中国非家族企业的“家”文化治理格局浅析

吴茜

摘要：民营企业具有包括“家族企业”与“非家族企业”在内的两种基本形态。受我国历史、社会、政治、经济等诸多因素影响，我国部分“非家族企业”也呈现出明显的具有中国特色的“家文化”治理特征，表现出重视创业者的绝对影响、强调过分亲密的员工关系、依赖内部提拔等诸多特点，本文将从该现象形成原因、竞争优势、潜在问题及解决方案等方面进行探讨，分析该现象的植根土壤和多方影响。

关键词：非家族企业;家文化;企业管理;组织公民行为

1.如何界定“家文化”治理格局

“非家族企业”与“家族企业”相对，就是指资本或股份主要控制在不具有任何血缘或亲缘关系的一个或多个主要管理者手中的企业，这一类企业为确保稳定长久的治理往往突出塑造“家文化”。

中国社会的结构实际上是“一根根私人联系所构成的网络”，企业式“家文化”也在此社会结构的基础上产生，也可称其为“关系文化”。可将其归结为四个主要特点：一是重视作为创始人的“大家长”的绝对控制力和影响力;二是强调过度亲密的企业内部人际关系;三是人为建立企业员工的对“家”的归属感和所有权，股权激励是其主要表现形式;四是管理中重视关系的维护和平衡，对人不对事、非标准化、灵活的管理流程。

2.产生原因探讨

2.1儒家“宗法”文化的源头

韦伯认为，中国人的信任是“建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系”上面的， 是一种凭借血缘共同体的家族优势和宗族纽带而得以形成和维系的特殊信任。因此对于不具有血缘或宗族关系的非家族成员来说，中国人的信任是非常脆弱的。在非家族企业中，为避免这种不信任所带来的危机感，建立血缘关系之外的亲密联系就成了迫切的需要。强化控制并不是简单地把具有血缘关系的人员安置在核心岗位上，相反，通过加强对非家族成员的情感投资是效率更佳的选择。

2.2企业制度建设中退出渠道和机制不健全

西方已经形成健全和完善的现代企业制度，实现了两权分离和专业化经营，而与此相反，我国企业制度尚处于建设阶段，典型表现即专业经理人制度的缺失。在创业型企业规模扩大而经营趋于稳定的阶段，出于企业社会形象的单一化塑造、管理人员培养制度不完善、信息不灵敏、社会要素（如政府关系、社群关系、资本关系）维持等诸多因素的考虑，创业人依然保持着高度的控制权，难以平稳退出。

2.3“激励”机制的极致发挥

错位竞争是时代的选择，竞争是“人”的竞争，为了降低员工流失率、提高員工的满意度，各企业均从自身状况出发为其员工尽可能多地提供保健因素之外的激励因素，以起到“双赢”的效果，如海底捞、德胜洋楼等企业均为激励政策极致运用的典范。激励因素通常包括良好的人际关系、企业对于员工的认可、明确的职业成长路径、工作成就感等。

2.4组织公民行为

美国学者Bateman & Organ提出了组织公民行为的概念，即“自觉自愿地表现出来的、非直接或明显地、不被正式的报酬系统所认可的、能够从整体上提高组织效能的个体行为”。这种行为是一种个人的资源行为，本质动机仍然在于使个人获取回报，但组织公民行为的回报是模糊的义务行为，有无回报具有不确定性。组织公民行能够对企业良好的人际关系的形成和员工的努力行为做出一定的解释。

3.制度设计优势

3.1高速成长阶段的超稳定性与凝聚力

“家文化”制度设计在企业高速成长阶段呈现出明显的优势。强有力的企业管理层可以使得处于动荡复杂的竞争环境中的企业政策具有高度的一贯性和连续性，起到连续施加、及时调整、收放自如的效果;紧密的情感联系与内部晋升制度，有利于减少人员变动与流失，从而减少人员招聘与再培训成本，同时保护企业稀缺资源和保守商业秘密，减小核心资源流失而导致的竞争威胁;通过股权激励将各级员工命运和企业命运捆绑在一起，打造具有高度凝聚力和生命力的团队，降低道德风险，使企业得以在较低的管理成本下进行长期稳定运作。

3.2自顶向下的决策程序改进运营效率

在纵向合作方面，一个集个人魅力与法定权力于一身的极具权威的实际领袖对于带领团队发展企业具有重要意义。企业内部的多权威共存导致的内部竞争往往造成不必要的资源浪费与耗散，严重的则会导致企业政策冲突和运行失灵的严重后果。而“家文化”机制企业往往以一个或多个“创业者”或“拯救者”为核心运作，形成具有高度一致性的控制团队使得信息沟通更有效、政策制定更迅速、执行更彻底。

4.模式存在弊端

4.1规模扩大过程中情景的复杂化挑战关系信任

“家文化”体制主要建立在关系信任的基础上，这对于初创期企业更为有效。而当企业规模不断扩大，企业面临着技术、市场、财务等多方需要，对于“大家长”来说，以其个人的管理能力和经验很难同时完成多类各具专业性的工作，易于引发信任危机;从企业内部关系来看，员工人数膨胀，层级增多，人际关系走向复杂化、工具化，信息不对称日益严重，如果没有基于健全制度的信任，仅凭情感上的亲密联系是难以持续长久的。

4.2大股东的身份权威导致监督体系部分失效和舞弊行为

自上而下的决策体系在提高了运作效率的同时也表现出明显的弊端，在一定范围内德行垂范起到的激励和引导作用在权威过度强化的情况下转变为抑制作用。举例来说，员工对领导者的行为具有极度的敏感性、反馈沟通的作用不能得到有效发挥、官僚主义容易滋生等。

4.3封闭排他的单一内部人才培养渠道导致人才流失，不利于创新

就内部人才培养渠道而言，该模式具有封闭和排他的色彩。以海底捞“店长带学徒”的人才培养模式为例，这仅仅适用于专业化色彩不强的重复性工作，同时其对于高素质人才的吸引力十分有限，不利于技术创新;员工内部推介模式也容易形成以地域、亲属关系为中心的帮带关系，当这种群体关系脱离管理者的控制时，将会给企业运营造成不可控的巨大影响。

5.解决方案

5.1创始人退出机制和职业经理人继任

创始人是民营企业初创期的核心和灵魂，他们利用可获得的资源创设企业并引入制度和创造力，在企业初创和成长期起到了非常关键的作用。然而，受制于市场竞争和创始人个人局限，创始人离继任交接成为非常必要的问题。张京心等人以美的集团的权力交接为案例，指出过程培养、制度安排、文化传承三个必要路径，而在此过程中，完善的治理机制、科学的管理制度和现代的企业文化是非常重要的，完善的离继任制度可以最小化创始人能力不足和权力交接的风险。

5.2内外并用的人才引进机制

企业规模扩大，仅仅依靠专业水平较低的人才的再训练已经不能满足企业发展的要求，这时就要求经营者开放地引进各类专业化人才，为他们创造实现价值的平台。而原先依靠基层晋升和内部培养的员工往往产生排外情绪，因此，应该通过制度设计将企业活动和岗位加以区分并在企业制度和招聘过程中有明确的说明和规定，使专业化人才与非专业化人才的培养路径区分开来。并同时进行员工持股计划（ESOPS），充分利用企业内部资源、降低成本，也可以利用外部资源引荐先进的技术和制度进一步发展，双管齐下，从而获得人才上的竞争优势。

5.3谨慎、规范上市，实现融资多元化

创始人的退出必然导致其所拥有的专有资产减值，而企业上市是获得大量资金的有效渠道，但企业上市也有诸多风险，如高额的上市成本，上市带来的利益关系打破重构，以及来自于竞争对手的控制风险，因此企业应当权衡利弊，在做出上市的决策之前进行全面分析，做出上市决策后也要对包括管理架构、资本结构、企业文化等多方面进行改革，以适应市场和竞争需要。

5.4企业文化重构和参与式管理文化塑造

关系信任转向制度信任是极其必要的，应当由对“人”对信任，包括对管理者个人魅力的信任和对内部员工人际关系的信任转变为对“制度”的信任，使得公司内部规定清晰明确，公平合理，实现由“人治”到“法治”的转变。

参与式管理不仅仅是基层员工在其工作范围内对其自身工作绩效改进提出的建议，而应当从其自身或所在部门的角度出发，发现企业运行问题并向上沟通，群策群力，共同为企业长久发展做出贡献。

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