得乘积在与相关系数相乘之后除以12即可得到日常采购以及拷车需要的具体额度，通常在计算过程中该项系数取值为1.2。当成员单位临时出现大额拷车等情况时将会出现相应的临时额度，而当成员单位因为融资租赁或是基础工程建设等原因导致资金占用时，便会产生相应的专项额度。此时通过对额度进行具体细分，有助于汽车经销商集团企业更有针对性地监督管控现金池下各成员单位的借款额度以及资金使用情况。

2.监控额度

在完成额度的细分之后，需要根据具体额度展开相应的监督与管控。对于正常额度，每年需要在成员单位基于次年预算口径的全年销售收入之上开展精准的匡算工作，随后将匡算结果及时上报至总经理办公会等决策机构进行严格审批，待审批通过后再予以实行。对于其他类型的额度，则需要汽车经销商集团企业严格依照专款专用原则，要求各成员单位在结合其真实经营状况的基础上，向决策机构提交关于增加联动支付余额上限额度的申请，并对具体额度使用计划等进行详细说明。再依次经由成员单位的财务经理以及总经理和总部分管领导进行严格审批后予以实行。

（三）建立健全配套考核机制

为了有效提高相关工作人员的工作积极性，并防范到期未及时归还额度等情况，还需要在汽车经销商集团企业运用现金池管理模式的过程中，专门建立相应的奖惩机制。如CGA公司，由集团企业总部定期利用服务费形式向成员单位收取相应罚息金额，并为其开具相应发票。通过收取相应的服务费用进而使得各成员单位经营管理人员能够正确认识现金池管理的重要性，加大对回款的关注力度。

（四）提高工作人员综合素养

在汽车经销商集团企业运用现金池管理模式的过程中，相关工作人员自身的业务能力以及专业素养水平也直接影响着现金池管理工作成效。本文认为，在对汽车经销商集团企业现金池管理进行积极优化的过程中，同样需要高度关注提高相关工作人员的综合素养。一方面集团总部需要深入挖掘内部优秀员工，并主动为其提供有关现金池管理的专业培训，使得工作人员的专业业务能力可以得到有效加强。另一方面集团总部也需要积极从外部聘请在现金池管理中具有扎实业务能力与较高核心素养的优质员工，以此有效提升总部的资金规划与配置能力，使得总部可以在现金池管理模式下做出正确的决策决议。

（五）提升资金系统与ERP协同

CGA公司所采用的资金管理软件为拜特系统，ERP所采用的是SAP系统，资金管理相关的主数据在资金系统管理;因此通过资金系统与外部系统建立起数据的无缝对接，将信息孤岛连接起来是迅速提升管理效率的关键。

结束语

综上所述，在汽车经销商集团企业中运用现金池管理模式，可以在有效协调集团总部与各成员单位利益关系、资金关系的基础上，实现对集团企业资金的集中、有效管理。因此各汽车经销商集团企业需要在正确认识现金池管理模式的基础上，通过结合自身实际情况，从注重提高相关工作人员综合素养、建立健全风险评估与考核机制、细分额度并加强相关管控以及提升系统协同等工作的方面入手。进一步优化现金池管理模式，使其能够在汽车经销商集团企业中充分发挥自身应有效用，实现精细化管理提升核心竞争力。

参考文献：

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