煤炭企业集团建设财务共享服务中心探讨

栗兴仁

【摘 要】 煤炭企业集团面临市场竞争，多数企业运用先进的管理方式支撑企业发展不足。利用现代化信息技术，以建设财务共享服务中心为突破，可以加快企业财务管理转型，提升整体管理水平。煤炭企业集团在建设财务共享服务中心的过程中，需要根据职能定位和行业特点进行共享模式和平台构建，在统一财务制度、统一会计核算、统一业务流程、做好财务标准化工作的前提下，以科学系统的方法论去指导实施，方能实现建设效果，为实现高效规范、协同融合的集团财务管控体系建立基础。煤炭企业集团建设财务共享服务中心需要立足于管理思维的超前性、组织模式的先进性和技术路线的可扩张性，以真正实现管理上的弯道超车，从而赢得竞争优势。

【关键词】 煤炭企业信息化; 财务共享服务中心; 财务转型

【中图分类号】 F232  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）03-0002-06

共享服务是一种创新的公司战略，在信息化技术发展和“互联网+”应用的支持下，企业集团建设财务共享服务中心成为实现财务转型的一条重要途径。目前，对于探索和规划建设财务共享服务中心的煤炭企业集团如何基于共享理论和实践案例，结合行业和自身实际确定好建设模式、路线、方法，做好决策，需要深入研究思考。

一、煤炭企业集团建设财务共享服务中心的必要性

财务共享是通过将企业分散在各个运营单元中易于标准化和规范化的财务业务进行流程再造与标准化，并由统一设置的财务共享服务中心集中进行处理，在降本增效的同时，使得财务人员更加关注企业的管理会计工作、更多地参与业务与运营，推动企业财务转型，全面支撑集团企业的管理决策，更好地为集团的经营管理服务。

财务共享服务中心的作用包括以下方面：一是降低财务运营成本。企业是以盈利为目的的经济体，建立财务共享服务中心可以降低操作和执行成本，有效提高经济效益。二是提高财务运营效率。通过组织集中、流程标准化，提高财务运营效率，加强快速反应能力。三是加强集团管控能力。借助财务共享服务中心的实施，增强集团管控，减少人为控制，降低战略扩张带来的风险。四是推动财务转型升级。通过建立财务共享中心，实现财务团队专业分工，使财务职能由交易处理向决策支持转型。五是支撑企业战略转型。通过财务共享服务中心的建立和实施，减少核算组织的重复设置，促进核心业务快速发展，并以财务大数据分析保障企業战略的执行。

煤炭企业集团建设财务共享服务中心，在财务战略和集团战略两个层面上均有必要。

（一）煤炭企业集团财务转型的必要

多年来，我国煤炭企业集团在兼并整合、技术提升、增加主业投资和多元化投入等情况下，企业规模越来越大，管理层级越来越多，核算层级庞杂，部门重叠设置，人员多、成本高、沟通不畅等问题愈发明显，致使整体管控力度较弱，决策效率低、执行难，运营风险高。通过构建财务共享模式，在核心管理层面实现集中、分工、专业、标准处理，在提升财务工作价值、提高财务质量和效益的同时，可以有效地实现财务集中管控。财务共享服务中心建设的过程就是财务自身变革的过程，它以流程标准化为基础，是信息化和管理现代化的进一步应用，对企业财务转型具有里程碑意义。财务共享服务中心建设需要改进和完善大量基础工作，包含财务信息系统的统一、财务制度的统一、会计核算的统一、业务流程的统一等。通过财务共享服务中心建设，不仅可以解决煤炭企业信息化程度低的问题，而且可以解决管理粗放、标准化不足的问题，使企业管理模式和管理水平提升到一个全新层次。

（二）煤炭企业集团战略发展的必要

2016年下半年，伴随宏观经济的整体复苏，在国家去产能相关政策的强力调控下，煤炭价格开始企稳回升，但煤炭企业经营形势尚未根本好转，依然面临严峻的风险和考验。绝大多数国有煤炭集团受长期计划体制的影响，经营模式存在效率不高、价值提升不够、发展动力不足等问题，制约着企业的快速发展，无法形成核心竞争力。煤炭企业集团为追求长期高效发展，必须由追求产业规模向提升经营效益转变，由集团信息监控向集团资源整合转变。财务共享服务模式不仅可以实现财务共享，而且可以推进业财融合，实现业务共享，进而推进企业的战略实施，故建立财务共享服务中心是企业进一步发展的需要。

二、煤炭企业集团建设财务共享服务中心的可行性

政策支持、成果借鉴、信息技术、人员基础等多方面因素，使煤炭企业集团建设财务共享服务中心具备了可行性。

（一）政策支持

1.共享理念

十八大五中全会提出了“共享经济”概念，十九大明确了“坚持共享”的发展理念，以信息化为手段、以大数据为特征的共享服务与管理理念已成共识。从财务共享角度而言，2013年12月6日，财政部就以财会〔2013〕20号文印发了《企业会计信息化工作规范》。其中第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这些内容和制度为我国大型企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。

2.财务转型

2014年，财政部出台了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，并在意见中明确“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心”。

3.国资委倡导

国资委颁发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价〔2011〕99号）明确提出：具备条件的企业，应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务。

（二）成果借鉴

从1981年福特首先建立财务共享服务中心以来，在全球几乎每个行业都能找到采用财务共享服务的领先公司和最佳实践。仅截至2000年，有超过60%的财富500强企业已经建立财务共享服务的组织结构[ 1 ]。随着信息化技术发展和互联网时代的到来，我国已有一大批企业较早实现了财务共享服务，建立了财务共享服务中心。如中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、苏宁电器、中国铁建等，他们的成功经验为煤炭企业集团财务共享服务中心建设提供了较丰富的成果借鉴。

（三）信息技术

互联网时代，以移动互联、大数据分析、云计算等为代表的新技术特征正彻底改变着会计行业，推动了财务管理模式的变革。在新技术下，实现了网上办公、移动办公、实时通讯，能够与外部相关服务、监管系统实现互联互通，实现了电子票据、电子发票、电子档案等应用，互联网支持了财务共享业务模式的发展，在技术上具备了安全保障和效率保证，更有利于财务共享平台朝着全面支撑企业管理会计的方向转型。

（四）人员基础

煤炭企业集团在发展过程中打造了专业水平较高的会计人员队伍和管理水平较高的干部队伍，形成了人才培养模式和机制。企业会计队伍稳定，业务基础扎实，财务人员对企业发展的认同性强，价值观念变化快，业务上有主动改变的需求，能够适应财务共享建设要求和财务转型要求。

三、建设财务共享服务中心的前提和基础

建设财务共享服务中心是一个标准化、集中化的过程，其前提和基础是要做好“六个统一”。

（一）统一思想认识

财务集中管控为财务共享中心的主要目标，势必要改变各层级财务部门的体制和编制，财务人员结构必将发生较大变化。同时，在不同程度上也会打破各层级权力分配格局，对管理权进行再分配，必然会改变固有的管理模式和方法，触动原有利益格局，使推行过程受阻，这就需要企业“一把手”来推动，提高各级管理人员对财务共享建设的作用、意义和长远影响的认识，要在全局取得一致认同、一致行动，方能取得较为理想的效果。

（二）统一信息系统

统一信息系统包括统一财务核算系统和统一信息平台两方面内容。在统一财务核算系统的基础上，搭建规范统一的信息系统平台，通过全流程的系统支持，实现对业务层、核算层、管理层和决策层的全面覆盖与支撑。财务共享服务中心统一部署信息系统，统一设置核算规则和控制标准，实现数据收集、数据处理、数据展现的标准化和统一性，所有凭证由系统根据业务单据按照凭证规则推式生成，无需人工填制，核算数据在共享中心统一保存。

（三）统一会计政策

在遵循会计准则和法律法规的基础上，制定煤炭企业集团统一的会计政策，既要做到基本会计政策的统一，包括会计分期、会计估计变更等，又要依据煤炭企业集团多元业务的实际，制定分行业、个性化的会计政策，兼顾会计实务的多样性和复杂性。所以，统一会计政策是一个具体和细化会计制度的过程，要符合共享业务统一核算的要求，且具备一定的灵活性和适应性。

（四）统一会计科目

财务共享标准化要求必须做到全集团会计科目名称与编码的统一，保证财务数据的一致性。统一会计科目实际上是一个统一会计核算办法和建立财务集中管控模式的过程。会计科目的使用是会计核算的结果，需要对全集团、各行业既有核算办法进行修订，对不规范、不完善、不细化的内容进行重新修改、补充，在此基础上，形成全集团统一的会计科目体系和具体的会计科目说明，以支持财务共享服务中心建立基础数据。之所以要建立集中管控模式，是针对建立共享中心的企业集团而言，需要依据集团及所属子集团财务管控要求，确定统一会计科目的级次，如果集团统一到末级，则为强管控，未来的数据穿透力强，这方面需要煤炭企业集团根据自身实际和职能定位确定。

（五）统一业务流程

财务共享的路径就是业务流程化、流程标准化。以流程化、标准化、系统化运作为目标，通过PTP（从采购到付款）、OTC（从订单到收款）、ATR（从账务到报表）三大核心流程进行财务核算流程分工，为有效提高工作的专业度、效率及准确性提供保证，确保核算质量。统一业务流程需要对各项流程梳理到末级，并进行流程再造，植入共享中心運行系统，使审批、传输、控制的自动化成为可能。

（六）统一数据标准

实现财务共享需要建立统一的主数据库，从数据采集、加工、处理、报送各个方面实现数据标准的规范统一，强调数据一点录入、信息全程共享。通过搭建统一的主数据管理平台，明确各类主数据的持有者。持有者要对主数据的标准和准入准出流程进行统一管理。

四、建设财务共享服务中心的实施方法和步骤

建设财务共享服务中心需要以成熟的理论为支撑，建立财务共享实施方法论体系，并将实施方法论贯穿于实施全过程，使财务共享建设能够全面而有效推进。

（一）实施方法论体系

SPORTS模型作为一种成熟且全面的方法，在各个企业财务共享建设中被广泛应用。SPORTS模型涵盖了共享建设的六个方面，包括场所、流程、组织和人员、法律及规章、技术、服务关系管理[ 1 ]。

1.场所

选址作为共享中心建设的关键因素，对员工的士气和流程效率有重大影响。从选址需求上看，考虑的因素包括运作地点、需要什么样的设备以及试图创建的文化氛围;从选址决策上看，应考虑就近原则、服务导向原则、成本最先原则和劳动力素质最优化原则等。

2.流程

共享的核心也是流程的共享，流程标准化、科学化是财务共享得以高效运作的基础。财务共享中心建设有关流程改造的主要思路是不断分析、鉴别、改进、优化现有业务流程;流程设计描述了共享中心和业务单位之间新的工作方法，形成了操作模式的支干，并对其他所有元素产生影响。

3.组织和人员

财务共享服务中心的建设过程就是与流程体系匹配的组织体系架构和人员团队建设的过程。组织架构、岗位设置和职责说明，要求适当的人在适当的时候和适当的地点做适当的事，需要借助一定的组织变革理论和人员测算方法完成组织变革目标设定、路径规划以及人员配置、招聘、培养方式的规划和执行。

4.法律及规章

建设财务共享服务中心的过程中，应积极探讨共享业务所涉及的财政、税收等法律法规并提前预备应对措施，搭建符合法律及规章要求的适当的法律实体，有效规避财税风险并获取有利的政府政策支持等。

5.技术

技术驱动业务和流程自动化是财务共享服务中心建设的重要目标。技术方面考虑，包括潜在的技术可能性、有关技术和基础设施变更细节等，财务共享需要有共同的或相关的系统平台，针对现有系统的复杂性，可能需要一个合理整合的中间步骤。

6.服务关系管理

服务管理定义了财务共享服务中心与各业务单位的关系性质，强调与各业务单位之间的法律地位关系、服务关系以及建立的服务机制、结构等，它是一种合作关系，这种因合作而产生的服务关系将取代各单位会计的核算职责。

（二）实施步骤

从国内大型企业集团通常的经验来看，建设财务共享服务中心，主要包括项目准备、调研分析、规划设计、方案建设、上线部署、持续优化六个渐进的步骤。

1.项目准备

项目准备阶段是根据煤炭企业集团战略方向和财务战略要求，以及财务信息化建设需求，针对性地分析市场和经营形势、行业发展趋势、管理管控现状，提出建设财务共享中心的总体思路，对建设的意义和作用进行评价，统一认识，确立目标，并做好项目立项和实施的前提准备，包括调查、学习、研讨，进行可行性分析，做好资金计划、机构筹建、人员安排、咨询招标等各项工作。

2.调研分析

调研分析阶段需引入专业管理咨询机构，并与集团筹建人员一起开展全集团的财务现状调研，工作内容为财务工作内容梳理、财务部门信息收集、财务系统现状收集和财务现状分析。通过财务工作定义表、财务人员工作活动调查、财务人员信息表、财务运营成本信息表、财务信息系统调查表的形式展开调研，最终形成财务现状分析报告。

3.规划设计

规划设计是对财务共享服务中心的蓝图、路线、制度等进行整体设计的过程，一般包括高阶规划和详细设计两个层面。高阶规划需要明确共享中心的战略目标和治理结构，详细设计是围绕组织与人员、业务流程、信息系统、运营系统四个关键要素。通过规划设计，形成建设财务共享服务中心的组织架构和近期、中期及远期规划，明确建设模式、推进路径，从财务标准化顶层设计开始到组织人力、流程设计、运营制度，形成详细的规划设计方案，为指导财务共享服务中心建设提供切实可行的依据。

4.方案建设

方案建设是依据规划设计方案进行实施行动的过程，包括组织和人员安排、流程的迁移、多层次的培训、场地的布置、系统的实施等一系列工作。系统实施主要包括财务共享核心平台、业财一体化和运营管理平台三方面建设内容。财务共享核心平台包含预算管理、电子报账、电子影像、财务核算、电子档案、资金管理、银企互联等系统;业财一体化是共享核心平台与资产、采购、合同、办公、商旅等业务系统的连接和融合;运营管理平台包括共享中心服务受理、任务分派、业务办理、作业管理、质量控制、绩效考核等内容的集成设定。

5.上线部署

对于多元化、多层级的大型煤炭企业集团，建设财务共享服务中心是一项庞大的系统工程，需要按照“总体规划、分步实施、试点先行”的原则，选择试点单位或产业板块以及试点业务范围开展，分期分步达到全集团全业务的共享。上线部署是一个破旧立新的过程，是对方案设计和方案建设的实操验证，关键是用好共享中心运营管理机制，使人力资源适应共享业务管理，实现工作绩效和价值的可衡量性，使人员、系统、业务有机匹配，在上线成功的同时，保证共享中心的运营质量和效率。

6.持续优化

在持續优化阶段，需要建立管理成熟度评价模型，从组织、标准、系统、制度、人员、质量、绩效等多个维度进行综合评价，通过评价，促使财务共享服务中心逐步进入管理规范、标准化程度高的良性运营循环。优化的内容主要包括业务流程优化、信息系统优化、管理制度优化和业务范围优化四个方面，最关键的是建立持续的流程优化机制，不断树立流程优化目标，通过ESIA分析法、PDCA循环等方法的应用，建立自我优化机制，形成持续优化上升的体系。

五、煤炭企业集团建设财务共享服务中心需要重点关注的几个问题

企业集团建设财务共享服务中心，在方法、路线上具有较多的参考案例，但基于煤炭企业集团在组织、行业、管理等方面的特性，需要对一些个性化的问题以及如何保证有效实施的关键问题给予重点关注和考虑。

（一）财务共享服务中心模式的选择

煤炭企业集团多数管理体系庞杂，许多煤炭企业集团以资本为纽带重组多个原矿务局，层级多，管控要求不一。在这种情况下，构建适合集团组织特性、管控特性和战略要求的财务共享服务中心模式至关重要。国内企业集团建立共享中心主要有三种模式：第一种是多中心的模式，即多套IT系统、多个财务共享服务中心，相互间没有关联及协作关系，如中国移动;第二种是集中模式，即一套IT系统、一个财务共享服务中心，如宝钢、中兴、海尔;第三种是联邦模式，即一套IT系统、多个财务共享服务中心，如TCL。此三种模式各有利弊，集中程度高的管控强，建设难度大，周期长;集中程度低的管控弱，易推进，见效快。煤炭企业集团在制定财务共享规划时，需要进行评估论证，选择适合自身实际的财务共享模式。

（二）上市公司财务共享的安排

大多煤炭企业集团都有上市公司，在建立财务共享服务中心时，要充分考虑上市公司数据保密性及安全性，通过独立的组织设计、制度设计，或者通过建立独立的存储数据空间，加强登录人员权限设置等措施，以满足上市公司信息安全需要，并满足监管机构监管要求。

（三）煤炭企业集团行业特性的考虑

国内企业集团建设财务共享的成功案例中，虽然不乏世界500强的超级企业与国内的行业巨头，但大多均有业务单一、网点众多、费用相似度高、标准易统一等特点。而我国大型的煤炭企业，涉及行业有煤炭、电力、焦化、建筑建材、贸易、机电、后勤、金融等板块，且同板块业务复杂多变;同时煤炭作为资源型行业，井下生产系统复杂，环节多、管理粗放、人员素质低、成本标准难统一，财务共享案例与企业实际情况相符度低。煤炭企业集团在建设财务共享服务中心时，要充分考虑这些因素，特别是对于煤炭成本核算和管理，要考虑如何建立标准体系，以有效纳入共享。

（四）财务共享建设方案的细化

财务共享服务中心建设的方案设计决定着今后运营的效率和效果。设计方案细化到什么程度，流程的改进只是对现有模式进行信息化处理或是用更先进、可控、严密、规范、细致的流程取代旧有流程，产生的效果必然不同。做好方案设计需要引进专业管理咨询公司进行专业设计，但企业管理的个性特征、个性目标需要内部人员认真梳理，提出需求。通过专家团队与内部人员的协同，才能定制好适合企业自身情况的建设方案，真正在建设和运营过程中取得良好效果。

（五）业财一体化的推进

以财务共享服务中心的建设倒逼业务系统的完善，推进业财融合是其重要作用。在流程梳理时，要考虑与业务系统的标准化、自动化、规范化衔接，并在信息系统建设中，为供应、生产、销售等链条与财务共享服务中心的融合创造条件，进而引入管理会计方法，真正开展有效的全面预算、绩效考核及成本管理，建立起先进的财务管控体系。

（六）多层次财务队伍的建设

建设多层次的财務队伍，是推进财务共享发展、提高财务人员转型适应能力的重要基础。在财务共享服务中心建设过程中，根据工作进展和共享范围扩大，逐步调整配置，最终形成战略财务、业务财务、共享财务三大人才队伍和管理体系，为实现财务转型奠定人才基础。另外，结合成熟的建设经验，需要在建设初期就开始培养财务系统内部的IT人员参与财务共享服务中心建设，学习财务管理知识，逐步形成自己的IT运营维护团队，为今后共享范围的复制推广、共享中心运营管理、持续优化、降低费用、提高工作效率打好基础。

六、以前瞻性、先进性思维建设财务共享服务中心

对于大型煤炭企业集团，建设财务共享服务中心一般都需要一个较长的周期，而新技术新业态的发展，可能使得共享中心建成之时就已经落后，如果没有前瞻性的思考和布局，其支持企业管理变革的能力将会削弱，后续的升级改造难度也会增大，跟不上企业发展步伐。从前瞻性、先进性上，建设过程应该考虑几方面因素：

（一）管理思想和变革认知要具备超前性

新技术新理念下，管理理论变化日新月异。如北京国家会计学院张庆龙教授研究认为，“互联网+”与会计的跨界融合，将会引爆会计领域的革命。其主要观点：一是赋予“互联网+”后，会计资源从线下走到线上，由相对独立走向资源共享，会计的内部服务功能也会发展成为互联网的“众创空间”，由此产生诸如“云会计”“云审计”“网络会计师事务所”“在线财务管理咨询”等第三方会计审计服务;二是在“互联网+”时代，会计人员可在一个开放的会计服务网路平台上处理各项财务会计事项，从根本上改变过去会计人员独立和封闭的工作单元。在这种情况下，会计服务实行众包模式就成为可能，迎来属于财务人员的“滴滴时代”，引爆会计服务模式的革命[ 2 ]。“互联网+”跨界融合和未来变革对集团企业财务共享的引领或冲击，虽然在短期内不会形成很大影响，但毕竟是未来的方向，应能够认知，充分应用超前理念，优化顶层设计，为未来发展留下空间。

（二）系统配置和组织模式要具备先进性

财务共享建设软硬件配置和系统构建要能够支持云计算、大数据、物联网、移动应用、人工智能等最新技术。“互联网+”、大数据、云计算等新技术的飞速发展，使得财务人工智能或机器人的研究应用成为必然，在今后的财务管理实践中，将会有越来越多的智能化场景。财务智能化由业务流程自动化应用向财务机器人实现自我学习、自我认知能力发展，使得未来财务机器人不仅能够替代共享中心的简单劳动，而且可根据设定的规则和框架进行大量决策，财务共享中心在此基础上，又将迈向更高级别的未来。所以，财务共享服务中心建设要在系统配置上考虑到未来发展需要，同时，充分做好组织架构、模式、用人规则的设定，以提高未来改变的适应性和灵活性。

（三）平台功能和技术路线要具备可扩展性

一是技术平台的全面性。应考虑在一体化平台上实现业务集成和数据共享，同时满足覆盖煤炭企业集团的行业管理特色和主辅业发展定位的要求。二是技术产品的成熟性。技术平台应具备国际先进成熟的管理理念，通过引入国际先进的管理理念，倒逼煤炭企业集团管理模式的变革和提升。三是平台功能和技术路线的可扩展性。经济全球化导致大型企业不可避免地要走向国际化，煤炭企业集团开展国外并购、开拓国际市场将成为必然和常态，财务共享服务中心技术路线的选择也要充分考虑未来集团的业务扩展和国际化的要求。

煤炭企业集团处于传统的能源行业，虽然在历史上做出了巨大贡献，但行业特性和地理位置、作业环境等因素限制了企业现代化进程，多数企业的财务信息化水平不高、管理水平相比其他制造行业较为粗放。“互联网+”和信息技术的发展，正对所有行业的业态模式和传统管理形成颠覆，面对新业态、新模式，各行业都处于同一起跑线，谁能抓住机遇，谁就能脱骨换胎、涅槃重生。建设财务共享服务中心，正是一个奋起直追、弯道超车、缩减差距的好时机，煤炭企业集团应该紧跟时代，抓住契机，实现自我革命和跨越发展。

【参考文献】

[1] 陈剑，梅震.构建财务共享服务中心[M].北京：清华大学出版社，2017：2-19.

[2] 张庆龙，董皓，潘丽靖.财务转型大趋势：基于财务共享与司库的认知[M].北京：电子工业出版社，2018：346-347.